管理技能33：整顿绩效管理
尽管人类的行为是世界上最为复杂的事物之一，但大多数公司仍试图用胡萝卜(奖励)和棍子(处罚)的办法，让员工实现公司想要的结果。然而，我们可以发现一种更好的方式，更健全的方式，以迎合人性中最根本的自我管理需求。这应该是整顿绩效管理的最终目的。现在开始简化绩效管理
不要一心想增加管理或提升管理，要发展更好的工具、训练和员工支持，员工才能增进自我管理。当然要达到这一目的，并不是什么容易的事情，我们要将自己的眼光集中在十项要素上面。1.目标必须是清楚明确的。2.确保经理人和员工二者都明确目标，并为达成这些目标同心协力。3.训练经理人，在达成这些目标时充分利用与员工的不断对话并与员工不断查验和评估。4.要不断改善与属下进行对话的有用性。有些经理人非常善于利用日常对话去辅导、指导、赞美并评监自己的下属，而大多数的经理在这方面做得并不到位。任何绩效管理制度的成功与否都是基于经理人有无与每位下属进行有意义且有用对话的能力。5.丰富且拓展指导及教导的成果。商业界认为，每一位从业人员都需要教导和指引，这是一个非常好的观念。但不要因为自己目前的指导及教导有所成果，就沾沾自喜，相反不论自己做得多好，仍然需要再尽一切努力让成果加倍。例如，在康宁公司的研发实验室，科学家都有两位指导员，一位担任“激励者”的角色，另一位则扮演“桥梁”的角色，他俩的共同任务是完成科学家与组织内其他人员的跨职务连接。两位指导员都必须为科学家个人的成功和整个部门的成功负责，这个方式确保康宁的每位科学家都能找到发挥所有才能的方法，并且让他们有机会成为行业顶尖表现者。6.促进资深团队相互之间的文化改变。帮助他们，改变将目光只停留在超越组织生产力的观念，建立着眼于个人绩效的观点。7.进行思想洗礼：将自己对公司使用工具和程序的思考方式完全改变过来。吉儿.史密斯是捷蓝航空公司的订位专员，她在家工作以便照顾她的4个小孩。当然对于捷蓝航空公司来说，吉儿并非特例，公司的550位订位专员，全都在家里上班。执行长大卫.倪乐曼说，这种方式比设置电话中心节省20%的订位成本，并且让人员流动率维持在极低的水准。这就是你的未来。科幻作家威廉.吉布森相当知名的一句话就是：“未来已经降临，它只是尚未平均分布。”科技和资讯透明化正在将企业程序完全重塑成个人化的程序。例如，思科公司的办公资源单位就是为了回应员工生产力的需求。他们在硅谷，大多数员工居住的地区和公司主要园区的半路上设立小站，现在有1/2以上的员工经常使用行动办公。类似这种改变，远超过单纯的工作机动性，这是一种态度、一种信念，一种文化的扩展。如果要提高生产力，管理者必须愿意针对员工的需要做出更多的改变。8.确保所有绩效管理工具和程序都是双向的。绩效管理根据大多数公司的做法，仍旧几乎是单向的制度。例如和惠普这类大公司，现在使用一个以网络为基础的定期表单管理员，其中包括在每位员工的电脑上显示两种生产力测量表软件。其中一项测量个人生产力，另一项测量团队表现。每一项绩效都以预先设定的奖金目标为基准。但每位员工是否都必须达到那个目标？他们是否具备达到该目标必须的所有工具和支持？预先设定的期限和目标是否务实？他们的经理是否有助达成目标，还是造成工作困扰？虽然这些因素无疑会影响生产力，测量表的数字仅显示在特定时间范围内所完成的工作。如果公司高层真的有意让每位员工都有最好的发挥，他们必须提供即时、深入、双向的评估，让员工可以告诉公司他们需要什么才能有最佳表现。9.结合改善训练、发展与改善绩效管理。