李东生一生景仰曾国藩，视这位儒士出身、百死一生的领军大帅为偶像。他曾把曾氏的格言写成条幅挂在办公室里，他最欣赏的格言是“打落牙齿，和血吞之”。不过在2004年之前，他其实并没有遭遇过曾国藩式的绝地——曾氏在芜湖水战中两次被逼得要跳水自尽。正是在国际化之旅中，李东生才真正抵达了“绝境求生”的苦境，他的“实业之心”被打碎，散落一地，却又必须一块一块地拾起，重新咬牙再战。
“在企业的生命周期中，有时候我们必须作出困难的决定，开始一个更新的过程。我们必须把旧的、不良的习惯和传统彻底抛弃，可能要放弃一些过往支持我们成功而今天已成为我们前进障碍的东西，使我们可以重新飞翔。”当李东生在2006年6月的那个深夜写下这段文字的时候，内心一定无限感慨。他甚至听到了自己身上的“老化的趾甲”被拔下时的痛苦呻吟。
在李东生看来，TCL在国际化历练中的所得要比所失多。
跟所有近30年成长起来的中国企业一样，TCL是从草莽中崛起的企业，它的团队来自五湖四海，它的产业结构是竞争的结果，它的每一寸市场都是在拼杀中夺取过来的，所以，它从来不缺乏“战斗心”。这样的队伍，天生有着对胜利的血性渴望，也有难以避免的“山头文化”，它对速度的信仰远远大于对规律的尊敬。所以，在企业文化的基因上，它有着“闪光的缺陷”。当企业在顺风顺水中高歌猛进的时候，一切矛盾都会被掩盖和消化。甚至在战场拉到国门之外的时候，它仍然相信“中国经验”和“TCL打法”是放之四海而皆准的，正是因为这样的幻觉，让这个从未尝过败绩的团队受到了近乎毁灭的教训。这也就是为什么那篇《鹰的重生》会在内部引起那么大的震动和回应，2万条的回帖背后其实是2万双渴望和困惑的眼睛。企业文化的再造很难在一种静止的状态下发生，它其实是击打和锻造的结果，正是国际化给了TCL这种机遇。
当李东生写下《鹰的重生》时，他知道，自己正在打造“另外”一个TCL。
在企业精神和企业文化上，它应该变得更加沉稳，不再为眼前的得失和风浪所迷惑。
在团队建设上，它必须具备国际化的初步气质。在2004年开始跨国并购的时候，TCL连一个稍显成熟的谈判班子都组织不起来，对国际市场和游戏规则一知半解，如盲人摸象。而到2006年前后，它的团队成员来自20多个国家，常设机构遍及各大洲。在日后，它必定能成为能够成建制地拉出一支国际化团队的中国的跨国企业。
通过并购，在产业布局上，TCL在多媒体和通信两大产业相继实现了全球化生产和营销的目标。
通过并购，TCL在资源上基本实现了全球化配置的能力，在产品技术能力上也有质的提高。
所有这一切，在2004年是不可想象的，而到李东生写下《鹰的重生》的时候，它们都已经隐约地出现在了他的眼前。
在某种意义上，2006年6月14日这个南国的深夜，是李东生和TCL实现“自我进化”的重要时刻。
什么将让鹰重新飞翔
在2006年6月14日贴出这篇文章之后，李东生受到员工强烈共鸣的感召，又在其后的十多天内连续写出了4篇文章，一泻千里，彻底释放，淋漓尽致。
在《组织流程再造》中，李东生提出了“组织再造”的命题。他尖锐地写道：
以往我们赖以生存的机制和支持我们成功的因素，已经不再有竞争力；引以为豪的市场销售组织不再持续创新；产品研发不再有功能和外观设计的领先优势；供应链不再是最有效率和成本竞争优势的体系；组织结构变得臃肿庞大，而经营成本不断提高；对市场和顾客需求反应迟钝；企业组织的激情和活力在减退。
这次变革，要重新审视我们企业的愿景、使命和价值观，重新梳理经营战略、品牌和产品战略，要经历一次企业组织流程的再造过程。在企业组织和流程的再造过程中，不可避免会有组织结构和岗位的调整及裁减。我很同意很多员工提的建议，我们不应该简单地为了降低成本而裁员，更不应该主观地设定裁员的指标或比例，重要的是要根据产业竞争环境的变化以及我们自身的经营战略来构建最有效的组织和流程。在这一过程中，要减少那些不能为公司业务创造价值的环节和岗位，要以简化环节、缩短流程、提高效率和速度为目标，特别要注重简化管理环节和岗位，要加强我们一线业务组织的能力。
