(4)自上而下，上下结合。自上而下是组建QC小组的过程，上下结合是组建QC小组的基础。“上”是指主管质量工作的人员或比较了解实际质量问题的人员，他们对QC小组的成立可以起到引发、指导和协调作用。自上而下、上下结合是组建QC小组的成功途径。
QC小组组长的职责及其要求
QC小组组长是QC小组活动的最基层的推进者，是QC小组的核心人物，一个QC小组能否有效地开展活动，组长起着重要的作用。QC小组长可以是自荐并经小组成员认可的，也可以是由小组成员共同推举的。
QC小组组长的基本职责，就是组织领导QC小组有效地开展活动。其具体职责可概括为以下三个方面：
(1)抓好QC小组的质量教育。开展QC小组活动，应自始至终抓好教育不放松。通过教育，增强全体组员的质量意识、问题意识、改进意识、参与意识，加深对QC小组活动宗旨的理解。通过教育，使组员对开展QC小组活动的科学程序和有效方法能正确理解，并会结合活动实际灵活运用。教育要通过多种形式——包括听课、成果交流、在活动实践中学习等，不间断地进行，以使教育成果不断巩固，教育内容不断深化，从而不断提高小组活动的水平和小组活动的有效性。
(2)制订小组活动计划，按计划组织好小组活动。QC小组长还应在活动中注意检查活动计划的实施情况，发现偏差后应及时与组员一起研究补纠措施，以保证预定目标的实现，或必要时修订原计划，上报主管部门批准后实施。在制订QC小组活动计划时，组长要注意使活动内容与形式多样化，既有共同的学习研讨活动，又有分头的改进、改善活动，还可以把一些文体娱乐与交往活动穿插其间，为组员创造一个宽松愉快的工作环境。
(3)做好QC小组的日常管理工作。QC小组组长要按照企业制订的QC小组活动管理制度，经常组织全体组员开展QC小组活动，做好活动记录、出勤考核，组织整理、发表活动成果报告，并注意组织活动总结，以不断改进小组活动方式，提高活动的有效性。
(4)QC小组组长在QC小组中的地位与职责，决定了要做好一个QC小组组长所应该具备的一些条件，也就是对他的一些要求：
①是推行全面质量管理的热心人。
②业务知识较丰富。在QC小组活动中，QC小组组长不仅是组织者，还能当“小先生”，带动组员不断提高技术业务素质。
③具有一定的组织能力。QC小组长要能够调动组员的积极性和创造性，善于集思广益，团结全体组员一起有效地开展QC小组活动。
质量管理小组的活动步骤
QC小组成立后，就要开展活动，活动是小组的生命力之所在。
QC小组活动的主要步骤包括选择课题、现状调查、设定目标值、分析原因、确定要因、制订对策等。
(1)选择课题。QC小组活动要成功，选题恰当是非常重要的，为做到有的放矢并能取得成果，选择课题应该注意以下方面：
①选题要有依据，注意来源。QC小组选题应以企业方针目标和中心工作为依据，解决实际问题。课题来源既可以是组员工作中发现的问题，也可以根据企业中心工作需要设立，还可以由上级招标或指令性下发课题。总之，和企业生产有关及急需的质量课题都可以列入小组活动。
②选题要具体明确，避免空洞模糊。
③选题要小而实，要适当，避免大而笼统。这样小组能不断地解决实际问题。选题要先易后难，这样有利于鼓舞士气。
(2)现状调查。通过调查现状，掌握必要的材料和数据，进一步发现问题的关键和主攻方向。
注意调查的情况要真实可靠、客观。对数据的分析处理应采用较科学的方法，避免产生差错，得出错误的结论。
(3)设定目标值。目标值能为QC小组活动指出明确的方向和具体目标，也能为小组活动效果的检查提供依据。应注意以下几个方面：
①目标值应与课题一致。
②目标值应明确集中。QC小组活动每次最好只定一个目标，最多不超过两个，目标过多，效果就不明显。
③目标值应切实可行，避免因目标值过高达不到预期目的而影响士气。
