看似简单的一个问题，在几个部门总经理、副总经理进行研讨的时候，众说纷纭，有说小王应该出借，有说小王不该出借。近期，职能部门总经理例会上对此案例进行了研讨，并达成一致意见：在全力推进服务转型的今天，希望大家努力提升服务客户的能力，积极从客户需求出发，推动组织、制度、流程的变革，更好地服务客户。客户需求面前，没有什么不可以变的！
处理完这个紧急事件之后，小王进行了深入的思考，他认为公司的领用礼品规定不能有效满足部分客户的紧急需求，因此他向领导反映了此事，申请修改流程，增加了紧急处理方式。
从这件事情上，我们进行思考，得出的结论是当我们的做事三原则与核心价值观发生冲突的时候，做事原则要服从核心价值观。小王在这个矛盾出现的时候，采用核心价值观的标准指导了自己的行为。
会议纪要。开会要做会议纪要，不管是一般会议、例会，还是与客户的会谈，都要做会议纪要。原来开会，尤其是请客户来开会，经常是大家谈完就结束了。具体工作中有什么问题，需要做什么工作，是否需要跟踪了解，会后不久就渐渐淡忘了，不仅造成工作的遗漏缺失，而且不利于对员工工作的检查评估以及员工能力的提升。针对这种情况，各部门对联想的管理制度进行了进一步的细化和完善，实施精细化管理。通过量化规定，任何会议必须做会议纪要，尤其是与客户开会，不论讨论任何问题，都要写一个会议纪要。这样做的好处：一是会上谈了一些什么问题，一目了然，有些问题，如果会谈的人答复不了，也便于会后去拜访；二是对外展示联想的企业形象：联想做事认真、严谨、规范。
工作计划性。员工要写工作周报，每月写月工作总结，每季度写季度工作总结。季初要做工作计划和重点工作的分解。刚开始大家比较抵触，但经过实践，从上到下，大家都感到这样做的好处，要做的事情，不可能都记在脑子里，通过计划、总结，会有一个比较清晰的思路和工作目标。随着工作实践的延伸，大家逐渐习惯。
曾经有个管渠道的员工，突然想去上海拜访两位代理商。出差之前，他不向任何人打招呼，谁也不知道他去哪儿了，买张机票人就走了。上海平台也不知道他要过来，他便抱怨平台没好好安排接待。而且到了上海之后才开始联系要拜访的代理商，因事前没有通知，代理商刚好在那段时间到外地旅游去了。这个员工自己跑了一星期，浪费了时间，却一件事都没有做成。所以在联想做事，有周计划，有月计划，有季度总结和计划，包括出差计划。销售有销售计划，代理有代理计划。这表明联想注重培养员工的综合能力和素质，多大的事，知道花多少精力去完成；清楚并能把握计划、流程、投入的成本，应该达到的效果。如果平常不训练，不养成规范的工作习惯，不仅会导致做事的效率低，而且一旦遇到大事就无法应付。
持之以恒地坚持规范管理，使得联想在2004年的时候，全公司一共有219条规范，包括人力资源、市场、行政后勤、服务等方面，各个方面还有很多规定。比如人力资源有引进人才的规定、外籍人员的规定、回聘人员的规定、退休返聘的规定和内部举荐的规定等。联想的制度规范是非常完善的、系统化的。这些制度规范有不少是联想自己从头、从工作实际需要出发开始建立完善的，有些根本没有榜样、没有范例，而是联想根据不断完善的处理问题三原则建立起来的。很多制度经历了从无到有、从粗到精的过程。
联想天条
天条对企业的管理，有很重要的作用，首先，天条可以明确地向员工告知：公司??能容忍的底线，作为公司最高“法律”，在员工一旦触犯的时候，能“有法可依”；其次，天条很简洁，容易被员工记住，所以在公司众多的制度和规范中，一定要提炼出天条，并让所有员工谨记在心。
