方法应用
管理的本质是协调行为，使无序变为有序，使行为产生效益，而这一切的实现，必须靠制定科学的决策来保证。著名的经济学家赫伯·西蒙在揭示决策在管理中的本质时指出：决策是管理的心脏，管理是由一系列决策组成的；管理就是决策。从这个意义上说，科学决策的过程就是一个正确地运用决策方法的管理过程。
1.决策必须掌握的基本步骤
目的性、可行性、经济性、合理性、应变性是在有效决策过程中应达到的要求。一般来说，一个合理的决策程序，可依次分为6个步骤。
（1）研究环境、发现问题与机会
首先要研究企业的外部环境，明确企业面临的挑战与机会，然后要分析企业的内部条件，清醒地认识企业的长处和短处，优势与劣势。在寻找企业的问题时，应当明确产生问题的原因，也就是说，要把现象和原因二者区分清楚。现象是指首先引起人们注意到存在问题的某种特征或事态发展。例如某公司出现亏损，然而，亏损并不是该公司的问题所在，而是问题的现象或后果。那么，该公司的问题到底是什么？答案可能有许多个。例如，公司的产品质量不好、产品定价太高、公司广告计划执行得不好，等等。要把现象和原因二者区分清楚，就必须研究公司为什么出现亏损。研究的结果可能是因为公司的销售总额低于生产的盈亏平衡点。
（2）确定决策目标
确定决策目标很关键。目标确定不当，必然会影响到其后一系列措施和行动的合理性。企业领导与有关人员应根据收集的企业内外部情报信息进行集体讨论和研究。如果在目标研究的过程中出现了不同意见，要尽量做到统一。如果经反复研究仍不能取得一致意见时，不同的意见可作为几个不同的决策方案，通过分析比较作出选择。
（3）制定备择方案
每个决策目标至少要有两个行动方案。拟定这些备择方案时要充分发挥智囊的作用和广大职工的创造性。
（4）选择理想方案
在若干备择方案中挑选一个最好的方案，有时是比较容易的事，但遇到多个方案的优劣很难评出上下时，优选就不是一件容易的事。倘若此时决策者在时间不允许的情况下犹豫不决，必然会贻误战机，给企业造成不必要的损失。不同类型的决策问题，其选择标准也不同。期望值标准、最小损失标准、收益最大可能性标准和机会均等的合理性标准等都是风险型决策中常用的标准。而确定型决策则常用价值标准、最优标准或满意标准。
不管用什么科学的方法对备择方案进行评估和优选，最终的决断还得依靠决策者的素质、经验和能力。
（5）实施方案
理想的方案选定后，就要制定实施方案，积极贯彻实施。这是使决策达到预期效果的重要过程。
为了做好决策方案的实施，必须把决策的目标和实现目标的措施向广大职工公布，发动群众为实现既定目标做出贡献。在实施过程中，企业领导者要做好计划、组织、沟通、协调等多方面的工作。
（6）检查效果
在决策方案的执行过程中，还要追踪检查，及时反馈，不断地修正原方案，使其更加完善。决策方案的执行过程，实际上是对方案的检验过程，修改和完善过程，也是人们认识事物的深化过程。在方案执行完之后，还要总结经验教训，为以后的决策提供借鉴。
2.老树新花：发扬传统的决策艺术
现代决策必须采取先进的科学技术和方法，但并不排斥在现实生活中行之有效的传统的决策方法和艺术。在日常工作中，常用的决策方法和艺术有：
（1）民主法——集思广益
决策是严肃、科学而又极其复杂的事情。因此，必须善于发扬民主，坚持从群众中来，到群众中去。在决策过程中，要广泛而深入地搜集群众的意见，提倡“百家争鸣”，集思广益，然后在民主的基础上进行拍板。领导者可从来自不同方面的多种方案中受到启发，博采众长，从而使决策方案趋于完善。这种方法还可以起到为决策统一认识的作用。为此，领导人作决策，一定要充分听取这些人的意见，不然，决策就难免有失误。当然，广泛听取各方面的意见，并不等于没有主见。领导者应在民主决策的基础上独立思考，善于取舍。
