在管理人员的搭配上，应当采用配伍式，即取长补短式，“三种技能”的学说提示我们，把一些具有不同技能的人员组成一个在技能上相互补充的管理队伍，这是立即可以做到的。例如，美国中西部有一家中型销售组织，总经理有非常高明的概念技能，但是缺乏人事技巧。所幸他有两个副经理，非常精通人事技能。他们三人组成了一个管理委员会，他们互相取长补短，取得了卓越的成绩。罗伯特·F．贝尔斯提出由两个人组成的互助互商领导小组，其中一人担任“业务领导”，另一人担任“社会工作领导”。这也可能是一个说明管理人员需要搭配的例子。
近来，人们大量采用各种各样的测验方法来预测准备培训的人员做某项工作的能力。管理人员的测试有时是不实的，有些也是根本测试不出来。正如最近一期《幸福》月刊的文章指出，这些测验应用到执行业务时，结果是极不可靠的。测定做好工作的技能岂不是比测验那些不能保证做好工作的性格更能产生好的结果吗？
“三大技能”的理论认为个性测验是不必要的，应该用一种考核程序来代替，考核程序足以考察工作人员在履行职责处理实际问题、应付实际情况的能力。这种测验可以表明工作人员在特定情况下做事的能力，它也可以同样应用于选拔和培养人才。
“三大技能”学说提出：选拔管理人才不应根据他们表面上的行为特征和性格，而应根据他们是否具备某一级职务所必需的技能和基础知识。
多少年来，有的人坚持主张领导才能是少数几个出类拔萃的人物生来就有的。而实际上有些人在某些方面的技能确实是超人的，是一般的人所不可比拟的。其实某些人对于某些技艺可能生来就有较高的天赋才能，这无疑是事实。但是，心理学和生理学的研究也承认：首先，这些天资较高，较有才能的人能够通过实践和锻炼使他们的技艺精益求精，其次，即使是缺乏天赋才能的人也可以在工作中或全面的效率上求得进步。
古文中有“食不饱，力不足，才美不外现。”这是叙述“千里马”被困于不识马的人手中的情况。在人才上，要避勉这种现象出现，就要提高我们的管理工作效率，试想，在一个管理不好的公司中，即使有“千里马”，他怎会显示出来？这一技能概念的涵义是“在干中学”。人们的学习方法各有不同，但是技能是要通过实践，把学习同个人以往的经验和背景知识结合起来才能学到手。通过培养管理工作中的基本技能来提高管理才能，如果搞得好，要比只凭零散的经验来学习要学得更踏实更迅速。那么用什么方法培养基本技能呢？
多年以来，企业和教育机关都同样注重技术技能的训练，也取得了长足的进展。看来，最有效的训练方法是：在各专业的原理、结构和过程方面进行良好的基本训练，再结合实习，辅以实际经验，在实习期间有上级的督导和帮助。
在现实社会人们对人事技能不重视，使这方面的人才缺少，近来人们对此才有所重视。今天，各大学和专职人员采用了许多不同途径来培养人事技能。这些是以心理学、社会学和人类学等学科为基础的。
有一些理论已经应用于“实用心理学”、“人事管理学”以及许多需要技术专家来帮助企业家解决人事问题的领域。但是从具体事实出发，一个管理人员要充分掌握人事技能，在此基础上来调节企业内的人事关系，为了求得实效，一个管理人员必须确定个人对人事活动的见解，以便认识到他自己在面对某一局面时有什么感觉和情绪；正确对待自己的经验，能使自己重新估价经验，从中吸取教训；提高理解别人通过言语和行动(明说的或暗喻的)传达给他的意见的能力；提高他自己把意见有效地传达给别人的能力。
有些人没有经过正式训练也能发展人事技能。俗话说的好：“处处留心皆学问”，只有留心，人事技能还是能掌握的。有的人可以从他们的直接上级获得帮助，这也可算作一种“辅导”方法的一部分。这种辅导方法的成效显然有赖于帮助他的那位上级精通人事技能的程度。
