用尊重打开下属的心灵
在日本神户的一家华人开的夜总会里有一个员工，在来这里工作之前，他曾经在好几家外国人经营的公司服务过。但他运气太差，无论他怎样努力工作，这几家公司的老板都认为他不听话。他们总是不说明理由，就随便开除员工。他工作的最后一家公司，老板以遗失东西为由，把他和所有有嫌疑的人都炒了鱿鱼。
此后，他才来到这位华侨开的夜总会谋生。
就是这名员工，有一天，在他上班的时候，看见办公室的桌子上摆放着一个大蛋糕。但他并没在意，一会就把这件事忘记了。
突然有人通知他说：你太太马上就要到公司来，是董事长请来的，听说是为了一件非常重要的事。
这位员工心中猛然一惊，忐忑不安起来：又出了什么事？
就是这时，公司广播，通知所有员工到办公室去。
董事长步入办公室兴高采烈地宣布：生日宴会现在开始。
而公司里只有他一个人是今天过生日。于是他机械地坐在被指定的中央位置上，而妻子被安排在他的旁边椅子上坐下了。
桌子上面放着他上班时看到的蛋糕，上面用巧克力写着他的名字。他的眼睛湿润了，自己的生日都记不得，董事长却在百心忙之中亲自来主持宴会，他有点受宠若惊。
董事长又接着宣布公司特许他休息一天，带太太出去玩一玩。
从此以后，他更加努力地工作。
俗话说：士为知己者死。不知道你在生日时，如果遇到老板这样的安排，心里会有什么感动？我想这种感觉一种是非常甜蜜而温馨的。而如果你是老板，假若也像这位老板一样尊重自己的员工，那么，只怕你不想成功都很困难啊！
一般说来，人们在与自己同等级、同层次的人讲话时，表现比较正常，行为举止都会比较自然、大方。但是，在与比自己地位高的人交往时，就可能感到紧张；表现比较拘谨，并且自卑感强；相反，在与社会地位低于自己的人讲话时，就会表现得比较自如、自信，甚至比较放肆。
因此，上下属之间的讲话，上级要力求避免采取自鸣得意、命令、训斥、使役下属的口吻说话，而是要放下架子，以平易近人、尊重的方式对待下属。这样，下属才会向你敞开心扉。谈话是双边活动，只有感情上的贯通，才谈得上信息的交流。
尊重的态度，除说话本身的内容外，还通过语气、语调、表情、动作等体现出来。所以，不要以为是小节，纯属个人的习惯，不会影响上下属的谈话。实际上，这往往关系到下属是否敢向你接近。此外，上级同下属谈话时，要重视开场白的作用。不妨与下属先扯几句家常，以便使感情接近，打掉拘束感。
出于尊重的原则，上级同下属说话时，不宜作否定的表态：你们这是怎么搞的？有你们这样做工作的吗。在必要发表评论时，应当善于掌握分寸。点个头，摇个头都会被人看作是上级的指示而贯彻下去，所以，轻易的表态或过于绝对的评价都容易失误。例如一位下属汇报某改革试验的情况，作为领导，只宜提一些问题，或作一些一般性的鼓励：这种试验很好，可以多请一些人发表意见。你们将来有了结果，希望及时告诉我们。这种评论不涉及具体问题，留有余地。
如上级认为下属的汇报中有什么不妥，表达更要谨慎，尽可能采用劝告或建议性的措词：这个问题能不能有别的看法，例如……不过，这是我个人的意见，你们可以参考。建议你们看看最近到的一份材料，看看有什么启发？这些话，起了一种启发作用，主动权仍在下属手中，对方容易接受。
以激励推进下属的工作
毫无疑问，上级对下属的沟通主要表现在对下属的激励方面，至于批评，其实是从另外的方面激励下属努力把工作搞好。那么，作为上级或领导，到底该如何激励下属呢？
①用人格感召下属