设定目标常用柱状图、折线图等。
(4)分析原因。初步找到主要质量问题后，可按人、机、料、法、环、测等六个因素进行分析，从中找出造成质量问题的原因。
(5)确定主要原因。可以通过现场验证，现场测试，测量找到主要原因，不能用测量解决的问题，要通过调查分析解决。
(6)制订对策。原因找到了，就要针对不同的原因采取不同的对策，应对照目标值采取相应措施以达到预期目的。对策要具体可实施，不应只罗列空洞口号，而使执行者无所适从，也不能检查。
(7)实施对策。
①严格按照对策计划行事。因为对策计划是经过分析，找出主要原因和对策的结果，严格按照对策计划行事，有利于活动趋向目标，有的放矢地取得好效果。
②注意记录和检查。实施的时间、地点、参加人员和结果等项要记录在册，以便为整理结果向上报告提供依据。
(8)检查效果。检查的目的是要确认实施的效果。其方法是通过活动前后的对比分析活动的效果。如果采用排列图对比时，主要项目的频数急剧减少，排列次序后移，总频数也相应减少，说明对策措施有效。如果各项目和频数虽然都有少量变化，但排列次序未变，说明对策措施效果不明显。如果虽然主要项目后移，次要项目前移，而总频数无多大变化，则说明几个项目之间存在着相互影响，有些措施可能有副作用。如果出现活动结果未达到预期目标值，也是正常和允许的，但是应进一步分析原因，再次从现状调查开始，重新设定目标。
(9)巩固措施。巩固措施是指把活动中有效的实施措施纳入有关技术和管理文件之中，其目的是防止质量问题再次出现。注意任何文件的修改都必须通过文件控制程序进行，不得随意进行。
(10)总结回顾并做出未来的计划。QC小组活动一个周期后，要认真总结经验。总结可以从活动程序、活动成果和遗留问题等方面进行。
①从活动程序方面，应检查在以事实为依据，用数据说话方面，哪些方面是成功的，哪些要改进。
②在方法方面，哪些地方是成功的，哪些地方尚有不足，需要改进等。
③在活动成果方面，除了注意有形成果之外，还要注意无形成果的总结，如质量意识、问题意识、改进意识、参与意识的提高，个人能力的提高，解决问题的信心、团队精神的增强等。
对质量管理小组的活动成果进行定期总结
要编写QC小组成果报告，总结经验。要组织人员对QC小组的成果进行评审，主要是肯定成绩，找出不足。1997年中国质量管理协会制订并颁布了《QC小组活动成果的评审标准（试行）》，并于2000年年初进行了修订，可参照使用。
13.学会与同事愉快相处
班组是企业产品的直接生产单位，是产品质量的直接监控者，班组生产工作开展的好坏，直接影响产品质量的优劣，而产品质量的优劣，决定着企业的竞争能力和经济效益，决定着企业的生存和发展，因此，抓好班组产品的质量，是班组长的一件大事。
影响班组产品质量的主要原因
生产的连续性，决定了某一个班组不可能独立完成产品的全部生产过程，而只能完成其中一部分质量指标或是为了达到某一个质量指标而进行的指标控制，这种对部分或某个质量技术指标控制的好坏，将直接影响到下道工序或整个产品质量的优劣，这就说明班组的工作质量是产品质量的基础，因此，班组产品质量如何，也集中反映在工作质量上，即操作波动和质量检测。
生产波动一般分为正常波动和异常波动，正常波动一般因原料质量差异、设备磨损、操作调节微小变化、工艺指标控制范围的正常变动等因素引起，对产品质量影响不大。异常波动一般因操作不按规程进行、工艺监控不严、设备带病运转、温控测速不准、原料不符合质量标准等因素引起，对产品质量影响较大。
影响班组生产异常波动的主要原因是操作波动。操作波动是指操作过程中发生的各种异常操作因素，影响班组生产质量的主要因素是人、设备、工艺、材料、环境，切实有效地把这五个因素控制起来，及时消除异常波动，就能生产出优质的产品。而五个因素中最主要的因素是人，因为班组生产是靠人监控的，监控者（班组长）的工作质量直接影响产品质量的最终结果。
