第一节 我们如何才能比竞争对手更强大
从现实中读懂比较竞争优势价格只是客户价值中的一小部分，价格战只能带来一时的优势！从长远来看，它不能给客户带来持续的价值，不能给企业带来持续的优势，却会给整个行业带来致命的负面影响。
在任何一个领域，我们几乎都可以用“价格战”来描述中国企业之间的竞争。所以，在中国企业的战略规划中，我们有必要首先明确两个基本的问题：中国公司为什么如此迷恋“价格战”？
如何避免“价格战”？
中国彩电10年价格战，谁是真正的赢家？
图4-1 20世纪90年代以来，彩电行业的发展态势
几大重要竞争对手的战略
长虹的竞争战略：全线降价，29英寸彩电零售价一次下降1000多元，随后又连续多次降价，降价金额达到1500～1800元。
在《中国青年报》用《（东芝）火箭炮能否打下（长虹）红太阳？》等进行广告宣传，为中国民族工业唱“救亡进行曲”，对老百姓购买倾向影响很大。
1993～1996年，长虹形成了强大的规模优势、成本优势、库存优势，为降价行动进行了充足准备：
①长虹大量引进彩电生产线，在四川绵阳建立全国最大的生产制造基地；
②对上游供应链除显像管外都进行了整合，很多元器件自己生产；
③在生产场地旁建立库房，租给显像管厂，保持了较低的库存。
TCL的应对：
1996年之前，TCL是“借船出海”的生存模式，彩电都是长城电子贴牌生产的，而1996年年初长城电子老板蒋志基因车祸去世，从而引起长城电子内部股权纠纷，TCL的生存模式面临极大挑战；面对长虹的降价，TCL无疑变成了“肉夹馍”。
决定收购长城电子，结果没有实现。
TCL应对长虹降价决定：快速跟进降价，抓住机会。
在《中国青年报》大幅刊登广告，主题是“召唤、拥抱”，宣传模式表现得很高调。
凭借TCL已经形成的全国性的自建销售网络优势，成功收购香港陆氏集团旗下的深圳佳丽彩电生产厂，成立深圳TCL王牌电子有限公司。
康佳的应对：
应对长虹降价，康佳的反应整整滞后一个月，随后采取三大措施：
①降价的幅度，长虹幅度为18%，康佳为20%；
②承诺显像管保修5年；
③提出康佳宣言，宣布永不拒绝挑战，提出口号“谁升起谁就是太阳”。
不同的渠道战略
长虹模式：大户粗放分销模式
与地方大户分销商合作（如郑百文、武汉工贸等）。
郑百文集中作分销，利用和银行的金融关系实现回款，设置跨地域的分公司，商品几乎以平价快速出手，甚至利用“返利扣点”；同时也会利用低价把商品跨地域批发给中小渠道商，造成市场价格混乱。
结果：①为长虹提供了规模效益的出口。②对中小彩电企业构成极大威胁，同时大大损害中小渠道商的利益。
TCL模式：草根式的有效分销模式
在全国大规模自建营销网络，1994年开始筹建一些地方办事处，1995年开始建立地方销售公司或分公司，大胆放权对基层组织进行建设。
结果：①有效销售实现了消费者直接购买，减少了库存，加速了资金周转，当时长虹100亿资金一年周转两三次，而TCL达到6～9次；具备了快速的市场反应能力。
康佳模式：开始类似TCL模式，但1998年后转而培养大户，与郑百文合作。
不同的竞争战略
长虹：市场在每年年底一两个月都会出现爆发式分销，而长虹大生产量、大库存、资金充足，因此每年都能在年底大赚。
1998年由于受全国洪水灾害的影响，决定下半年只储备显像管，7月和8月先后与7家大彩管厂签约；到1998年年底，长虹垄断了彩管市场。
由于受政治因素影响，在1998年年底长虹彩管没有彻底放量。
TCL：采取“速度冲击规模”的营销策略。
过去的彩电都是黑壳，TCL率先推出银色系列，价格便宜、外壳漂亮，大大冲击了长虹大规模生产的黑壳电视的库存。
随后，彩电市场新品迭出，不同颜色外壳、不同外形、不同IT概念、不同细分市场等彩电层出不穷。
