8.打破官僚化的科层制
1980年底，如同美国的很多企业一样，通用公司内部拥有太多的管理层级，它已经变成一个正规而又庞大的官僚机构。通用公司由25万多名经理管理着，平均算来他们每人直接负责7个方面的工作。在这个等级体系中，从生产的工厂到韦尔奇的办公室之间隔了有12个之多的层级。有130多名管理人员拥有副总裁或副总裁以上的头衔，头衔名称各式各样。
对于通用公司来说，冗繁的科层制降低了企业的整体绩效，而且使决策者与基层的沟通大为削弱，存在巨大的经营风险。
韦尔奇采取强力措施，摒弃了他自己和各分支机构之间的等级差别。通用的管理阶层从29层被削减为6层。韦尔奇这一变革，使通用这样的“巨无霸”企业能像小企业一样灵活运转，使通用公司成为现代企业变革成功的典范。
为了克服组织的惰性，韦尔奇在担任通用公司职务的20多年时间里，他一直在与官僚主义战斗，并且从来没有放弃。他所采取的这8项变革组织的措施，已经深入到通用的企业文化和组织结构中。企业家应该学习韦尔奇敢于变革、善于变革的精神和方法。
非常之事，用非常之人
人才是企业的核心资产，善于运用变革思维的企业家，都明白非常之事，用非常之人的道理。
1981年底，微软公司已经控制了PC机的操作系统的市场，并决定进军应用软件领域。比尔·盖茨野心勃勃，他认定微软公司不仅能开发软件，还能成为一个具有零售营销能力的公司。微软公司在软件设计方面人才济济，可在市场营销方面却乏善可陈。盖茨虽然看到了希望，却感到寸步难行。通过猎头公司，他最后锁定了肥皂大王尼多格拉公司的营销副总裁罗兰德·汉森。
让一个搞肥皂的转行搞电脑软件营销，盖茨的幕僚觉得有些不可思议。但盖茨认为，汉森虽是软件门外汉，但他懂得营销，是合适的人选。
他果断地将汉森挖来，委以营销副总裁的重任，负责微软公司广告、公关、产品服务以及产品的营销。汉森上任做的最重要的一件事就是给微软公司这群只知软件、不懂市场的精英们上了一堂统一商标的课。在汉森的力陈之下，微软公司决定，从此以后，所有的微软产品都要以“微软”为商标。于是，微软公司的不同类型产品，都打出“微软”品牌。不久，这个品牌在美国、欧洲，乃至全世界都成为家喻户晓的名牌。
软件门外汉的汉森用品牌推动了市场销路。
但盖茨又有新苦恼。随着市场日益扩大，微软公司的经营规模日益增大，公司第一任总裁吉姆斯·汤恩年岁已大，跟不上微软的快速步伐。好在汤恩主动提出辞掉总裁的职务。盖茨费尽心机，又找到了坦迪电脑公司的副总裁谢利。然而，很多人认为谢利这个人总想着改变，可能会将公司闹个底朝天。但盖茨认为，只有变革心的人才才适合做总裁。
谢利一来，就对微软的人事管理进行大刀阔斧的改革。他把鲍默尔提升为负责市场业务的副总裁，更换了事务用品供应商，削减了20％的日常费用，谢利掌管下的微软在许多地方开始“硬”起来。
1983年，为了抢在可视公司之前开发出具有图形界面功能的软件，占领应用软件市场，微软开发了“视窗”项目，并宣布在1984年底交货。
然而，直到1984年过了大半年，“视窗”软件仍然没有开发出来，以致新闻界把“泡泡软件”的头衔“赠给”了“视窗”。正在进退维谷之时，谢利经过一番调查，找到了症结：除了技术上的难度外，开发“视窗”的管理十分混乱是导致软件迟迟不能开发出来的根源。
