产品好不好，是从市场角度，而不是从质量角度判断的；是从消费者角度看，而不是从企业自己的立场看的。
用长远的眼光来看市场营销时，就会发现竞争往往会演变成两个主要对手之间的较量。在此，我们将双方定义为市场领导者与市场挑战者。
市场挑战者针对市场领先者发起的进攻可以采取的攻击策略主要有正面进攻和侧翼进攻两种。在阶梯竞争法则中，百事可乐针对可口可乐所发起的进攻就是正面进攻的典范。在这里，我们将把注意力集中在侧翼进攻上。
侧翼进攻就是集中优势力量攻击对手的弱点，有时也可正面佯攻。牵制其防守兵力，再向其侧翼或背面发动猛攻，采取“声东击西”的策略。侧翼进攻可以分为两种：一种是地理性的侧翼进攻，即集中力量攻击对手相对薄弱的地区。例如，IBM公司的挑战者就是选择一些被IBM公司忽视的中小城市建立强大的分支机构，获得了顺利的发展。另一种是细分性侧翼进攻，即寻找市场领导者尚未很好满足的细分市场，集中开展营销。
例如，德国和日本的汽车生产厂商就是通过发掘一一个尚未被美国汽车生产厂商重视的细分市场，即对节油的小型汽车的需要，而获得极大发展的。
无论对于营销还是军事来说，侧翼战都是一种类似赌博的大胆行动，而且是一场豪赌，必须要对每天乃至每时每刻进行周密计划。许多军事指挥官把大量时间用在制定作战计划上，试图找到发动侧翼战的方式。美国麦克阿瑟将军领导的仁川港登陆就是一次成功的侧翼战。
比起其他战略形式，侧翼战更需要掌握优势原则：
在竞争较薄弱或暂无竞争的地区展开。你不会让伞兵在敌人的机枪口上跳伞吧，自然也不会把产品送人对手已占领市场的虎口之中。发动侧翼战并不需要像市场领先者那样推出新产品、新技术或新服务，但你的产品中必须有创新或独特的部分，让客户对你有新的认识。奔驰曾在高档汽车市场向凯迪拉克（CadiUac）发动侧翼战，使后者的潜在客户转而购买奔驰，因为他们已经习惯了“买最好的”。
侧翼战必须采用战术奇袭。与正面进攻不同，侧翼战几乎是不可预见的，因而在战术中奇袭变得至关重要。奇袭强度越大，迫使领先者做出反应进而设防的时间就越长。同时，奇袭还能削弱对手的士气，让竞争对手暂时茫然不知所措。
追击同进攻本身一样重要。不幸的是，许多公司取得了暂时的胜利，即实现了销售目标后，就停止了行动。如果用来进行侧翼进攻的产品开始取得成功，必须乘胜追击。
侧翼战最常见的形式是低价战。在美国汽车出租市场上，巴杰特公司（Budget）既不是市场领先者，也不是处于二、三位的挑战者。但巴杰特以低价向Hertz和Avis发起了侧攻。稍获成功后，又与国家租车公司争夺市场第三的位置，这就是运用了追击原则。
侧翼战不属于谨小慎微的人，它需要胆识，既是豪赌，就有可能大获全胜或一败涂地。它需要独到的眼光和远见，因为这是在创造或挤进一个新的细分市场。它需要市场领先者的“配合”。IBM。曾经低估了PC的市场潜力，结果使Apple得以迅速发展。
最后是速度，生产时间和进入市场的速度。丝毫不能惊动对手，以迅雷不及掩耳之势在薄弱地区发起，再向其他区域长驱直入。