（2）比较法——权衡利弊
任何决策是优是劣，只有通过比较才能鉴别。一项决策有几个方案，到底哪个方案更合理、更科学，必须进行比较，通过比较，才能产生最佳方案。对于利害相近的方案，更需要采取比较权衡的办法，从中挑选出相对来说利大而弊小的方案。俗话说：“不怕不识货，就怕货比货。”通过比较，各种方案的利弊、优劣自然就清楚了。
（3）筛选法——沙里淘金
在讨论决策方案时，大家七嘴八舌，众说纷纭，仁者见仁，智者见智，常常各执一端，争执不下。这就要看领导的分析、判断、综合能力了。有的意见虽总的看起来是可行的，但其中也常常有不可行的成分；有的意见看来是不合理的，但也常常包含某些可取之处。这就要求领导者客观冷静地进行分析鉴别，去粗取精，去伪存真，经过不断筛选，沙里淘金，把各种好的意见集中起来，作出正确的决策。
（4）试验法——摸着石头过河
对一些关系到全局的重大问题，几经研究讨论仍然拿不准，或基本上看准了，但由于缺乏经验，感到没有把握的，就不要急于决策或实施，在时间、条件允许的情况下，可以边试验边决策，摸着石头过河。通常做法是先进行试点，通过试点，掌握第一手材料，取得必要的经验，在此基础上再进行决策，然后实施推广。这样，成功的把握较大，即使试点失败了，损失也是局部的，于全局影响不大。而且，试点所提供的第一手宝贵资料，也为进行正确决策准备了条件。如果在胸中无数的情况下，急于求成，盲目拍板，就容易出现失误。这种失误由于是全局性的，所以损失也大，而且不容易补救。
（5）应变法——当机立断
在正常情况下，决策一般应按正常程序进行，搞好预测、论证和试点，使成功的把握更大、成果更辉煌。但是由于社会政治、经济活动的复杂性和多变性，常常会发生一些突如其来的事情，要求马上作出决策。这时，领导者稍一迟缓，优柔寡断，就容易贻误时机，造成损失。在这种情况下，就不能按部就班，四平八稳地进行论证和试点了。这就要求领导者在有限的时间内，发挥自己的应变能力，根据尽可能搜集到的有限信息和领导者自己的判断，立即作出反应，果断地作出决策，并迅速付诸实施。
3.不同条件下的决策方法与效果评估
（1）确定条件下的决策
所谓确定条件下的决策，是指决策者对未来的情况有比较确定的了解，掌握决策时所需要的信息，而且能够准确地了解决策的必然结果。如果方案已定，则此方案的后果的发生概率为1。这类决策不存在风险。管理决策和业务决策大多是确定条件下的决策。
（2）风险条件下的决策
风险条件下的决策也称随机型决策，是指决策者对未来的确切情况和决策可能产生的后果均无法肯定，决策执行后将面临几种情况、几种后果、几种可能。但是决策者可以判断未来情况发生的概率。由于各种可能情况都有其可能发生的概率，而这种概率的判断，既根据比较可靠的定量信息，同时又根据决策者的经验、直觉和对情况的了解，故或多或少要冒一些风险。
概率一般可分为客观概率和主观概率。如果决策者能依据过去的经验对某件事情发生的概率作出估计，那么这个概率就称为客观概率。例如根据某工厂的生产记录，工人加班加点而造成的废品比正常工作时间的废品多40%，那么这个根据以往的记录计算出来的概率就是客观概率。
可是有时决定一个合适的客观概率是不可能的，主要是信息不足。在这种情况下，决策者就必须凭直觉或直观估算出一个主观概率。虽然主观概率不如客观概率那么精确，但总比完全不理会某一事件发生的概率要好。主观概率估计能提高决策者的判断能力。