比如，工薪保密这件事，要不要确定为公司的规定呢？工薪保密对民营企业来说应该是利大于弊。作为一个企业来说，它一定是把最有限的资源投入到最关键的地方上。通常一个人赚多少钱合适没有明确的定论，多少的概念是和别人比来的，如果工薪不保密，很有可能出现“优秀的人才留不住、差的人员还不走”的状况。所以，工薪保密能够保护员工的士气。如果这个结论成立，那公司就应该明确地告知员工：工薪保密是“天条”，任何人都不能违反。
联想多年一直坚持的“天条”有5条：
1．不利用工作之便谋取私利。
2．不收受红包。
3．不从事第二职业。
4．工薪保密。
5．不泄露公司秘密。
好员工标准
在有了员工不能触犯的底线之后，就应该告诉员工，公司大力倡导的榜样是什么，即好员工的标准。有了提倡的标准，员工就知道自己在企业里面，应该怎样做才能不断地获得进步。如果一个企业有明确的企业核心价值观，那么这一价值观就应该是好员工的最高标准。联想的好员工标准包括以下几个方面：
·敬业精神：肯吃苦，公司利益至上。
·对待工作：认真、主动、积极、踏实。
·有责任感：敢于承担责任。
·学习精神：好员工应该非常虚心地吸收前任、身边人的先进工作方法和经验，能够虚心地借鉴其他公司的先进经验，向书本学习、向实践学习、向优秀员工学习。
·创新精神：不是按部就班，而是不断地去创新和思考，创造性地完成工作。
·团队精神：能快速融入团队，善于协作，有团队意识和大局观。
·善于沟通：树立较强的沟通意识，不惟资历重业绩。
沟通四步骤
1．一是找到责任岗位直接去沟通。
2．二是找该岗位的直接上级沟通。
3．三是报告自己上级去帮助沟通。
4．四是找到双方共同上级去解决。
员工小A的一次沟通经历
因工作原因，某职能部门员工小A要与某事业部总经理进行沟通。小A犯难了：对方是事业部的总经理，工作很忙，而且公司的沟通四步骤是从责任岗位人员开始的，然后才能找到上级，这会不会违背沟通四步骤呢？但是这件事情只有与总经理沟通才有效。不得已，小A还是通过该部门助理与总经理预约沟通的时间，没想到居然等了两周，都没有被安排。事情实在耽搁不起了，小A只好鼓足勇气拨通了该总经理的手机。没想到该总经理当时就答复当天就可以挤出一小时与小A沟通。
从这个案例我们可以知道：其一，小A的做法并不违背沟通四步骤，因为这件事情的责任岗位就是事业部总经理，责任岗位不分职务大小；其二，是公司内部无障碍沟通的氛围还不够，员工在约请其他部门的中高层领导时有一定的困难；其三，是员工自己缺乏直接沟通的信心和勇气，担心自己的问题遭到回绝，担心自己的事情在总经理眼里不值一提，从而缺少推动到底的精神。
投诉处理三原则
1．首先处理好与用户的界面，给用户一个满意的处理。
2．然后就要找到相关的责任人并分析问题的性质，进行批评和处罚。
3．最后还要触类旁通分析问题的根源，制定改进的措施。
老莫的烦恼
投诉处理专员老莫的电话一早就没断，这不，又一个投诉“莫先生，我是沈阳的，我们的那台电脑，频繁出现死机和黑屏，工程师一上门，好了；工程师一走，又坏了。你都答应退机了，啥时候能把钱送来呀？我们问了你们那个经销商，说他们不管，还得找你联想！啥时候是个头呢？”
老莫一听，心中暗暗着急，又是退机！手上已经压了四五个退机的投诉了，客户都不能接受十几天后才能拿到钱的处理方式。本来退机我们就损失了，结果因为这个“一手退货，十天后退钱”的流程，客户还是怨声载道。公司规定，退机只能在北京操作，而且为了避免机器没有人为损坏、相关资料的完整性，客户必须先把机器寄回来（3～5天）；然后检验（1天）；内部还要办理退库手续（1天）；内部销售手续（1天）；然后再到财务约款（1天）、拿钱，再通知客户取款，即使最快也要7天。这还是最顺的情况，如果赶上哪位“总”忙，签字还要耗上一天半天的。老莫还在尽量“温柔”地解释政策，期望客户的理解时，电话那边传来：