在《管理者必须为变革承担责任》一文中，李东生写道：
大家都看到，这几年企业文化被扭曲，滋生了许多不良观念和行为，形成了一些小山头、小利益群体，对企业核心价值观造成了严重损害，这些问题的根源就在于一部分管理干部自身。我在此特别强调，在这次企业变革创新中，我们各级管理干部，特别是各级高管，要从自身做起，要以自省和客观的态度反思自己在实践企业价值观方面存在的问题，要有与自己的同事、下属剖析和讨论这些问题的勇气，要有面对员工反省和改进过往那些不符合企业价值观言行的勇气。只有这样，才能获得员工的信任和尊重，才能实现脱胎换骨般的自我超越，也只有这样，我们才有可能承担带领企业持续发展的重任。
最近我和一些员工座谈，听取意见，也看到了许多员工在论坛上发表的意见和给集团写的建议。很多员工反映，我们许多企业主管并没有真正地参与和推动企业的变革创新，并没有反省自己在管理中的价值观偏离和决策失误，员工感觉不到企业的变革，对一些主管也失去了信任和尊敬。同时这次变革创新活动，要改善集团企业文化和组织氛围。长期以来，我们内部组织封闭，缺乏互相协作的精神，企业之间、企业内部各部门之间资源共享困难、内耗严重，只关注小团队或局部利益，而没有为事业的整体成功承担责任。我们要认识到，产生这些问题的根源主要在企业各级主管。“团队协作、整体至上”一直是我们倡导的管理信条，但我们一些主管在实践中并没有真正落实到言行。自己都没有这种观念，怎能要求员工做好呢？
在对中高层管理人员发出警告后，李东生仍觉意犹未尽，随后又写了一篇《员工的参与是企业文化变革创新的动力》。他认为，戊戌变法失败源于几位君子在金字塔塔尖却试图推动整个金字塔，而孙中山革命成功是因为得到草根群众的支持和参与。李东生在文章中公开说：“我们没有完全得到员工对于组织的基本信任。我已责成有关部门对员工的意见进行处理和督导整改，把不适应企业发展的人淘汰掉。”
在《国际化是中国企业发展的必由之路》一文中，李东生再次强调了国际化对中国企业和TCL的意义：
社会上的一些人将我们企业目前遇到的困难归结为TCL国际化战略的失误，我们自己内部也有部分员工持这种观点，但我并不认同这种说法。过往10年，经济全球化的趋势已经越来越清晰，中国市场的竞争已经逐步变成另外一种形态的国际竞争。不管企业是否走出去，都将面临经济全球化竞争的考验。事实上，我们可以清楚地看到，在我们所处的产业当中，已经高度国际化、能够生存下来的企业几乎都是成功地进行全球化经营的。中国国内市场虽然很大，但我相信，从长远的发展趋势来看，未来中国的消费电子企业（有自主品牌和经营的企业）如果不能成功跨越到国际化经营这个阶段，是很难生存下去的，所以，国际化是中国企业发展的必由之路。敢于先跨出这一步一定会遇到许多的困难和风险，但是，这也为企业持续成长创造了机会和空间。
诚然，目前我们企业主要的问题和困难，似乎都和国际化有关，但是客观冷静地分析我们就会发现，这些问题大多并不是国际化带来的，而是在我们企业内部一直存在。企业参与国际竞争使这些问题比较集中地暴露出来，面对这些问题对于我们企业的发展是必需的。最近，我们对TTE的现状作了全面地分析，虽然业务亏损主要来自欧美业务，但问题若要改善，有80%需要我们提升自身的系统核心能力。我们是能够通过国际化经营来提高竞争力的。