决策者对风险的态度因人而异，因具体情况而异，主要取决于决策者“对风险的偏爱程度”、决策者的地位、投资量的大小，有时还取决于所涉及的资金是个人的还是公司的。一般来说，高层管理者要冒较大的风险，如发展新产品、开发新市场，等等。另外，投资资金越大，人们承担的风险就越小。事实上，没有多少决策者会采用成功概率很低的策略，尤其是在风险发生后所产生的后果严重的情况下更是如此。
由于决策的结果是同概率相联系的，决策者力图其预期报酬最大，这种预期的报酬被称为期望值。假设某公司有4个策略，如果能成功，每个策略都可为公司获得1万美元的利润（这1万美元的利润被称为条件值）。但这些策略成功的概率分别为0.7、0.5、0.4、0.3，因而各自的期望值（条件值乘以概率）也就不同，在这种情况下，选择0.7概率的策略是最佳的选择。
必须指出，在多数情况下，各个备择方案或策略的条件值并不相等，在这种情况下，期望值最大的策略是最好的。
（3）不确定条件下的决策
在不确定条件下，决策者对未来事件不仅无法估计在各种特定情况下的确定结果，而且也无法确定各种情况下发生结果的概率。因此，这类决策缺乏选择最佳策略的标准。决策者只能凭主观判断和经验来作决策。在不确定条件下决策的方法有大中选大法、小中选大法、拉普拉斯法及乐观系数法。不管采取哪种方法，不确定条件下的决策都不可草率，其效果评估也不容乐观。
4.运用模糊思维方式进行决策
现代科学证明，决策不可避免地要涉及大量的模糊问题，采用模糊思维方法进行决策是决策者的一项必备能力。
所谓模糊思维，首先，就其思维的对象而言，它是关于模糊事物的理性认识。越是复杂多变的事物，模糊思维发挥作用的可能性越大。
模糊思维是人脑思维的一个特点，也是其优势。现代企业面临着瞬息万变的外部环境，如果一切按定量精确计算，反而贻误时机。相反，学会运用模糊思维方式却往往能避免这种情况的发生。
一般来说，运用模糊思维方式决策的程序包括3个基本步骤：
（1）处理信息
对于复杂决策而言，信息来源极其广泛而模糊。如一个企业要进行一项决策，需要广泛地采集外源信息和内源信息，包括信息的收集、选用或整理。外源信息包括国内外政治经济形势、市场动态、资源和能源供应状况、科学技术状况、竞争情况等不同方面；内源信息则包括本组织的实力和弱点、历来经营状况、当前的问题和机会、管理水平、生产情况分析、组织机构状况及人员素质和能力等。所有这些方面，有的近些，有的远些；有的准确，有的不准确；有的清晰，有的模糊；有的易提取，有的不易提取。决策者要将这些信息毫无遗漏地完全把握，既不可能，也无必要。在实际的决策过程中，决策者应当根据自己的具体情况，运用模糊思维原则，对模糊信息源进行有利于决策的处理。
择优挑选是模糊思维的重要原则。决策者应当把主要的注意力集中在与决策裁判有关的信息上。如产品销售范围限于地区性的企业，要优先获取有关本地区的市场信息、影响市场需要的主要因素、购买力的调查、购买动机的研究、潜在需要的预测，以及资源供应情况的调查等；而对国际政治经济形势的分析研究则显然不放在重要位置上。但是对于已进入国际市场或正力图打入国际市场的企业来说，则不仅有关国际市场的信息是必须提取的，而且对于整个国际政治、经济、金融方面的形势以及国际上的科技动态、竞争状况等都应当有尽可能全面的了解。
