实习顾名思义就是在高人手下工作。创值销售中，这样的高人就是知道如何将方案转化为创值建议的首席执行官和首席财务官以及负责公司盈亏的业务部门经理。这些人都经验丰富，对公司成本构成和技术实力了如指掌，能为客户确定合适的计划和价位。实习期最好有定期集中训练。有家公司就用这种方法取得了非常好的效果。该公司的首席执行官和首席财务官挑选了五个小组，每个小组五个人。每个小组每天花90分钟与不同的小组讨论销售提出的创值建议，发表各自的看法和意见。五个星期之后——也就是各组进行了五场讨论之后，首席执行官和首席财务官发现销售不仅开始习惯想办法为客户创造价值，而且他们还建立了社会网络互相帮助了。五周的实习，高层领导清楚地看到谁已经上手，谁有能力上手，以及谁上不了手。
但并不是每个首席执行官和首席财务官都有那么充裕的时间参加培训。可是只要时不时抽空给学员一些建议、回答一些问题，都很有可能在全公司营造出客户就是上帝的气氛。如果时间允许，首席执行官与首席财务官可以通过正式的会议或是电话会议传达想法。
宣扬成功经验
如果开始选对了培训对象和客户，就很有可能取得成功。把成功经验告诉大家是很重要的，因为要是想成功就要振奋军心、消除疑虑，告诉大家创值销售是非常有效的。很多公司会依靠公共关系部门传达成功经验，但是我要告诉你一个很特别的方法。
在公司的网站上设立网络播放窗口既有趣又能传达很多信息，可以把信息收集和计划制定的过程放在上面播放。此外，还可以每周放一些销售团队使用的技巧和总结的一些小贴示，或者一年举行两次展会宣传各个团队的成功经验。当然，提拔有功之臣或是发奖金等奖励方式也是很有好处的。
衡量取得的进步
你要清楚实行创值销售是一件漫长而艰巨的任务，需要很大投入，而且困难伴随始终，其中最大的困难莫过于重新调整销售队伍。如果能够防微杜渐，调整的过程会顺利很多。
起初遇到的最大问题可能是让销售将创值计划转化为具体收益。创值销售比传统销售方法需要更长的周期，销售人员用到财务知识和分析能力的时候并不多，只要经常利用这两项技能训练查找并解决问题的能力就可以了。
第二个普遍存在的问题是独立工作的习惯。创值销售需要更多的合作精神。但是由于没有直接的领导关系，销售人员在要求其他部门配合的时候会感觉很别扭。
另外，因为已经习惯独立工作，销售还可能缺乏进行客户分析、确定决策机构以及接触重要人物的技巧。一个普遍的认识上的错误是，他们认为所谓“重要人物”指的是最高层，不是决策者或是能够影响决策的人，因为这些人的职位往往比较低。
最后一点，有些销售人员信息收集得很好，但就是不能转化为有用的情报。这就需要进行强化训练帮助他们清楚地向销售队伍传达信息。
随着时间的推移，培训也逐渐变得正规起来。到了这个阶段就可以安排考试了，确保学员理解创值销售的概念和方法。
传统销售方法衡量销售人员表现的方法很简单。创值销售相较来说有些复杂，衡量水平的方法有很多。
创值销售要求在卖方内部以及买卖双方之间建立社会网络，所以需要考察的是社会网络的运转情况，其中客户调查和走访的结果是衡量销售团队表现的关键因素。无论结果是好是坏，都要弄明白为什么。一个方法是计算成功率，讨论为什么成功、为什么失败，尤其是为什么报价最低时却失败，最高时却成功。其他方法包括判断客户决策过程、确定决策人以及与客户的沟通程度等。调查问卷的问题也可以透露出销售与客户的接触情况，看出前者是不是了解后者的客户。
同样重要的是衡量内部情况，这对创值销售至关重要，包括信息、情报的传递以及销售对产品和服务的了解。销售与客户见面的次数可以透露出销售的工作效率。进行自我评价也能用来衡量制定创值计划的能力和水平。
下面是跟踪创值销售进展情况的几个标准和机制。客户调查要简短，不能出现官僚作风。调查可以每季度进行一次，要定出工作进展。
知道客户腰包里有多少钱。要知道这个可不容易，而且经常有时间差的问题，但是这的确是衡量成功与否最好的单一标准。不仅要帮助客户提高营业收入，还要增加利润率，这意味着你能不能获得溢价。
客户收益。反映实现预计收益的总体情况。
客户信任度。反映客户领导层对销售团队的信任程度，从1到10共十个等级。
客户主动联系次数。记录客户就目前和未来情况主动提出要求的次数。
内部合作。反映各个部门就既定客户相互合作的情况，从1到10共十个等级。
考核。指衡量销售接受并达到培训要求的程度。
提出的想法。指销售团队为各部门未来发展提出的意见。（如产品开发、服务拓展、改革定价策略、提升生产力、技术发展等）
人员招聘
接受培训的人员越来越多，肯定不会所有的人都合格。有的人有热情，但是没能力，这时就要换人。还有的人得到升迁，或是被其他公司挖角。这就自然而然引出来一个问题——去哪找合适的人才。
