对有功之人给予物质奖励和精神奖励是非常必要的，但这种奖励必须导致对公司的忠诚。不能导致忠诚的奖励是无效的奖励。“酬庸”如何才能导致忠诚呢？方法当然很多，很难一一列举。以对领导员的奖励为例。过去，欧美企业以领导员的奖励偏重现金奖励，但现金奖励不能导致忠诚。于是很多企业改为股票期权奖励。股票期权奖励能在一定时间内导致受奖励者的忠诚。比如，美国cA公司总裁王嘉廉的年薪为6.5亿美元，但现金收入只有100美元，其余全部为股票期权奖励。
授权与酬庸做得较好的是美的集团，参与美的创业的20名创业者，现在除何享健外，全部退出了管理层，因为他们的能力已不适应现代管理的需要，美的现在任用的高层管理人员主要是一帮年轻人，而且是以前与美的没有什么关联的外省人员，他们由于能力而获得任用。而创业者由于其创业的贡献而获得优厚的股份奖励，以此为酬庸。
有人说，世界上最有效的管理法则只有两个字，一个是奖，一个是罚。我们要提醒领导的是：职务不能奖励，权力不能奖励。对有功者最有效的奖励是能够导致忠诚的“酬庸”。
告别命令与控制
命令与控制，一直被认为是管理企业必不可少的手段。然而，21世纪的企业还能够这样管理吗？毕竟，你不能命令员工达到最佳，你只能调动出他们想做到最佳的愿望。
一切在变，我们却仍然把组织看作是机械性的，是可以进行更换与改装的零部件的总成。我们甚至把员工也当成了机器，像设计工程图一样规划他们的工作，期望他们以机器般的服从来实现我们想要的规格尺寸，同时却要求员工做到机器所没有的一切特性：愿景、灵感、智慧与勇气。他们要以一己之躯提供必要的能量和方向，好让企业这辆生锈的机车走向未来。
可是，单纯的命令和控制是否能达到效果，让机车走向光明的未来？答案是否定的。殊不知，当企业一味的控制员工时，那只能表明出企业的恐惧。
其实，半个世纪以前我们就知道：自我管理的团队要比其它任何组织形式都更有效率。事实上，在员工的参与性和企业的生产率之间有着明显的关联，在真正自我管理的工作环境下，生产率比传统管理方式的企业高出35%以上。
既然员工的参与有这么大的作用，为什么我们很多人并没有在自我管理的环境下工作？这是一个很棘手的问题，因为它引出了一个事实：多少年来，领导们总是选择控制而不是生产率。我们不是去反思关于组织效率的基本理念，而是醉心于那些图表、计划和设计中。我们希望这些东西能带给我们想要的结果，可当我们一次次地失败时，我们还是没有停下来扪心自问：这些图表与计划是否是进行建设性工作的真正途径？我们只是不断调整和加强各种控制手段，期望能找到一种实现目标所需的正确计划或设计。
各种组织中都充斥着让员工和领导们气馁的控制机制。所有这些政策、程序、规章、制度和行为方式是从哪里来的？为什么我们已被过分控制折磨得痛苦不堪，却还在创造新的控制手段？其实，这种机制来自于我们的畏惧——畏惧彼此，畏惧这个激烈竞争的世界，畏惧自然的成长过程，畏惧我们每天都在面临的变革……这些畏惧年复一年地累积起来，就形成了现在这种勾心斗角的组织体系。事实上我们无法依靠这样的体系有效地控制员工，但肯定可以有效地阻止许多优秀工作的完成。
在这么多的畏惧中，我们需要记住一个基本的事实：人们组织起来是为了成就更多的事情，而不是更少。任何一个组织形成的动机，都是基于这样一种意识，就是只有组织起来才能实现一些个人无法完成的事情。这样的组织动机不仅限于人类，任何生物系统都同样如此。每一种生命体都要努力创造一个能让自己茁壮成长的世界。怎样来创造呢？就是靠建立一种系统，系统中的任何成员都从彼此的联系中受益。
当一个生物系统自我组织的时候，它的成员会对一些事情产生共识，如：哪些事更重要，哪些行为可以接受，哪些行动是必要的，怎样去实施这些行动等。系统会发展出沟通的渠道、工作者网络和复杂的组织架构。当组织发展壮大的时候，新的能力会从组织成员的共同生活和共同工作中产生出来。很多领导以为需要通过控制手段才能做到的事情，其实组织本身完全有能力做到。