用相互比较的灵活相对方式认识事物，是模糊思维的又一特点。决策者可以对已获信息进行非常严格的分类处理，但已获信息中仍有一部分是界限模糊的。要对这些信息进行分类，也不能采用绝对清晰、绝对肯定的方式，而是采用灵活的模糊判定方式。按照这种方式，被分类的信息仅仅是根据决策的实际需要以一种较高的隶属程度而归类。如，当决策者获悉外界某项科技新成果产生，当本企业有条件利用该项成果时，那么这一信息可纳入企业新技术开发信息类；而假如企业没有条件采用这项成果，而它又可能为竞争对手所利用时，便应纳入竞争信息类。只有对信息进行科学合理处理，才能找到问题的症结，确定决策目标。
（2）制定行动方案
复杂决策通常是多目标决策，而且目标之间常常发生矛盾，从而给决策者带来困难。如某企业决策者决心使某项新产品在两年内达到一定比例的市场占有率，实现利润增长、成本下降并建立该产品的良好形象、减少经营风险，这就必须采用模糊性综合评判的方法，着眼于多目标的集合，从总体上综合估量、权衡各个目标。如果经过多目标的综合权衡，决策者认识到能否使这些目标获得成功关键在于是否能为顾客提供优质服务，只有这一目标达到了，其他目标才有可能实现时，决策者就可以确立一个以提供优质服务为主要目标，以提高产品知名度和美誉度为保证，以实现一定市场占有率和利润增长率为归宿的综合目标系统。复杂决策，特别是较高层次的战略决策，其方案不必面面俱到、包罗万象，而应当根据模糊思维的总体概括原则，粗线条地勾画出本组织的未来发展轮廓，概括性地制定出行动步骤和措施。
（3）选择决策方案
选择决策方案即在可能选择的众多方案中选择一种最满意的合理的方案。这是决策的关键阶段。在可供选择的多种方案中，要想从中选取对各个目标都绝对理想的方案是不可能的。在实际决策中，应根据模糊思维的“择近原则”（即考察各方案与目标系统的“贴近度”），以“贴近度”最高者，即能和目标保持最近、最有利于目标实现的方案为最佳选择。在这里又需应用灵活比较的相对方式，对各方案加以比较，对比评分，取总分最高者为最佳选择。
模糊思维的决策方式经常被各个企业的领导者采用，原因就在于这种方式能把复杂的问题简单化，含混的问题清晰化，混乱的问题条理化。它是广受领导者欢迎的科学决策的一个简便易行又有效的科学决策方法。
5.防范决策风险的预防措施
决策风险防范的第一步就是进行决策的防范分析，这是预防决策失误最关键的重要方法和措施。所谓防范分析，是指在对各种可能方案进行评价、比较和选择时，除根据决策目标进行选择外，还必须对方案执行后可能出现的不良后果即副作用进行估计，并研究防止的措施，防患于未然。对此，也有人称之为“可能出现问题的分析”。
在防范分析中，各种问题及其原因都只有出现的可能，不一定真能出现，但是任何一种由可能原因造成的可能问题，都有可能影响到决策的成败，因此应当对全部可能出现的问题进行认真的考虑。为了有效地开展这项工作，一般应当按照下列步骤进行：
（1）估计决策执行后可能出现的不良后果及副作用
在对可能出现的问题进行估计时，应尽量做到全面。由于不良后果的存在往往是潜在的，尤其是有些不良后果还不是决策执行的直接后果，而是后果的后果，即所谓第二级、第三级后果，更不容易被发现，这就要求决策者必须具有系统的观点，能对问题进行系统的分析。例如企业的决策，就应当从企业的组织工作（单位、部门间的关系、意见沟通、协调、安全等）、职工个人的发展（素质的提高、职位提升、工作积极性等）、物资与设备的利用、产品的质量与数量、财务状况以及对外关系等各个方面进行全面的考虑。尤其是跨部门的决策、时间紧迫的决策、推行新制度的决策以及执行中责任不易分清的决策等，都特别容易出现问题，更应进行全面系统的分析，找出可能发生的问题。
