井植薰，1911年2月9日出生于日本淡路岛一个撑船运货的船夫家庭。
在井植薰的领导下，三洋集团从1979年开始，年销售额达到了1兆日元。即使在经济高度发达的日本，也只有本田、丰田、索尼等屈指可数的几家大企业能够达到这样的指标。三洋是一个1946年12月才开始起家的“战后派”，其发展速度之迅猛令人惊叹不已。卓越的销售业绩是对三洋公司经营者的出色经营能力的最好肯定。
坚持学习，勤奋工作
井植薰，14岁小学毕业后就来到大阪，在他姐夫松下幸之助的“松下电器具制作所”当工人。工作再忙、再累，他也不放松学习。在松下公司工作时，他读了8年夜校，前4年学机械，后4年学商业。学习并不意味着死啃书本，社会实践是丰富知识的大课堂。井植薰一直努力使自己养成对任何事物都感兴趣的习惯，遇到问题时，总是追究“为什么”，以此来增加知识的深度和广度。
井植薰任总经理后，身边有六台录音机，家里两台，公司一台，在大阪和东京的小汽车上各一台，还有一台袖珍便携式的录音机出差旅行时使用。不论什么时候，在什么地方都能很方便地播放录有业务会议等重要信息的磁带，效率比看文件大大提高。在任总经理后的10年时间里，井植薰共积累了工作磁带约3500盘，经过分类后，都保存在书房里，一旦需要，随时可以取出来使用。
参考汽车方向盘来设计收音机的外壳
三洋在当初开发新型塑料收音机时，遇到的最大难题是如何解决收音机的外壳问题。当时的外壳都是用木头做的，但木制外壳工序多，很多要手工来操作，所以成本很高。不降低外壳的成本，要做到每台收音机售价1万日元几乎不可能。三洋只好就近寻找替代材料，恰巧当时塑料作为一种崭新的材料，开始在许多部门推广应用，三洋决定采用塑料外壳，因为塑料将随着石化工业的发展而日趋廉价，并且经过加热处理能一次成型，适合批量生产。
但塑料抗热性差，使用时间一长，电子管和变压器产生的热量都聚集在外壳上，很容易引起外壳变形，他积极着手开发耐热性强的塑料。
“买一辆克莱斯勒轿车吧。”井植薰突然向当时的领导岁男建议。
“干吗？你想坐？”岁男对这个无关公司眼前问题的要求很惊讶。
“不是，我要用它在方向盘上的孔罩。”
“做什么用？”
“我想参考它来设计收音机的孔罩，如果是自己闭门造车，肯定要花很多时间，有它参考就大为不同了。”
岁男爽快地买下了一辆，井植薰即对其孔罩进行探索研究，经过很多个日日夜夜的奋战，终于成功了。1952年3月，三洋期待已久的新型塑料收音机终于问世了。
深谋远虑，不为近利而动心
在井植薰看来，要打造一个成功的企业，企业主管的一切管理行为必须建立在谋求长远利益的基础上，不能为了眼前的蝇头小利而忽视企业的长远发展。他说，如果一个公司生产出一种性能优良、质量过硬的产品，很受市场欢迎，为了眼前获取较多利益，本可以将售价大幅度提高，但如果这个企业主管明智一点，以获取长远利益为目标，那么他就应该将产品售价定在一个较低的水平上，以进一步扩大市场占有份额，获取更多利益。
井植薰还以“用户至上”、“用户是上帝”为经营管理信条。他认为，失去了用户和顾客就失去了市场，失去了一切。
一次，三洋公司正大量生产一种新产品，却突然发现产品装置电灯部分的支轴断了，这对产品的质量无疑有重大影响，井植薰十分惊讶，并警觉起来，派人对已经生产的产品进行全面检查，结果发现一半以上的产品是存在类似问题的次品，这种产品大约有一万个，相当于两个月的产量。井植薰感到很棘手，因为公司已经在报纸上做了大幅广告，产品上市的日期也近在眼前，是将这些产品不负责任地卖出去呢？还是眼光放远些，不将损失转价给顾客？井植薰认为，如果不顾一切地将产品卖出，不仅能使投入的资金很快收回，而且还能解决资金周转的问题，眼前利益可以得到保障，但这样将损害公司建立的良好形象，从而影响公司的长远利益。权衡得失利害，井植薰毅然决定不能向顾客出售这些次品。
井植薰深谋远虑，不为近利而动心的作风，给三洋电机公司带来了良好的信誉和无穷的财富。
身先士卒，以身作则
井植薰非常注意榜样的表率作用，始终严格遵守就业规则。在一次演讲中，他对那些中小企业经营者说：“我想诸位的公司都定有就业规则吧，那么谁应遵守就业规则呢？要是认为规则是为普通职工定的，那就错了。这是包括总经理在内的所有在公司服务的职工必须遵守的规则。在座的各位总经理是否都严格遵守了这些规则？如以为自己是总经理就可以在10点上班，那是不行的，应该身先士卒。”
他自己每天总是提前15分钟坐到经理办公室里，推迟15分钟下班。“厂长要迎接半数以上的职工。”这是他对自己的要求。在他的带动下，多数职工在上班前15分钟到厂，下班后15分钟离厂。在井植薰的“欲善人、先善己”的管理思想指导下，三洋公司实现了多年的愿望，立足于竞争激烈的日本电器界。除了国内有着庞大的制造、销售公司之外，还有33家海外企业分布在22个国家。