竞争结果
TCL在1998年总销量排名跃居第二位，前三名为长虹、TCL、康佳，长虹销售收入是TCL两倍。
2002年，TCL以221亿元的营业收入远远超过长虹。
决定竞争成败的因素
为什么弱小的TCL会战胜强大的长虹？
TCL打败长虹是中国企业竞争战略的一个经典案例，这个案例的价值在于清楚地表明了比较竞争优势是如何获得的。
图4-2 TCL、长虹、康佳三家企业的销售额变化
当长虹通过生产线的建设获得成本优势之后，长虹发动了“价格战”，从而将成本优势发挥到了极致，轻易就获得了彩电的霸主地位。
但这种比较竞争优势是外在的，也就是说是依赖规模建立的，而规模是建立在设备投入基础上的。所以，当长虹获得了比对手强大的地位时，长虹的比较竞争优势是资源性的，而不是战略性的。
一旦一家公司的比较竞争优势只是建立在外在的强大上，而不是战略性的成功上，企业的生存注定面临危机！
那么，什么是战略性的成功呢？
TCL的成功就带有战略性。当长虹热衷于在大城市与郑百文等大渠道商结盟时，TCL选择了二、三级市场去精耕细作。TCL没有规模优势，所以无法获得成本优势，无法在价格上与长虹一决高低。
但TCL知道，决定成败的并不是价格，而是消费者的需求。消费者需求并不是一个“低价”所能够概括的。
TCL发现，消费者不仅喜欢低价，他们还喜欢新款式，喜欢新时尚的产品，于是，TCL通过加快产品上市速度，缩短产品周期，并在二、三级市场精心培养渠道商，以“速度”战胜了长虹的规模！
一句话，成功是对趋势和变化的迅速把握！谁跟不上，谁就出局！
宝洁，一切服务于客户价值
宝洁的成功是战略上的成功，宝洁的战略就是对客户价值无限的追求。只要把握住消费者价值（非单纯的市场机会），就能赢得客户的忠诚。
始终如一地保持对消费者的敬畏，像看待自身一样看待消费者、关心消费者。
始终如一地关注消费者价值诉求，像捍卫自己的权益一样捍卫消费者的选择权。
始终如一地追求内部运作流程的改善，围绕客户利益的最大化，不断改进市场研究方法，不断创新和改良产品设计，不断改善与合作伙伴之间的互信互助关系。
宝洁：赢得消费者170多年的忠诚和信赖
1837年，宝洁是以生产肥皂和蜡烛的家族企业起家。如今，172岁的宝洁销售额超过500亿美元，全球雇员超过14万，在全球80多个国家设有工厂及分公司，所经营的300多个品牌中有13个品牌，年销售超过10亿美元，产品畅销160多个国家和地区，其中包括家庭护理用品、个人清洁护理品、药品和食品等。进入中国后，宝洁凭借系列产品，迅速占据了中国洗涤用品市场高价位产品的绝大部分份额，成为中国日化的霸主。
表4-1 20世纪70年代末到20世纪90年代末企业竞争点
心中永远装着客户：消费者就是老板
宝洁的CEO莱佛里在公司内到处灌输“消费者是老板”的理念。他说：“宝洁的一切经营活动，始于消费者，终于消费者。对于宝洁来说，最重要的利害关系者不是股东和员工，而是消费者。”
宝洁告诫自己的员工必须在“赢得两个瞬间”上下工夫，即“赢得消费者在商场发现产品决定购买的瞬间”，“赢得消费者首次使用宝洁的产品后，决定下次还用宝洁产品的瞬间”。
宝洁总部的“消费者投诉咨询处”平均每天会收到来自美国各地的11000通电话和3000封电子邮件。公司代表一边听顾客的投诉，一边将他们对宝洁产品的感受和顾客信息输入电脑，最后还要追问一句：“您还会使用宝洁的产品吗？”
宝洁清楚地知道，消费者的行为原则是：以彼之道，还施彼身！你怎么对待消费者，消费者就会怎么对待你！消费者肯向你投诉，那肯定是非常忠诚的消费者。善待他们就是善待最优质的客户。他们的意见比花费大量的资金做市场调研得到的数据要珍贵得多。