谢利又一次大刀阔斧地整顿：更换“视窗”的产品经理，把程序设计高手康森调入研究小组，负责图形界面的具体设计；盖茨自己的职责，也被定位于集中精力考虑“视窗”的总体框架和发展方向。谢利的这一番部署都切中要害，“视窗”的开发立见奇效，各项工作有条不紊，进展神速。年底，微软向市场推出了“视窗”10版，随后是“视窗”30版。
想想看，如果盖茨认为汉森不懂软件，就不聘用他，微软怎么可能在营销方面做得那么出色？如果盖茨认为谢利过于激进，就不任用他，微软怎么可能迅速变革，狂飙突进呢？
由此可见，对于企业家而言，重要的不是你用什么方式解决问题，而是你用什么方式思考问题。企业家都是现实主义者，他们重视的实效，只要能促进企业的发展，选人、用人就应该不拘一格。郭士纳原来是美国最大的食品烟草公司老板，可他却摇身一变成为IBM董事长兼CEO，然而，正是这个人，使IBM走出困境，重振雄风。还是郭士纳说得好，谁说大象不能跳舞！用人就像跳舞，不是谁跳得最好就用谁，可能猴子的舞技比大象好多了，但是，在一个“巨无霸”公司里，还是让大象跳舞为好。
企业家如何建构变革思维
俗话说：“识时务者为俊杰。”形势的变化必然引起事物发展趋势的改变，企业要变革，就必须开拓思路，抓住机遇，顺应时势。列宁说：“从真理到谬误，只有一小步。”企业家在参与变革的过程中，要善于分析形势，选择走什么样的路。
中国企业现在处于发展的一个临界点，最近几年，资源整合、并购融资非常活跃，企业家运用资源的能力也大为改观，柳传志、张瑞敏和任正非这些人敢于变革，打破旧规则，令人耳目一新。他们的变革思维远远超越了商业的范畴，为改变中国社会的面貌和一代人的精神立起了标杆；他们让创造、速度、知识、思想迅速成为社会的核心价值观。
那么，在这种形势下，企业家如何建构变革思维呢？
1.先弄清楚问题，再考虑解决问题
这个道理很简单，但是很多人却做不到。变革思维，不是盲目地变，而是有张有弛、有度地思考问题。很多人总是很着急地提方案，找解决问题的办法，却没有全面权衡变革后的各种问题。结果，工作做了一大堆，却没效果。
教育局长到某学校视察，看见教室里有个地球仪，便问学生甲：“你说说看，这地球仪为何倾斜23度半？”
学生甲非常害怕，答道：“不是我弄的！”
此时，走进另一名学生乙。局长再问，学生乙答道：“我刚进来，什么也不知道。”
局长疑惑地问教师这是怎么一回事。
教师满怀歉意地说：“这不能怪他们，地球仪买来时，就已经是这样了。”
校长见局长脸色越来越难看，连忙上前解释：“说来惭愧，因为学校经费有限，我们买的是地摊货。”
这个笑话提醒企业家：现实中，我们经常犯这样的错误，由于没搞清楚问题，就盲目地决策，结果给企业带来无谓的损失。
2.思维方法要灵活多变
现实的市场竞争复杂多变，企业家要多找几个解决问题的方法，要因人、因事、因时而变。
海面上，有一艘船开始下沉，几位来自不同国家的商人正在开会。“去告诉这些人穿上救生衣跳到水里去。”船长命令他的大副说。
几分钟后大副回来报告:“他们不往下跳。”
“你来接管这里，我去看看我能做点什么。”船长命令道。
一会儿船长回来说:“他们全部都跳下去了。”
“我运用了心理学。我对英国人说，那是一项体育运动，于是他跳下去了；我对法国人说，那是很潇洒的;对德国人说那是命令;对意大利人说，那不是被基督教所禁止的;对苏联人说，那是革命行动。”
“那您是怎么让美国人跳下去的呢?”
