第一，什么事情是我必须去做的？ 这一问题包含两层意思：这件事情是否必须去做？是否必须由我去做？对于那些非做不可，但并非一定要自己亲力亲为的事情，就完全可以委派下属去做，自己只负责督促和跟进即可。
第二，哪些事情能给我带来最高绩效回报？一般而言，领导者应该花费80%的时间去做能带来最高绩效回报的事情，而用其余20%的时间去做其他“性价比较低”的事情。
通过以上两个标准的排序，事情的轻重缓急就很清楚了。我们会发现，再没有其他办法比按重要性办事更能有效利用时间了。
决策能力的开发与培养
生活中，每个人都是个决策者，经常面临许多决策。作为领导者，更是如此。美国麻省理工学院一位著名的管理学专家认为，在领导者的综合素质中，有三方面属于核心能力，即决策、用人、专业，这三方面侧重点又各不相同，对于领导者来说，最重要的是决策，其次是用人，最后是专业。
对于不同层次的领导者而言，其决策的内容是有所不同的：高层决策，也就是上层领导者所作的关于方向、目标之类的重大决策，大多数属于非定型的或风险型的决策；中层决策，一般是由中层领导人员所作的业务性决策；基层决策，则是由基层领导人员所作的执行性决策。
高层决策一般是全局性、长远性决策，属于战略决策；基层决策通常是局部性、短期性决策，属战术决策；而中层决策，相对基层来说有全局性、长远性的战略决策，相对高层来说也有局部性、短期性的战术决策。
可见，中基层领导者有两方面的决策职能，一是配合更高一层领导者作好决策，一是作好属于个人职权范围内的决策。
诺贝尔经济学奖获得者赫伯特·西蒙说：“管理就是决策。”英特尔前CEO安迪·格鲁夫说：“我们并不特别聪明，只不过在激烈的竞争中，比对手作出更多正确的决策。”决策能力对于领导者的重要性无须多言。恰当的决策能力可以为组织、团队带来良好的经济效益，反之，则可能带来毁灭性的灾难。
决策能力，是学习型领导者必须具备的一项能力。
决策的五要素
彼得·德鲁克在《卓有成效的管理者》中指出决策有五个要素。为了确保决策的及时、准确，我们要把握好这五个要素。
第一，要了解问题的性质。如果问题是经常性的，只能通过建立规则或原则的决策才能解决。
第二，要找出解决问题时必须满足的界限。
第三，要仔细思考解决问题的正确方案，以及这些方案必须满足哪些条件，然后考虑必要的妥协、适应及让步事项，以期该决策能够被接受。
第四，决策方案要兼顾执行措施，让决策变成可以被贯彻的行动。
第五，在执行的过程中重视反馈，以印证决策的正确性及有效性。
学会从高处着眼
中基层决策，要站到一定的高度去观察、分析和谋划问题。
第一，要高瞻远瞩，不能受限于自己的职位。也就是说，要打破认识和思维局限，站在企业组织全局的制高点，与高层领导同位思考、同步谋划，从而使自己的建议与高层领导的意图不谋而合。
第二，要胸怀全局。“不谋万世者不足以谋一时，不谋全局者不足以谋一域”。中基层领导者在谋划工作时，应该具有很强的全局意识，多考虑全局性的问题，把自己分管的工作放在组织整体建设的背景下去思考，为高层领导的决策提建议和方案。
第三，要从宏观上去谋略。思维定式出现在任何工作中都是非常可怕的。中基层领导考虑问题要善于突破个人职位上的局限以及思维定式，善于从宏观角度去谋划，不断拓宽视野，正确领会高层领导的意图，准确掌握企业组织的全面情况。
决策要从实际出发
决策是执行的前提，同时也是最关键的一步。管理学中有句名言：“一百个行动也无法挽救一个错误的决策。”
决策失误，是最大的失误。尤其是重大决策，一旦失误，会给部门和组织带来无可估量的损失，甚至还可能是灭顶之灾。据管理专家统计，世界上破产企业失败的原因有89％在于决策失误，而这89%的决策之所以失误，又有85%是因为企业在决策时忽视了实际情况。因此，要想保证决策的正确性，就要考察本部门、本企业的实际情况。任何脱离实际情况的决策都是无意义的，甚至会带来灾难性的后果。
当领导者想要达到一个明确的目标时，就必须以客观的态度，正视自己所处的环境和状态，设计两种以上的方案，并计算出它们在不同的客观条件下的得失损益，预见未来状况的出现概率，才能作出正确的决策，取得最佳的管理效果。
要有当断则断的素质
美国金融界有句名言：“华尔街最怕不确定。”其实，作决策难在无法准确预料到所有不确定因素。管理者在作决策时，应竭力避免瞻前顾后、优柔寡断，凭借自己的判断与直觉果断而迅速地作出决策。犹豫不决的人总是拖拖拉拉、举棋不定，总想看看局势的发展再说，最后却错失良机。