宝洁的努力换来的是消费者170多年的忠诚和信赖。
多品牌价值定位：卖的其实是消费者权益
宝洁是世界上实行多品牌获得成功的著名案例。在美国，宝洁就有8个洗衣粉品牌、6种肥皂品牌、4种洗发精品牌和3种牙膏品牌。在中国，洗衣粉有碧浪、汰渍；洗发水有沙宣、海飞丝、飘柔和潘婷；香皂有舒肤佳、玉兰油等。在4种洗发品牌中，每一个品牌都有好几种功能型。每种品牌的市场定位都不同。
多品牌、多品类战略的前提是明确的市场细分，宝洁首先根据客户对洗发产品的需求不同，把客户分成不同的类型，然后选择不同类型的消费者设计不同的产品，然后进行定位。比如在海飞丝的广告中，肯定会看到头皮屑；沙宣的广告里一定有专业发型设计师；潘婷的广告中一定有营养头发的概念。这样的广告设计不仅仅让消费者熟知产品的定位，而且能让消费者产生心理共鸣。
消费者具有不同性格、不同喜好、不同偏爱，还往往喜新厌旧，这背后实际上是不同的选择，消费者有权购买适合自己的产品和服务。
因此，宝洁的多品牌战略实际上卖的是消费者的选择权。
运营系统：精确制导与开放合作
围绕不同的产品价值定位，宝洁进行了非常系统的设计。其中最重要的是市场研究体系和经销商合作体系。
精确制导的市场研究体系
宝洁内部流行一句话，消费者的话不一定能够说出他们真正想要的，但是他们会通过他们的各种行为告诉你他们要什么。所以，宝洁的消费者市场研究作得非常细致。
首先，每年宝洁都会针对消费者进行普查，收集消费者的需求。宝洁每年都会对全球超过700万的消费者进行近距离接触。仅仅在头发护理这一方面，宝洁公司每年都对超过4000名的亚洲妇女开展市场调查。
其次，宝洁对消费者进行了系统性分类。比如，宝洁公司把消费者分成：经济价值追求者、柔顺头发追逐者、头皮屑关注者、敏感发质者、时尚追逐者，这几类消费者对应着不同的品牌。每年宝洁公司都会研究这几类消费者的比例变化，审视企业的品牌和产品如何定位。一旦消费者需求发生变化，宝洁就会对自己的品牌和产品作出相应调整。
再次，针对细分消费者群制定相应的营销方法。宝洁擅长对消费者心理进行深度挖掘。比如，宝洁非常重视品牌的命名，宝洁知道，一个恰当的命名能激发顾客美好的联想，增进顾客对产品的亲和力和信赖感。宝洁通过对英文单词的精确选择来给产品的品牌命名，而中文名字与英文也要在意义和发音上很协调地配合：飘柔、海飞丝即是其中的经典。
帮助经销商成功是宝洁分销体系的核心内容
宝洁认为，公司的成长离不开经销商的支持。所以，宝洁努力为经销商提供超值服务。比如，宝洁每年都会为经销商作一定的市场调查，调查消费者的购物习惯、消费心理。通过这个调查，帮助经销商提高满足消费者购物需求的能力和方法，改进现在店面销售中存在的问题。
宝洁和沃尔玛之间的合作是供应链协同的典范。沃尔玛向宝洁共享了电子信息来改善双方的业绩，宝洁成为通过计算机与沃尔玛联网的第一批厂商之一，宝洁则在本顿维尔设了一个70个人的小组来管理其出售给沃尔玛的产品，到1993年，沃尔玛已经成为宝洁公司最大的客户，每年经营大约30亿美元的业务，约为宝洁公司总收入的10%。
IBM，王者归来
从客户中来，到客户中去。一个企业，无论过去如何辉煌，一旦脱离了客户，就只能面临被客户抛弃的命运。
客户是战略基点，任何公司获得长足发展的唯一源泉只能是客户！回归客户、持续服务才是企业成功的唯一法宝。
IBM被称为“蓝色巨人”，1982～1985年，PC占据整个个人电脑市场份额的56%，成为美国企业的象征。
这些荣誉足以使IBM有理由认为“IBM的小型机技术战无不胜”！这种自以为是的、脱离客户的想法使得微软、英特尔、康柏、戴尔迅速崛起。1992年，IBM亏损50亿美元，40万员工被裁掉50%！惨痛的现实，使IBM面临分拆的命运。