产生操作波动的主要原因有五点：
(1)责任心不强，没有做到勤观察勤调节。
(2)执行工艺和操作规程不严，操作失误多。
(3)技术素质低，既不会分析又不会处理。
(4)设备维护保养差，设备带病运转。
(5)上下工序协调配合差，生产不稳定。
这五点是导致操作波动的主要问题，只有把造成操作波动的问题解决好，把影响产品质量的五个原因控制起来，才能稳定生产，提高产品质量。
质量分析检测不严也是影响产品质量的主要原因之一，质量检测应严把质量关，成为指导班组生产的“眼睛”。班组产品质量分析大致分为：
①对生产过程分析把关，指导操作。
②对半成品、成品分析检测，把好产品出厂关。
③通过分析检测，收集整理数据，发现关键所在，进行因果分析，为进一步提高质量采取技术组织措施，确保生产始终保持最佳状态。
班组品质管理要点
(1)操作人员确依操作标准操作，且于每一批的第一件产品加工完成后，必须经过有关人员实施首件检查，待检查合格后，才能继续加工，各组组长应实施随机检查。
(2)检查站人员确依检查标准检查，不合格品检修后须再经检查合格后才能继续加工。
(3)品质管理部制程科派员巡回抽验，并做好制程管理与分析，以及将资料回馈有关单位。
(4)发现品质异常应立即处理，追查原因，矫正及做成记录防止再发生。
(5)检查仪器量规的管理与校正。
班组品质管理原则
（1）全员参与。
①工作单位内的协助。
②品管技术人员的协助。
③前后工程的协助。
④领班或班长互相间的协助。
⑤活用品管小组活动及品管圈活动。
（2）加强品质意识。
①领班、班长的领导能力。
②对品质管理勇往直前。
③不可气馁，失败也不可消极。
（3）加强日常管理。
①一定要使用资料、数据。
②不要忘了数据的层别及资料的回馈。
③制程异常时的报告及应急措施一定要确实做好。
④修订作业标准书。
⑤使用管制图，非管制状态时的处理要标准化。
（4）要有毅力。
①对经验、直觉要做解析。
②对过去的经验、传说、直觉持怀疑的态度。
③检讨：产品规格有无不周全、图面公差有无不周全、计测仪器是否调整、化学分析是否正确。
（5）要有创造力。
①培养发表意见的气氛。
②由提案数来显示改善的意识。
（6）要有计划性。领班、班长都有确立良好计划的责任，要事前管理，不要事后管理。
（7）加强问题意识。没有问题的现场，就是问题。利用柏拉图、不轻视小问题的解决。
（8）自主管理。使每人都积极参与管理。让大家关心自己的工作结果，借以检讨工作。
（9）自主检查。
①制造产品的人有保证品质的责任。
②应用品质保证工具。
（10）教育及训练。
①集合教育仅是教育中的一部分。
②要通过实际工作来教育。
③通过品管圈活动来教育。
④使下属知道具体的成果。
⑤品质是始于教育，终于教育。
班组提高产品质量的对策
（1）强化质量意识教育。
（2）抓好平稳操作。平稳操作是提高产品质量的关键环节，平稳操作就是要稳定工艺。
①抓好交接班。交接班是了解上一班生产、工艺、质量、安全、设备运行及遗留问题等的过程，对于稳定下一班生产工艺和质量至关重要，要严格按交接班要求进行交接。
②严格执行操作规程。要求班组成员能熟练掌握技术规程的主要内容，如工艺操作法、工艺条件、工艺参数、安全技术要求等，都严格按照技术规程进行操作，特殊情况听从班组长或上级指示进行调整。
③开展岗位培训，提高技术素质。以培训基本动作、基本技能和学习基本理论为主。紧密结合生产实际进行实际训练，通过岗位培训活动，不断提高员工的技术水平，增强岗位实际操作本领，使其在生产过程中同生产工具实现最佳结合，达到优化生产，提高劳动效率的目的。