“行了，行了，你再解释也没用！我不管你‘大’联想定什么政策！没什么可说的，咱们‘一手交钱，一手交货’。明天上午10点，我到联想拿钱。不然，我到法院告你……”
啪！电话被挂断了，老莫拿着听筒，无话可说。他很头疼，他很无奈，他也跟经理说过退机当时不能拿到钱的事，经理似乎也很为难。他该怎么办呢？
其实，这种状况老莫只要按照投诉处理三原则来处理就顺畅多了。老莫早就应该把这个制度的不合理性向公司提出，找到问题的根源，制定改进措施。
联想员工行为准则
在联想有很多行为准则，这些行为准则规范着每个联想人的共同行为。联想整个规范制度有几大特点，其中一个特点就是比较复杂但是全面，包括很多最基本的行为细节。如果处理一类事情，能够用一个规范去解决，就会建立一个规范，目的是处理同样的事情不需要反复讨论、决定，因此大大提高了公司的运营效率。联想还把对员工行为的要求整理成为《员工行为守则》，这里包括员工对用户和合作伙伴要诚信相待、平等公正以及公司提出的服务客户“一二三四五”；对待同事，要平等尊重、高效沟通和以身作则；对待公司，要恪尽职守、不谋私利、善用公司资源、维护公司形象等等。
制度在联想发展中的作用
首先，制度保证了联想的执行力。企业从战略路线开始，就会不断地分解、制定目标，在达成目标的过程中，总会有很多“人为”的因素干扰目标的达成，面对干扰，很多目标在执行过程中就会不断地打折。所以，为了保证执行力度，就有了制度这个硬性的标准，用“法制”来规范员工的工作和行为，保证目标不折不扣地达成，防止“人治”干扰执行。
其次，制度能保证公平，有助于企业建立一个“公正公平”的文化。比如联想有个内部的资源预订系统，公司的车辆、礼品、会议室等资源，都是向所有内部员工开放的，而且不论是总裁，还是新员工，面对这些资源都是一律平等的，一间会议室，如果一个员工先预订了，那即使来了再大的领导也没办法，只能再找其他会议室。正是这种内部资源调配的制度规范，保证了人与人之间的公平，建立了良好的文化氛围。
再次，制度能够提高效率。企业总是在解决问题中成长，但所有的管理者最痛苦的就是反复面临同样的问题。比如，一个关于中秋员工发月饼的问题，管理者经过了慎重的思考和详细的论证，最后作了一个决策。结果到了第二年中秋，这个问题又提上来了，同样的问题，为什么还要提呢？员工就会说：情况有变化了，比如月饼涨价了，员工增加了，我们哪里敢作决策啊，还要老板们一起讨论商量。其实这种问题，企业每天都在面对，解决同样类型的问题最好的方案就是--建立关于解决这个问题的制度规范。你有了规范的话，就不需要作重复的选择，员工根据制度就能顺理成章地作出正确的决策。
最后，制度能帮助高层屏蔽很多无法作决策的事情。在企业的管理实践中，我们会发现，任何人都可以跟“某个人”去“斗”，但任何人都无法跟“组织”去“斗”，跟“法”去斗，因为“法”是大家共同认同的，你要是跟规矩“斗”，那就是要跟大家“斗”。联想刚刚有点名气的时候，外面来要赞助的企业和人很多，有因公的，也有私人关系，在这种情况下给还是不给？如果给，那就没完没了，柳传志给了，其他的副总不给说得过去吗？于是大家制定了一个制度，凡是超过10万元以上，涉及公司的对外赞助，都要董事会来决定，就这么一条规范就把问题解决了。不但有效控制了赞助的金额，而且还是一个很好的挡箭牌：这事儿在公司不是我一个人能决定的，它是一个集体才能决定的。今天，联想的每个人都有一定权力，但是他的权力是有限的，任何事情绝对不可能一个人说了算。这样集体的决策就把这种现象给屏蔽掉了。集体决策既可以维护公司的利益，也可以维护一些领导的面子。
联想管理工具箱--制度规范
·做事三原则
·联想天条
·好员工标准
·沟通四步骤
·投诉处理三原则
·员工行为手册
·内部各类规章制度，包括人力资源、财务、市场、行政后勤、服务等方面