计划当前，万事不难
“我没有时间学习。”这是我在管理咨询过程中经常听到中基层领导者的一句抱怨。
是他们真的没时间去学习吗？当然不是。问题的根源在于这些领导者对自己的工作没有一个合理的计划，对自己的时间没有一个良好的规划，因而才导致了他们的效率低下，并让他们丢失了一样重要的东西——学习。
如果我们对自己每天的工作时间都有一个良好的计划、合理的分配，那么即使工作再繁忙，我们也能从中挤出时间，去做包括学习在内的一切自己想做的事情。
事实上，计划的意义远不仅限于此。在管理学上有个著名的墨菲定律：事情如果有变坏的可能，不管这种可能性有多小，它总会发生。这从另一个角度提醒我们，做事情不能心存侥幸，要预想到各种可能性，并要针对各种可能发生的情况制定相应的对策。
福特汽车公司的创始人亨利·福特是20世纪最伟大的企业家之一。而且他不仅是个企业家，还是个发明家。但福特与其他发明家明显的区别在于他善于作计划。他说：“我总是以这样的方式去做事，即在开始动手之前把每一个细节都计划好。否则的话，一个人在工作进行时却不断地作改变，直到最后还无法统一，那就会浪费大量的时间。这种浪费是不值得的。很多发明家的失败是因为他们分不清计划与实践的区别。”
作为领导者，一定要学会作计划。管理学的奠基人之一亨利·法约尔提出了管理的五大职能，即计划、组织、指挥、协调和控制。领导者的活动要想卓有成效，首先必须明确自己所追求的目标是什么，完成这些目标必须通过什么途径、采取什么方案。这种旨在明确所追求的目标以及相应的行动方案的活动，就是管理的计划职能。
计划用一个字来说就是“谋”。凡事预则立，不预则废。做任何事情要取得成功，都必须进行周密的计划。通过计划，那些本来不一定能够实现的事情变得有可能实现，有可能变糟的事情得以向好的方向转化。而没有计划，仓促行事，只会招致失败。
善于作工作计划
任何人都无法做完所有的事情，但合理的时间规划，可以帮助我们有效地完成自己最需要去完成的工作。
第一，把工作、行动和日程安排写下来，这样能产生自我激励的心理功效；第二，无论多忙，抽出一部分时间列出自己的近期目标，以确定每一件事情都围绕自己的计划进行；第三，不要抓到什么做什么，也不要在琐碎的小事情上投注太多宝贵的时间和精力，每天留出一小部分的时间来处理这些杂事就可以了；第四，每天工作结束之后将自己的实际工作量与计划工作量进行对比，如果没有完成，那么第二天就要努力了；第五，预留时间以作弹性调节。
计划的内容
只是强调 “谋”的重要性还远远不够，我们还必须知道要“谋”什么。在计划活动中，最重要的就是对以下四个问题作出回答：我是谁？我要到哪里去？我的处世原则是什么？我如何到那里去？
这四个高度抽象的问题涵盖了包罗万象的管理情景。任何领导者都必须面对这些问题。能否对这些问题作出正确的回答，在很大程度上决定了管理的成败。
“我是谁”对应的是一个组织的使命或宗旨；“我要到哪里去”对应的是组织的愿景和目标；“我的处世原则是什么”对应的是组织的价值观或者核心价值观；“我如何到那里去”则涉及实现愿景、目标的战略途径方面的问题。
计划的细化要求
现实中，每个人都在自我管理，也经常为自己设定目标，但是大多数时候，设定的都是无法实现的目标。比如，我要做一个爱学习的管理者，这样的目标往往不能实现。而如果按照以下要求来细化目标，实现的可能性就大大增加了。
第一，目标要具体。“做一个爱学习的管理者”不是一个具体的目标。“学习更多管理知识”要具体一些，“学习更多营销管理知识”又更具体一些。
第二，目标要可衡量。“读两本营销管理方面的经典著作”就更具体了，因为它有数字，可衡量。但是，这仍然不够。
第三，目标要可行。怎样才算读书？读30页算不算读？浏览一遍算不算读？我们还可以细化为更具体、更可衡量的行动。比如，读两本营销管理方面的经典著作，并写两篇读书笔记。
第四，目标要现实。如果我们从来没有读过任何一本营销管理著作，或者从来没有写过读书笔记，或者我们只是突然头脑发热而对营销产生兴趣的外行人，上面的目标就很难实现。
第五，目标要有时间限制。多长时间内读完这两本书？我们可以根据自己的实际情况，可以是两个月，可以是三个月。假如是两个月的话，这个目标就是在未来两个月内，读两本营销管理方面的经典著作，并写两篇读书笔记。
做终身学习型领导者
GE（通用电气公司）是一家重视组织学习的伟大企业，该公司设有首席教育官（Chief Learning Officer，CLO）一职，这个高管职位在企业中是很少见的，而这恰恰是通用电气的先见之处。