在对可能发生的问题进行估计时，不仅要估计会产生哪些问题，而且还要对每个问题进行具体的说明，如问题的具体内容、会产生在什么地方、会在什么时候发生、可能发展到什么程度等。只有这样，才有可能分析出产生这些问题的原因，并采取有效的措施加以防止。
（2）对可能发生问题的危险性进行估计
由于可能发生的问题很多，决策者没有能力（也没有必要）认真研究他所估计到的每一个可能发生的问题，而只能舍其小者而集中精力于危险性大的问题。那么，如何确定问题的危险性呢？一般是通过综合以下两方面的判断来确定。
这项可能问题如果发生的话，其危害的程度将如何？
这项问题出现的可能性（即概率）如何？
对于危害严重程度往往是用评分法来进行估计，分数越高，说明严重程度越大。在估计出问题的危害严重程度之后，将它同问题出现的概率相乘，乘积就是该项问题危险度的计量。
有了各项可能问题的危险度计量，就可能把它们按危险度大小分为以下三类：
危险性最大的可能问题（也就是严重性大且发生的可能性也大的问题）。这类问题对决策有致命的影响，必须全力加以防止，否则有可能使决策完全失败。
对决策有严重影响，但还不到致命程度，希望尽量加以防止，或使其影响减至最小限度。
危险性很小的可能问题。这种问题对决策影响不大，可采用简便办法加以处置，或不予理会。
（3）分析问题的原因并制定防范措施
可能发生问题的原因分析与已发生问题的原因分析有所不同，前者只是估计有可能发生而尚未真正发生，因而产生这些问题的原因还只是潜在的。在这种情况下，决策者无法根据实际的事实而只能根据自己的经验来进行判断。但是，由于一个可能的问题会有很多的可能原因，因此决策者要想知道需要对哪些可能原因特别加以注意，就必须在找出每项问题的可能原因之后，再对每一个可能原因的可能性大小进行大致的估计。
其中各个原因的出现概率并不一样，因此，应当按出现概率的大小对可能原因进行排队，重点抓住出现概率大的那些原因，对于出现概率极小的原因则可以冒险不去理它。然后还要进一步，把应当抓的这些原因当作可能问题来看，再深究这些问题的可能原因（即原因的原因）及其出现概率，一直到可能采取一定的直接措施加以防止为止。
采取预防措施是为了消除问题的可能原因，或将问题发生的可能性减至最小限度。但是由于每个问题的可能原因很多，因此就需要针对不同的原因采取不同的措施，以防止每个可能原因的出现，从而减少问题的发生机会。预防措施研究出来后，就应列入决策方案的实施计划中，以便落实。
（4）准备应急措施，以使危害减至最小
一般来说，预防措施是针对危险度大的问题和出现概率大的可能原因的，它可以通过决策的实施计划得到实现，减少不良后果出现的可能性，但是，出现的可能性减小并不等于不可能出现，不能认为有了预防措施就可以万事大吉、绝对安全了，如果基于这种错误认识而不考虑应急措施，那就无法完全消除危险的严重后果。
对于会产生特别严重不良后果的可能问题，除了要采取预防措施来消除其原因或减少其发生的可能性外，还必须准备一定的应急措施，以备万一问题发生时能消除或减少其影响。当然，决策者也不能因为具有善于应付紧急事变的能力而忽视了预防措施，因为预防一个问题的发生，毕竟比问题发生之后再采取措施要好得多。
应急措施与预防措施不同，预防措施是在问题发生之前，在决策的执行过程中实施的；而应急措施则是备用的，要到问题发生的时候才能用上。不论是预防措施还是应急措施，都应选择其收益最大而代价最小的，也就是通常所说的“有效措施”，加以采用。
有了防范分析，并有了预防措施和应急措施，就可以使决策的副作用降至最小，提高决策的合理性和有效性。