较大的团体运用案例教学法，结合现场执行任务教学来进行训练可能收效很好。这种训练可以正式进行，也可以不拘形式，但必须有一位有经验的导师，也要有一系列有组织的活动。这一方法既是连续课堂教学最有利于模拟真人真事的方法，又能提供在实际业务执行中遇不到的周密地思考问题的机会。这种教学方法的重点是让受训者对于自己的观点和价值标准作出自我鉴定。这样会使人们充分掌握人事技能而且灵活度也比较高。
课堂方法也可在适当限度内测验人事技能，即：提出一些有关行政管理的实际情况的详细报道，然后进行一系列分析，同时提供若干现场实习的机会，要求受训人员把自己提议的行动细节表现出来。这样做可以使人们具有实用性，对人事关系做起来就比较协调。
在工作中，应当由上级管理人员经常找机会观察某个工作人员和其他人员有效地合作的能力。这似乎是非常主观的评价，正确与否决定于评价的人是否精通人事技能。提高人事技能，不能凭个人的主观臆断，否则会得不到应有的效果。我们是应当责难这种主观主义呢，还是应当更加努力培养企业人员的人事技能，使他们能准备地作出这种判断呢？
概念技能也和人事技能一样不为一般人所认识。哈佛曾试用过若干方法帮助发展这一技能，成效大小不一。由高级管理人员“辅导”下级的办法总能取得最佳效果。这个方法并没有什么新奇，它包含这样一个意思：帮助下级发展他们的潜在管理能力乃是一个总经理应尽的职责之一。高级管理人员“辅导”下级的一个办法是：指派他去完成一项特殊任务，当他们请求指示的时候，不给下面的回答而是提出一些盘诘他们的问题或意见。这样做不仅提高了人们的概念技能，而且也使他们深入实际，提高其解决实际问题能力。
显然，这是一个完全自然的、理想的训练管理才能的程序，可用以培训人事技能，也可用以培训概念技能。然而，这一程序的成败关键在于高级管理人必须有辅导下级的才能和愿望。
培养概念技能的另一很好方法是交换职务。这就是：调动有培养前途的青年担任同一级别的各级不同职务，给他一个真正“设身处地”的好机会。
其他培养方法包括：指派一项特殊任务，尤其是涉及部门之间所发生的问题的那种任务；还有，像“麦克米克联合经营”计划那样的管理委员会，让年轻的管理人员担任最高管理部门的决策问题顾问。从而可以煅炼他们概念技能，使他们从实际中体会到概念技能的重要性。
较大的机构则可以运用分析实例问题的课程，所用的案例都涉及到广泛的管理决策和部门间协作的问题。这类课程通常称为“普通管理学”或“商业政策”，目前正日趋广泛流行。
在课常上鉴定概念技能也能达到相当好的效果。向受训人员提出一系列详细说明的特殊复杂情况，要求他提出措施以对付每一种情况的基础能力，还要他考虑到他的行动本身对企业内的各职能部门以及企业的整个环境的影响。
在工作中，机敏的领导人应当时常寻求机会观察受训人员能够把自己和自己的职务同公司的的其他职能和其它业务联系起来的程度。
概念技能和人事技能一样，必须成为管理人才的一个天然的组成部分。培训方法可以因人而异，根据他的经历、态度和经验而因材施教。万变不离其中，关键就是让他们很好的理解掌握，并应用这些技能来作为企业的后备军。
这三大技能对不同级别的管理职务来说，各有相对的重要性：级别较低的管理职务主要需要技术技能和人事技能，级别较高的有效管理则主要依靠人事技能和概念技能，而对最高一级的成功的管理人员来说，概念技能是一切技能中最重要的。
“三大技能”的理论强调指出，优秀管理人才并不是天生的，而是培养出来的。按照这一学说，人们为了更有效地认识管理过程，不必一一确定管理人员的具体的品质。通过识别不同级别的管理职务所最需要的技能，“三大技能”学说可能在选拔培训和提升管理人才上都很有用处。