在企业运转过程中，作为企业领养雁的领导们首先也得有一个自我反省和自我改变的意识。领导们需要了解如何支持这样的自我组织行为，员工们并不需要我们通常给予他们的繁复的行动指导、时间安排、工作计划和组织机构图，这些反而会阻碍他们的奉献。但是员工的确需要领导为他们提供很多东西。他们需要信息，需要互相之间的联系，需要资源，需要信任，还需要延续性。领导要培育勇于尝试的精神，帮助整个组织建立彼此密切的关系，为企业提供来自多方面的大量资讯……而这一切的前提，是让每个员工都明自我们共同的目标和共同的愿景。
我们大多数人所成长的文化都教育我们：达到卓越的管理方法就是精确地告诉员工他们具体应该做些什么，然后确保他们遵照去做。我们学习做总设计师，以为我们可以把员工“设计”出最佳的绩效。但你不能命令员工达到最佳，你只能调动出他们想做到最佳的愿望。尤其是对于那些突发的情况，例如一个气愤的顾客、一次有害气体渗漏、一次暴风雪，我们更要依靠员工个人的主动性来应对。归根到底，我们要依靠的是员工的头脑和做正确事的坚定决心，而不是流程手册。如果员工的行动依据的是机械性的规则或体系，他们实际上已经失去了做到卓越的才能。
一些企业高级领导在回顾他所经历的变革时总结到：在一个企业中你的职位越高，你个人就要做越多的改变。那些带领自己的企业进行组织与管理方式变革的领导们常说：最重要的变化发生在他们自己身上。如果自己没有变的话，企业什么都不会变。领导们进行艰难的个人转变的同时，企业中的员工得到了新的机会。他们创建真正的团队型架构，让更多的员工参与流程，引进新的思维方式。他们激发了大量新创意，在整个企业中引起了反响，这些创意有些可行，有些不可行，但形成了一个鼓励尝试的环境。此处的一个变革引起了彼处的响应，这种响应催生出一个新创意，而这个新创意又引起了下一个响应。这是一个复杂的交流和交互的进化过程，你几乎无法发现哪一个变革是其他变革的源头。领导们要知道，管理企业并组织变革是一种舞蹈，而不是强制的行军。
把权力和责任下放
北京世贸天下国际贸易有限公司董事长李昂多说：“一个管理者或许只能用30%或者更少的精力投入到一件事上，而授权给员工则意味着100%的精力投入。员工100%的精力，与你30%以下的精力相比，谁能做得更好可想而知。比如巴菲特，他把一天中的大部分时间用来思考和阅读。他每天接听的电话屈指可数，“他平时只和少数几家伯克希尔·哈撒维旗下子公司的负责人保持联系；他很少召开会议，他在谈到自己日常工作时都会表示没有多少事可做”。
适当地授权，恰恰可以让工作事半功倍，更好地展开。
身为领导，如果你发现自己常常忙得焦头烂额，恨不得一天有48小时可用；或者常常觉得需要员工的帮忙，但是又怕他们做不好，以致最后事情都往自己身上揽。那么解决这些问题的答案可能就是：懂得授权。
有效授权对领导、员工及公司三方都有利。在领导方面，授权可以让他们腾出更多工作时间做策略性的思考。在员工方面，授权可以让他们学习新的技巧和专长，让领导及员工都有机会发展能力，在事业生涯中更上一层楼。在公司方面，授权可以增进整体团队的工作绩效及士气。所以授权是领导必备的领导技能之一。
李昂多认为，授权的一个核心问题是这个“权”授给谁？因此找到合适的授权人选是决定授权是否能顺利进行的重要保证。“一个企业的核心能力，来自于核心部门，而核心部门则取决于核心岗位，核心岗位的承担者就是核心人才。管理者想授权，必须通过核心人才来实现，而核心人才的识别不是拍拍脑袋就能决定的事情，这取决于理性的思考和分析。”
在公司，李昂多会给每个员工同等的机会。“我会把我准备授权的职位列出来，然后贴到公司的网站上，当然也会列出我认为满足这个职位的条件。公司所有的员工不分职务级别，只要符合这些条件，且觉得自己能胜任、感兴趣都可以申请。对于条件符合的员工，我一般会让他们回答两个问题来决定哪个人最终成为这个职位的胜任者：其一，我不在的时候，你如何保证你负责的项目或者部门正常运转。除了公司的常规制度以外，你还有什么其他的办法？其二，假如我不在的时候，你所在的部门突然发生了危机，而你又联系不到我，你会怎么处理？这是两个没有标准答案的问题。”