这个问题其实并不难解决，有需求就有供应。商学院就有很多有销售经验的本科生。如果是找能入门的销售的话，我建议去商学院找那些有点商业才智的营销专业的学生。安排考试挑选出具备出色商业技巧、财务分析能力的人。把他们带到公司进行培训，看看谁身上有当领导的潜力。对于涉及几百万美元交易的高价值销售，可以招聘MBA专业的学生，他们通常具备商业才智、有天分、懂得信息收集、善于团队合作。如果是招聘经验丰富的专业人士，可以到咨询公司寻觅，但是要谨慎进行。不合群、没有团队精神的人是不会成功的。
雇用独立销售代表
如果你直接领导销售队伍，可以通过开展正式培训、改革雇用标准和奖励制度来进行调整。规模小的公司一般则采用雇用独立销售代表的做法。让他们愿意跟你合作的秘诀是——你猜对了——就是帮他们创造价值。蒂姆？埃亨就是这么做的，用创值销售为独立销售代表创造价值，再让他们为客户提出解决方案。
埃亨在1997年买下了BCI伯克公司，那是一家为学校和市政府生产操场设备的家族企业。埃亨以前都是在有大批销售人员的大公司工作，如今要和独立销售代表打交道，巨大的差异让他惊讶不已。
他说“做独立销售的都是只有一到六个人的小公司。老板既是负责人，又是打工仔。通常没什么钱，也没有业务计划，还很缺人手。但是我相信没有人不愿意发展、不愿意提高，而这正是让我最感吃惊的地方，现在我才明白。我找他们的目的是想知道他们是怎么想的，未来有什么打算，是不是跟我们有相同的目标。如果有就可以合作，没有我们就找别人。”
后来，埃亨找到了杰？？罗伯森。他曾在德州达拉斯做操场建设经理，在埃亨买下BCI伯克公司之前刚刚参与销售工作。罗伯森说伯克的设备质量很好，但是伯克家族只想把公司卖掉，不想经营。在埃亨决定买下伯克的时候他有些不安，因为他的销售经验也很少，只有几个月。
罗伯森回忆说“我是觉得自己没有什么经验，所以很担心。但是没多久我就发现蒂姆是真的关心公司发展，不仅是他自己的公司，还有代理商。厂家真正关心代理商的情况是很罕见的。”
埃亨对杰夫妇的好印象也是逐渐建立起来的，那时他们在达拉斯共同经营Child’Play公司。
埃亨说“杰和凯西第一年的时候很艰难，付不出伯克的货款。但他们一直与我们保持沟通，对我们有求必应，有什么都告诉我们。我们甚至连电话都不用打——他们会主动给我们打。这时，我才知道还有人不仅关心自己，还尊重我们。”
为了帮助杰和凯西，埃亨特意来到达拉斯。罗伯森开着他的皮卡车载着埃亨转了一圈之后，埃亨明白了两件事：罗伯森天生就是做销售的料；他花在监督设备建设与安装上的时间太多了。
埃亨问罗伯森“你为什么没时间做销售？”
他回答“我所有的时间都在监督设备安装。”
埃亨于是拿出了创值销售的技巧，不断询问罗伯森关心什么，如何管理时间，对公司未来发展的想法等等，直道他自己找到问题的答案：让别人来监督，这样自己就可以有更多的时间做销售。
罗伯森说“蒂姆来了之后的一个变化是我必须要明确工作重点，我以前从来没有这样做过。他总是主动找我谈事情，谈的不仅仅是销售，这让我印象深刻。我从来没有以局外人的眼光看我的工作，只是每天努力把事情做好。蒂姆给我制定了长期目标和计划，还帮我认清什么事情是重要的，什么时候需要改正错误，什么时候要发扬优点。”
对于自己对Child’Play的贡献，埃亨表现得很谦虚“我所做的就是为植物浇水，然后任其自由发展。1997年之后，当整个行业只是平稳发展的时候，杰公司的销售额却增长了1000%。对于我们这样名不见经传的小公司来说，这样的增长态势表明我们找到了真正的销售。”
现在埃亨正与罗伯森合作推出溢价的创值建议，内容包括按时保质的产品交付、准确安装、与操场一样的保修期、保修期内免费更换破损零件（免材料费和人工费）。凭借这个方案，伯克的报价能比竞争对手高十几倍。
对此埃亨解释说“对于商用操场设备，客户大部分的总体拥有成本都是投在维护和更换上面。但是很多学校和市政府都没有充分意识到这一点，你把相关成本算出来，告诉他们我们的计划能帮助解决这个问题，他们都不相信。销售工作的一大部分就是让潜在客户明白我们的创值建议，明白它的经济意义。如果客户不相信我们，那就是我们没有解释清楚。每次被拒绝的时候，我都感觉客户犯了一个严重的错误。”
打造优秀的销售队伍需要在人员筛选和培训方面有执着的精神。培训要参照以往经验进行重复训练。其间，高层管理人员必须亲身参与，展现出真诚的态度。缺乏有效训练无疑会自毁前程。训练的价值会体现在向客户做计划说明的时候，至于用什么方法，我会在下一章详细阐述。