（3）开展QC活动。QC小组是群众性的质量攻关活动，是群众参与质量管理的好形式，班组要在生产过程中充分发挥班组成员的聪明才智，开展好此项活动，组织攻关、小革新、小改革和开展合理化建议活动，解决班组产品质量存在的疑难问题和薄弱环节，提高工作质量和产品质量，提高经济效益。
（4）完善岗位质量负责制。
14.沟通从倾听开始
作为现代的现场基层管理干部，班组长应该努力地了解科学的管理方法，所谓科学的管理的方法就是要依照一定的管理程序，使所管理的工作依照规定的方法顺利进行，并且能得到满意的结果。
PDCA循环的概念最早是由美国质量管理专家戴明提出来的，所以又称为“戴明环”。PDCA四个英文字母及其在PDCA循环中所代表的含义如下：
P(Plan)——计划，确定方针和目标，确定活动计划。
D(Do)——执行，实地去做，实现计划中的内容。
C(Check)——检查，总结执行计划的结果，注意效果，找出问题。
A(Action)——行动，对总结检查的结果进行处理，成功的经验加以肯定并适当推广、标准化，或制定作业指导书，便于以后工作时遵循。失败的教训加以总结，以免重现，未解决的问题应提到下一个PDCA循环中去解决。
现场品质管理问题扫描
当一个优秀的班组长走入工作现场，凭借他多年的现场工作经验和独到的眼光，一定能够很快从工作现场中发现现场品质管理上的问题。在你的日常工作中，你有否遇见下列问题：
（1）问题不断。甲不良下降跟着乙不良上升，乙不良减少丁不良又起来，丁不良压下去甲不良又高起，东边扑灭，西边又告急，刚强调了甲要注意，不久又未遵守标准，不是今天材料领错，就是昨天温度调高。请各位想想问题出在哪里？
（2）恶性循环。甲不良上个月才下降，这个月又上升。材料用量四周前异常才消除，本周又异常。乙不良发生两个月前才查出可能是A、B、C原因，本月又再度发生乙不良。甲产品因甲不良而发生一次退货，本次又发生因甲不良很高而退货。昨天才领错材料，今天又再度发生错料。成功率时好时坏，时高时低。因不良太高，这批100％检查，下批200％检查。
请诊断看看原因何在？
（3）自然消失，不明就里。除了上述两类问题，各位是否还发现了下列现象：
甲不良突然升高，然后又自行恢复平静。乙不良升高但原因尚未找出不良又告消失。因为自然消失注意力也就跟着消失——一直不明就里下去。
问题发生了，忙了一阵子总算平息了，但到底是什么原因造成的？答案居然是“不知道”。
（4）请提出各位的诊断结果——病因何在？
你认为主要原因是什么？
①太忙以致无暇找出原因根除。
②不够勤快未能多看多听，眼到手到。
③缺少方法，未能事半功倍以致徒劳无功。
PDCA循环的“动力”与“真谛”
品管要想不断更上层楼，保持PDCA的不断转动是非常重要的，为了对上述问题提出真正的关键因素，让我们想想下列问题。
（1）如何使PDCA向前转、向上转。
①原地自转——不会进步，也必然形成上述问题不断、恶性循环的问题。
②向前向上转——日新月异。
（2）向前转动的“动力”与“真谛”。
（3）如何做好检查工作。
要做好PDCA中之“C”有两种途径：
①亲自巡视、观察现场作业，发掘结果有无异常。具体项目有：品质正常与否；产量正常与否；成本正常与否；遵守标准还是未遵守标准。
②定期做统计解析。
了解全局。一产品今天发生了两个不良品，但在整个月中重要性占多少？是第一位，或是第二位，还是最后一位？
了解趋势。每天不良有起有落，长期而言是逐渐上升，还是逐渐下降？
发掘潜在问题。多看、多听、勤问、勤察只能发掘“看得见”的问题，也就是“显在”的问题，对于“看不见”的“潜在”问题则必须靠定期的统计解析才能显现。
（4）“C”的关键。
①是否能做到定期解析。
②是否懂得简单的统计方法。
③是否能用简单的统计方法