鲍勃·科卡伦在GE服务二十多年，后来出任该公司的首席教育官，他有一个非常鲜明的观点：“我们很少招募只有专业知识而没有领导力的人。”对这一点，科卡伦的解释是，一个领导者乃至一个基层的员工应该具有自我领导力，具备自我管理能力，要对自身有较高标准的要求，不断学习，并对工作保持热爱之情。 “修身、齐家、治国、平天下”，讲的其实就是这个道理。
管理别人是很容易的，发现别人的问题也不难，最难管理的其实是自己，最难发现的也是自己的问题。在和一些中基层领导者打交道的过程中，我发现，很多人认为领导者就是管理员工，让员工按自己的意愿做事，他们的眼睛时刻盯在员工身上。在他们看来，只要部门、团队工作出现了问题，那肯定就是员工的错，于是开始埋怨、批评员工。实际上，中基层领导者的职责不只是管理员工，还要管理自己，培养和提升自己的领导力。
万科董事长王石是一个善于管理自己的领导者。对此，冯仑在《伟大是管理自己》中有这样几段文字。
我经常跟王石出去爬山。他大约用了5年多时间，把七大洲的最高峰都爬完了。他也到过南极点、北极点，对于当时已经年过50岁的他来说，做到这样很不简单。那他怎样来做这件事呢？我发现在山上他和我们最大的区别在于他能管理自己。比如，他说几点进帐篷他就几点进帐篷。比如，为保持能量，食物再难吃他也吃，而我觉得不好吃就宁愿挨饿……
在珠穆朗玛峰7000多米的位置，不管别人说风景多好，他都克制自己不出帐篷，因为动一次能量就损耗一次。当时跟他一起爬的还有另一个朋友大刘。大刘属于兴奋型的，在海拔8000米以下的电视直播中看到的都是大刘的镜头，老在跟记者说话，结果到8000米时就打退堂鼓了，他知道自己体力不行了。
而王石以业余运动员的身份能爬上去，管理自己的能力是非常重要的。他每次都认真作好爬山的准备工作，比如涂防晒油，要求涂两层，他一定涂两层，而且涂得特别厚。
王石对自己非常负责任，时时管理自己。他说不做什么就不做什么。管理自己也就是自律，是一种重要的品质。我们看到很多企业的领导者之所以失败，很多都是放纵自己的欲望，比如战略上多样化、组织系统人脉控制管理不好……所以据我观察，伟大就是管理自己。
不错，伟大就是管理自己。作为领导者，如果我们连自己都管理不好，也就失去了领导别人的资格与能力。所以，具备卓越领导力的领导者，首先要能够管理好自己。
领导者只有能够很好地管理与领导自己，才有可能影响和领导别人。领导力大师约翰·麦克斯威尔用三点来说明领导自我是多么重要：如果我不能领导自己，别人就不会跟随我；如果我不能领导自己，别人就不会尊重我；如果我不能领导自己，别人就不会与我合作。
自我管理能力与领导能力并不是先天造就的，大多要靠后天的学习与努力，是善于学习的一种结果。要想获得持久的自我管理能力与领导能力，就必须进行终生的学习，做终生学习型管理者。
美国开国元勋之一本杰明·富兰克林是致力于终生学习和不断提升个人能力的一个领导者。他在《道德的艺术》中记录了自己的人生，谈到了自身的提升步骤和个人绩效体系，对现代的管理者具有很强的指导意义。富兰克林说：“花光口袋里的钱去充实头脑吧，没有人能把你学到的东西拿走。对知识的投资总能获得最大的收益。”即使在今天，富兰克林对学习的建议仍然能经受住考验。
多伦多大学管理学院教授道格· 斯内森格对三百余名加拿大首席执行官进行的调查研究发现：无论规模大小，也无论身处何种行业，只要领导者善于学习，他们的组织就比不善学习的领导者带领的组织更能实现经营目标。高管团队的学习绩效越高，公司的发展越好。
弗吉尼亚大学达顿商学院的研究人员也发现：只有10%的受访高管有学习型思维，他们在整个团队中工作绩效最高。
根据彼得·圣吉的观点，一个领导者要变为终生学习型管理者，需要从以下五个方面加强对自己的修炼。
自我超越
自我超越是一项关注个人成长的修炼，是管理者对不断学习的一种追求。具有自我超越意识的人，能够认知其自身真正的愿望，并不断通过努力去实现他们内心深处最想实现的愿望，他们对生命的态度就如艺术家对艺术作品那样全身心地投入，只有不断地创造和超越，才是真正的终身学习。
自我超越指的是突破极限的自我实现，强调的是自我的进步、发展。它有以下两个前提：
第一，认知自己的愿景；第二，认知自己当前的真实状况。
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