要保持绩效进步，员工们必须持续学习。将训练及发展和绩效管理视为不可分割的整体。10.沟通、沟通、再沟通。这项绩效管理的办法是一种崭新的管理办法，它在许多方面都与现行做法有所不同，而且跟任何改变一样，这种做法能否成功，将有赖于每个人的了解程度，以及为这一改变付出多少。现行的绩效管理，要求每个人以整体的观点看待公司的需要和个人的成功，而且所有的行动，都应该以此为中心。而将来的绩效管理，则提出一个反射的影像，就是以每个人的个别需求为焦点，整体的观点成为公司对个别员工灌输的观点。绩效管理的新标准为：对自己充分了解；对自己所需充分了解；对自己的工作充分了解；如何才能帮助自己要有清楚认识。以前，类似情况只会在人与人之间发生，很多时候相关负担全由直属上司承受。可是，现在由于科技和资讯透明化加强，让这种情况在许多方式下不可能实现。因此，唯一剩下的问题就是：我们是否有意愿和渴望去了解自己的员工，并充分了解到足以建立更好的工具、训练和支持他们，让他们能在自我管理方面有所加强？
管理技能34：驾驭手下的每位职员
对企业来说，几乎没有什么比人才更为重要的了，因为它是企业生命的动力、成功的基础。而作为一个管理者，他所要做的就是制定出吸引人才、留住人才和促进企业发展的人才管理制度，从而有效地进行人才管理。用人要有自己的标准一般情况下，企业家在选拔人才时，往往以优秀为目标，要最好的。这似乎被作为一条选才的准则，广泛地加以遵循。松下幸之助却不是这样，他主张雇用中等人才，提倡“70％的求才法”。松下幸之助认为，世上没有完满的事情，只要公司能雇用到70分的中等人才，已经是公司的福气，何必非找100分的呢!所谓70分的人才，大致符合以下十个方面，这就是：(1)不忘初衷而虚心学习的人。所谓初衷，就是公司的经营理念，即创造优质廉价的产品以满足社会、造福社会。只有确定了明确的目标，并谦虚好学，才能不辱使命。(2)不墨守成规而经常出新的人。公司鼓励每一个人在基本方针的基础上，充分发挥聪明才智，从而各尽其能。同时，也要求上司给部下一定的自由，使每一个人的才能得到充分的发挥。(3)和公司成为一体的人。在欧洲，当人们被问及从事什么工作时，他的回答总是先说职业，后说公司；日本人则与此相反，先说公司，后说职业。松下要求自己的员工保持公司意识，和公司同舟共济。
(4)不自私而能为团体着想的人。只有看重团体利益的人，才有可能让自己的才华为集体所用。(5)能作出正确价值判断的人。所谓价值判断，大到对人类的看法，对人生的看法，小到对公司经营理念的看法，对日常工作的看法。(6)有自主经营能力的人。一个员工如果只是照上级交代的去做，以换取一月的薪水，是不可能有大的起色的。要有争取成为经理的心态去做事，在工作上才能不断创新和进取，才能使自己逐渐走向成熟。(7)有工作热情的人。人的热情是成功的前提，一个人做一件事能否成功，往往是由做这件事情的决心和热忱的强弱而决定的。(8)能被上司赏识的人。也就是能适时提出自己对所负责工作的建议，或者对上司的指示等提出自己的看法而对上司有启发的人。(9)有责任意识的人。这就是说，处在某一职位、某一岗位的管理人员或员工，能自觉地意识到自己所担负的责任，从而产生积极工作热情的人。(10)有气魄担当公司经营重任的人。现在开始简单工作对于一个管理者来说，人事的关键问题在于驾驭自己的职员。驾驭自己的职员，主要应当处理好用人、管人、留人方面的工作。首先是用人一个成功的经理会让所有不同层次的员工，都能系统地接受各种训练。这不仅有利于职工个人，也有利于公司的发展。