所以，国际化不应该成为我们业绩达不到目标的借口，相反是促进我们竞争力提高、团队管理能力提高的压力和动力！从这个意义来说，我们要通过国际化的进程解决企业内部存在的问题，增强我们的竞争力，改善我们的组织结构和业务流程，建立全球业务的经营系统和竞争能力，并在这个过程中，培养和锻炼我们的队伍，形成能够支持企业成为中国的世界级企业的文化！国际化是我们企业面临的一次巨大挑战，但也是我们实现企业核心能力跨越的一次机遇。
曾经有许多人问我，如果让我再作一次选择，我会不会做TTE和TCT这两个国际并购重组项目，我的答案是肯定会做。但如果有机会让我再做一次，我们会比现在做得更好！我们选择的国际化战略是正确的，但我们确实需要认真总结和反思在国际化进程中的失误。我们缺乏国际化经营的经验，我们对业务并购的风险和困难分析不足，我们对欧美市场的经营环境和规则以及当地员工的文化观念和习惯都不了解……我们可以为国际化的困难和挫折找出许多理由，但这丝毫没有意义。就像鹰每次的搏击要抓到猎物一样，我们要通过总结和反思，改善和提高我们的组织能力，实现国际化经营的目标。面对困难，我们不应该动摇信心，更不应该相互指责埋怨，我们要利用这次国际化经营的挑战和机遇，提高我们的组织系统能力，提高我们员工团队特别是管理团队的能力。同时，在国际化过程中我们要继续巩固我们的国内市场，要保持和发扬中国企业固有的一些竞争优势。我们要通过国际化让我们的企业、我们的产品和品牌在中国市场有更强的竞争力和更好的市场地位！
最后，李东生以总动员的口吻对全体TCL人发出了召唤：
有这样一种理论：每个人都有自己的职业生涯周期，而他所从事的产业也有自己的生命周期。如果人的职业生涯周期的黄金阶段与所从事产业生命周期的黄金阶段能够重合的话，他会有机会取得更大的事业成就。我们正处在中国走向世界、中国经济全球化的重要发展阶段，而我们这一代人的职业生涯黄金周期正赶上中国产业国际化发展的黄金周期。我们应该把握这个良机，承担起我们的责任，为TCL的国际化，为中国建立起自己的世界级企业，为通过实业强国实现民族复兴而努力。这也是我们这一代人成就自己的事业目标，实现我们光荣与梦想的机遇！让TCL走向世界，让我们赢得中国和世界的尊敬！
从“赢在中层”到“鹰系工程”
《鹰的重生》系列文章的发表让TCL新的企业文化建设有了一个很好的开端，接下来需要更好地纵深拓展，以开花结果，落地生根。
在薄连明的建议和推动下，李东生亲自带队，组织了150位公司最高管理者共同参加“延安行”户外体验活动，率先进行了“鹰之重生”户外活动。以“恪守核心理念，成就全球领先”为主题，进行了相互关联的4个项目：黄陵祭祖——重铸精神；宝塔誓师——鹰之重生；高原穿越——磨砺意志；壶口放歌——燃烧激情。
四天三夜艰辛的共同经历和感受将大多数人凝聚在了一起。李东生说：“延安行的效果非常好。共产党到延安时不到3万人，毛主席离开延安后不到3年就夺取了政权。在延安的13年中，共产党完成了自身组织的变革创新。”
随后，约有600多名高层管理者参加变革创新动员大会及企业文化变革创新系列培训，并召开了千人誓师大会。通过多位高管共同分享企业文化变革的理念，沟通愿景，凝聚共识。
2006年9月15日，TCL集团召开首次文化变革创新推进小组联席会议，时任TCL集团副总裁，后在2011年6月接任TCL集团总裁的薄连明被任命为推进小组组长。
TCL文化的变革并不仅仅停留在口号上，而是执行到位。TCL行动的纲领归纳为“三改造，两植入，一转化”。
“三改造”是改造流程、改造学习、改造组织。从头开始，改造TCL的学习，要形成学习性组织。
“两植入”是指将TCL核心理念植入到人才评价和用人体系当中，植入到招聘和考评体系当中，总之，要将理念植入到操作的土壤当中。
“一转化”，是将企业的愿景和个人的发展结合起来，转化为组织和员工个人的愿景，员工才拥有动力。
这次文化变革带来最直接的效果是，坚定了TCL进行国际化的决心，公司上下员工士气得到提升。