“我对他说，他是被保险的。”
一个思维活跃、不按常理出牌的人，一定有积极的创新精神和变革思维，在变中求变、以变制变是企业家建构变革思维的基础，也是企业家的基本素质。
3.变革思维角度
很多企业家总是把自我思维局限在一个很小的范围内，总是用自己习惯的方式分析问题，这样做固然效率高，但在一个变化的时代，风险也高。企业家要改变思维角度，就要选择不同的思维点，从不同的角度认识问题。比如要由从区域出发思考生产问题，变为从全国市场乃至全球市场出发思考生产问题；由从市场近期需求出发思考生产问题，变为从市场中期乃至远期需求出发思考生产问题；由从单赢目标出发思考企业行动，变为从双赢乃至多赢目标出发思考企业行动；由从短期利益出发思考该不该做以及怎样做一件事，变为从中期乃至长期利益出发思考该不该做以及怎样做一件事。应当承认，我们每个人思考问题的角度都存在固化的一面，企业家也一样，所以只有变革角度才能对问题的认识改变，企业家必须明确一个道理：思维力也是生产力。
4.变革思维方向
许多企业家的思维是内向的，即多数时间在思考怎样把已经确定了的事情办好；而不断变化的情况却要求企业家们的思维外向，即用越来越多的时间思考怎样突破已经确定了的事情。随着环境的不断变化，企业家过去做过的许多决策都需要改变。为了不断变革决策，必须不断变革思维方向。企业家们一定要用越来越多的时间思考自己曾经做过的决策哪些已经过时，哪些已经成为企业内外交困的根本原因，应该用什么新决策来代替已经过时的老决策。
这个时代唯一不变的就是变化，企业要发展就必须努力变革，要直面市场，主动求变，在变中求发展。企业家和管理者必须站在时代的潮头，把握时代的脉搏，克服组织的官僚化和惰性，要以稳健的方式推动企业持续变革。不能变革的企业，终究会被市场所淘汰，不能变革的企业家，终究不是卓有成效的企业家。
延伸阅读
为什么成功的是苍蝇
企业再造专家迈克尔·哈默和詹姆斯·钱皮有一句经典考问：为什么许多公司会庞杂臃肿、感觉迟钝、行动僵化、反应缓慢、竞争力弱、因循守旧、效率低下、漠视客户需要并屡屡亏损呢？原因很简单，所有造成这些残酷的形容词的原因都是：缺少变化，不敢于变革。
美国密执安大学教授卡尔·韦克做过这样一个实验：他把六只蜜蜂和六只苍蝇装进一个玻璃瓶中，然后将瓶子平放，让瓶底朝着窗户。此时，蜜蜂不停地想在瓶底上找到出口，一直到它们力竭而亡；而苍蝇则会在不到两分钟之内，穿过另一端的瓶颈逃逸。蜜蜂以为，囚室的出口必然在光线最明亮的地方，它们不停地重复着这种合乎逻辑的行动。那些苍蝇则对事物的逻辑毫不留意，全然不顾亮光的吸引，四下乱飞，结果误打误撞地碰上了好运气，并因此获得自由和新生。
为什么成功的是苍蝇？因为苍蝇敢于冒险，不按照惯性思维思考问题。这项实验说明：冒险、混乱和随机应变，都是一种变化。企业中的“蜜蜂”们随时会撞上无法理喻的“玻璃之墙”，因此必须鼓励那些苍蝇们试错，鼓励他们冒险，在一个经常变化的世界里，混乱的行动也比有序的停滞好得多。
创新思维：创新缔造竞争力
创新是我们这个时代的口头禅，综观当代企业，唯有不断创新，才能在竞争中取胜，才能立于不败之地。
海尔集团CEO张瑞敏说“每个人都是创新的SBU（战略事业单位）”，才有了海尔有效的技术改革、快速的产品更新、全员的客户服务意识，以及世界名牌“海尔”的诞生。
华为公司在经营状况一片大好时，任正非高呼“华为的冬天就要来了”，给安于成功的员工当头棒喝，树立了只有不断创新才能度过冬天、迎来春天的理念。
而许多公司之所以崩溃破产，就是因为这些企业缺乏创新意识。
曾经如日中天的美国彭尼公司，因为不能立足市场需求进行创新，最终被沃尔玛后来居上，丧失了零售业霸主地位。
曾经令人称羡的金融帝国德隆，因为没有依靠改革和创新建立起应对危机的完善体系，几乎在一瞬间便轰然倒塌，它描绘的资本神话也顷刻化为乌有。
无数的企业案例告诫企业家：这是个优胜劣汰的世界，无论多么优秀的企业，只要它停止创新，离死亡就只有一步之遥；无论多么卓越的企业，只要它缺乏创新，就会走向衰竭。没有创新的企业，必将不能持久；没有创新思维的企业家，只能黯然退场。因为缺乏创新，所以构想消失了；因为缺乏构想，所以产品消失了；因为缺乏产品，所以顾客消失了；因为缺乏顾客，所以生意消失了；因为缺乏生意，所以公司消失了。
创新就是创造一种资源
什么是创新、创新思维？
管理大师彼得·德鲁克说：“创新是企业家精神的特殊手段。创新行动赋予资源一种新的能力，使它能够创造财富。事实上，创新本身创造了资源。”
德鲁克为创新找到了三个条件，这三个显而易见但常常被人们忽略的条件是：
1.创新是工作。它需要知识，而且往往需要大量的聪明才智。显而易见，创新者比一般人更聪明。另外，创新很少涉足多个领域。
2.要想成功，创新者必须立足自己的优势。创新者需要在气质上与创新机遇合拍。
3.创新是经济与社会双重作用的效果，创新是人们工作或生产方式的变化，因此，创新必须与市场紧密相连，专注于市场，而且由市场来推动