西门子公司成功的经验之一就是这种“以人为本”的精神。他们的理念是：“培训出成就。”为了人才培训他们不惜大量的投资。早在1992年，西门子公司就拨专款作为培训工人的“学校基金”，并把它作为一项制度巩固下来。西门子公司每年还拨专款资助在高等学校学习的高才生，使国内外1000多人得到资助。这些优秀的学生毕业了，很多人都会选择到西门子公司工作。西门子公司每年投资6亿-7亿马克用于培训和购置最先进的培训实验设备。仅1999年，西门子公司用于培训8800名学徒工的投资就达2亿马克。这是西门子公司应用先进技术使创造发明始终领先的重要原因。其次是管人-位经理不能只看别人不能干什么，而要看别人能干什么，以回避缺点来选用人而不以发挥长处来选用人是不正确的。美国的钢铁之父卡内基的墓碑上的碑文说得最透彻：“一位知道选用比他本人能力更强的人来为他工作的人安息在此。”当然，这些人之所以比卡内基“更强”，是因为卡内基发现并利用了他们的长处。实际上，这些钢铁工作管理者之中的每一位只是在特定领域里比卡内基“更强”，而卡内基是他们的一位有效的管理者。因此，管人具有很强的艺术性。1.善用人的长处。有效的管理者从来不问：“他跟我合得来吗?”而问的是：“他能做什么?”所以在用人时，他们并不在意他是否是个善于交际的“通才”，而只注重他是否拥有超人的能力与本领。懂得用人的经理总是先发现一个人最能做什么，再来“苛求”他做什么。用人方法的突出表现是“用人适己”。这里的“用人适己”，并非自私自利，或以自我为中心盲目用人，而是根据企业的切身利益和要求，寻找和制定适合企业发展的用人战略，从中精选出适合企业所需的大量人才。“用人适己”则要考虑以下的几点：(1)企业现在最需要什么样的人；(2)企业将来急需哪些人才；(3)现有哪些人才能够胜任企业亟待解决的问题；(4)应当怎样把某个下属安排或更换到适合其才智的工作岗位上；(5)应当解雇哪些不适合企业发展进程和策略的“多余人”。2.对部下适当放权。对部下合理赋予权力是必要的，尽管可能出现一些差错，甚至引起一定时期工作效率的下降，也应坚持下去。3.在各种关系之间寻求平衡。在缓和与下属的矛盾时，经理可以从以下几方面入手：(1)坦诚对待下属；(2)给下属自由；(3)勇于承担责任；(4)坦荡豁达。管理者在批评下属的错误之前，不妨先赞美对方的一些优点，正如美容师给顾客刮胡子要先抹上肥皂泡一样。这种方法就像做手术-样，先施行麻醉，患者虽然要遭受刀割针缝之苦，但麻醉剂却抑制了疼痛。
这样的办法能够把一触即发的矛盾消灭于无形，值得我们借鉴。
再者就是留人企业要想留住人才，不仅要把人力作为一种资源，而且应当作为一种创造力越来越大的资本进行经营与管理。要想留住人才，需要有效的人力资源开发的手段和方法。1.导入有关人力资源管理培训机制，以提升全体管理人员的观念和技能。将员工的个人进步融入企业的长远规划之中，让企业的发展为员工提供更大的空间和舞台，让员工的进步推动企业的更大发展，让员工在企业有明确的奋斗目标，感到自己在企业里有奔头、有价值，愿意在企业长期干下去。2.成立人力资源部．让行政副总兼任经理，以便充分发挥人力资源部的作用。3.建立以岗位分析为起点，绩效考核为中心，薪酬分配为结果的基础人力资源管理体系。在公平、合理的激励机制下建立薪酬体系、晋升制度。如果企业效益增加，员工的收入不能相应提高，吸引人、留住人将是一句空话。4.营造一个和谐的工作环境和人际关系氛围，让员工能够在工作中找到乐趣。
管理技能35：整顿训练和发展训练