作为领导者，要学会运用自身的人格魅力去感召他们，启发他们，让下属产生自我感知，迸发工作的原动力，从而产生巨大的行动能量。其实是每个人都不想成为“可有可无”类的“多余人”，或者是为他人玩弄于股掌的“小泥人”，每个人都希望别人把自己看成是“自尊人”、“价值感人”。所以，激励的重点应该放在“肯定”上，正如哈佛大学教授康特所说：“薪资报酬是一种权利，只有肯定才是一个礼物。”
领导要感召下属就要公正。一般来说，大家会尊敬公正的领导人。因为公正意味着秩序上的公正。如对员工的奖惩要特别强调有据可依，不搞无中生有的奖罚。公正意味着制度面前人人平等。公正的立足点是制度管人，而不是人管人。公正强调让事实说话，让数字说话，注意精确、有效。所以，公正是对企业领导人品格的一种考验。它首先要求领导人品行的端正。
②用行动带领下属
东芝总裁士光敏夫所言：下属学习的是上级的行动。对企业领导来说，当你希望下属做什么时，请拿出你自己的示范行为来。作为领导，当然不可能不“说”，却更忌讳不“做”。“说”与“做”简单的组合有五种，其示范作用各有不同：
第一、说了，不做，负作用最大；
第二、不说，不做，负作用次之；
第三、不说，做了，有积极作用；
第四、边说，边做，有很好的示范作用；
第五、做了，再说，示范作用次之。
③用批评鼓励下属
俗话说：尺有所短，寸有所长。一个人犯了错误，并不等于他一无是处。所以在批评下属时，如果只提他的短处而不提他的长处，他就会感到心理上的不平衡，感到委屈。比如一名员工平时工作颇有成效，偶尔出了一次质量事故，如果批评他的时候只指责他导致的事故，而不肯定他以前的成绩，他就会感到以前“白干了”，从而产生抗拒心理。另外，据心理学研究表明，被批评的人最主要的障碍就是担心批评会伤害自己的面子，损害自己的利益，所以在批评前帮他打消这个顾虑，甚至让他觉得你认为他是“功大于过”，那么他就会主动放弃心理上的抵抗，对你的批评也就更容易接受。
提出批评时，应该本着激励下属改正错误，改进工作的原则。所以，批评应该要尊重客观事实，不要随意扩大批评的范围，也不要伤害下属的自尊与自信。而且，正面的批评下属，对方或多或少会感到有一定的压力。如果一次批评弄得不欢而散，对方一定会增加精神负担，产生消极情绪，甚至对抗情绪，这会为以后的沟通带来障碍。所以，每次的批评都应尽量在友好的气氛中结束，这样才能彻底解决问题。在会见结束时，你不应该以“今后不许再犯”这样的话作为警告，而应该对对方表示鼓励，提出充满感情的希望，比如说“我想你会做得更好”或者“我相信你”，并报以微笑。让下属把这次见面的回忆当成是你对他的鼓励而不是一次意外的打击。这样会帮他打消顾虑，增强改正错误、做好工作的信心。
④授权后信任下属
授权以后不信任下属的突出表现是授权以后再横加干涉，下属觉得无所适从，只好静坐观望，领导反过来又认为下属无主动性，要推动，因而愈加有干涉的理由，下属愈发感到寸步难行，由此形成恶性循环。企业领导者如果能够认识到授权以后的充分信任不仅对下属极有好处，同时对领导者自身也利多弊少的话，他就会积极主动地去充分放权。
授权以后的充分信任等于给了下属一个平台、一种机会，给了其受尊重的感觉，让其有一个广阔的施展抱负的空间。授权以后的充分信任对于领导者自身也有莫大的好处：把事情简单化，有充裕的时间去思考重大决策问题。由此可知，人的感情因素是领导者万万不可忽略的，只有信任他人者才会被信任，企业领导者如果能够设身处地想想，得出的结论将是：己所不欲，勿施于人。
