因此，善于目标激励管理的领导者，会把组织成员的期望变为组织的有目标、有计划、可实现的“行动的承诺”，借以达成组织的发展使命。如果组织的目标仅仅表达了一种“意愿”，那么，这些目标将形同废纸，没有丝毫意义。卓越的领导者所设立的目标，一定是具体的、清晰的、明确的、可以测度的，并且可以转化为具体行动的实际工作。
组织的目标不但使组织成员的行动有了依据，使组织成员的思想有了明确的方向，而且还能激励组织成员的斗志，开发组织成员的潜能。所以，从这一意义上说，变期望为承诺的行动目标不但可以直接拉动组织成员士气的提升，而且体现出这样几个特点：
(1)把坚定的目标变成成功的起点
明确而坚定的目标是成功的开始。古往今来，凡是成功的人无不在他们成就事业之前就为自己树立了明确的目标。
1953年，耶鲁大学对当年的毕业生进行了一次有关人生目标的调查，当被问及是否有明确的目标以及实现目标的书面计划时，结果只3%的学生给予了肯定回答。20年后，有关人员对这些毕业多年的学生进行了跟踪调查，结果发现，那3%有明确目标的学生在经济收入上要远远高于其他97%的学生。
明确而坚定的目标可以产生强大的前进动力。当一个人面对各种困难和挫折时，如果咬定目标，就会有无尽的激情催之奋进。当下属或组织成员将目标锁定心中并愿意为之努力时，就会发现所有的行动都在引领人们朝着这个目标迈进。
(2)目标制订要具有挑战性
远大的目标一旦实现，给人的感觉就会更加强烈。因此，那些卓越的领导者总是将目标定在看上去似乎遥不可及的水平上，只有达到那样的目标才能给他们带来愉悦的感觉。
一个善于制订目标的领导者往往把目光投向这样一种目标--挑战性，即远大的目标。领导者在制订挑战性的目标时要因时、因地、因人而异，灵活掌握，遵循这样一条原则：不断强化下属必胜的观念和信念。
(3)目标制订要简单明了
目标的制订，一定要言简意赅，简单明了，要言不烦，千万不要洋洋洒洒、枝枝蔓蔓，不得要领。
因此，高明的领导者认为，一个简单明了的组织目标具有强大的吸引力，人们会不由自主地被它吸引，并全力以赴为之奋斗。这样的目标由于非常明确，能够使人受到鼓舞，而且中心突出，让人一看就懂，且几乎完全不需要解释。
(4)目标可以分解，有步骤地实现
长远目标以下，进入订立较低层次目标的时候，便是进行计划的阶段。目标是组织希望得到的东西，或是达到的成果。要达到目标或是得到组织想得到的东西，如果只是随意地去做，随机应变，毫无系统步骤，后果将会是渺茫的。要想达到目标，就需要有步骤，这些步骤就是预先安排好的计划。
长远目标是一个大目标，在这个目标之下，还应有很多小目标。事实上，小目标也只是一个统称，严格地制订实践计划时有不同层次的目标，大目标之下有若干中目标，中目标之下有若干小目标，小目标之下还有若干小小目标，一层接一层，不同部门也应该有各自的目标。以时间性而言，目标可以分为长期目标、中期目标和短期目标。
计划是一份具体的蓝图。组织的具体目标，以及达成这些不同目标的种种方案，都在计划中有系统、有秩序、有层次地叙述。领导者在展开行动前，必然要很小心谨慎地做好订立目标和计划工作，再依计划行动。
###二、参与激励：激发下属的主人翁精神
1．参与激励能调动下属的工作热情
所谓参与激励，就是让下属参与管理，上下级平等地商讨组织管理中的重大问题。下属参与管理和决策，对工作中的重大问题发表见解，当其建议受到重视或被采纳后，可以满足下属希望被人承认的心理需要、成就感以及对组织的归属感，从而激发出更大的工作热情。
丰田汽车公司为了调动下属参与管理，在总厂及分厂设了130多处绿色的意见箱，并备有提建议的专用纸，每月开箱1～3次，建议被采纳后进行奖励。这种做法开始实行后，仅1980年一年公司便有859000条建议，比1979年增长50%，建议采纳率是93%，付出的奖金达9亿日元。据统计，在丰田公司实行这项制度的35年间，下属们提出的建议共有442万条。丰田有45000名从业人员，平均每人提100条建议。这些建议即使不采用，丰田的有关部门也付以500日元作为“精神奖”，给予奖励。现在，丰田对最高的“合理化建议”的奖金可高达20万日元。此外，对技术上的重大革新创造，丰田自然另有重奖。公司还设有专人负责收集、整理合理化建议，研究其可用价值，评级发奖，并尽快采用。在这种下属普遍参与决策和管理的氛围下，经过半个世纪的经营，丰田公司已成为日本汽车制造业中规模最大的生产厂家，生产量为日本之冠，已挤入世界汽车工业的先进行列，仅次于美国的通用汽车公司，居世界第二位。
下属参与往往有以下原因：首先是工作变得越来越复杂，领导者常常不能了解工作的一切，只有亲临第一线的下属才可能作出针对性强的决策。其次是由于下属参加了决策的制订，在实施决策时他们必定会把这工作当成自己的事情来做，全力以赴，会自觉自发地向同事们解释为何作出这项决策，而不会采取事不关己的态度。最后，随着科技的发展，现在的下属知识水平、教育程度越来越高，自主意识越来越强，他们也不甘只充当别人的工具，而是要求能够在工作的过程中表达自我、实现自我。下属参与决策，一旦取得成功，他们会想：“这里也有我的一份功劳！”看到自己的想法实现是一件激励人心的事情，下属会受到极大的鼓舞，在工作中更投入，会有更高的积极性。
在组织中，下属参与管理的方式有以下几种：
①每个下属每年要写一份自我发展计划，简明扼要地阐述自己在一年中要达到什么目标，有什么需求，希望得到什么帮助，并对上一年的计划进行总结。自我发展计划一方面是下属实行自我管理的依据，另一方面给每个下属的上级提出了要求：你如何帮助你的下属实现自己的计划，它既可以作为上级人员制订自我计划的基础，又成为对上级人员考核的依据。
②每年定期填写对公司工作意见的下属调查，这个下属调查可以使那些没有参与管理积极性的人调动起积极性，他们对公司工作的评价会成为管理部门主动了解意见和建议的基础。
③每年进行一次360度的下属评议。
④定期举行座谈会，征求下属意见，参加人员就所定议题充分发表意见，一般需要在会议期间或会议结束时作出明确的决议。召开研讨会，为制订某项重大问题的决策、原则与办法，各级组织举行研讨会，就某个问题做深入研究，从而提出妥善的解决办法。被邀请或指定参加的人员，即使没有发表什么意见，也可使其心理上感到受重视或得到满足的感觉。
⑤设置咨询机构或顾问委员会。管理的实践经验表明，现代的下属都有参与管理的要求和愿望，创造和提供一切机会让下属参与管理是调动他们积极性的有效方法。很少有人参与商讨和自己有关的行为而不受激励的。因此，让职工恰当地参与管理，既能激励职工，又能为组织的成功获得有价值的知识。通过参与管理，形成职工对组织的归属感、认同感，可以进一步满足自尊和自我实现的需要。
2.参与激励能激发下属的自豪感
艾科卡是一位美国的工商业传奇人物，在美国，他的名字几乎是家喻户晓。他曾任福特公司总裁，后来是克莱斯勒汽车公司的总裁，在经历了一连串的人生波折及事业坎坷之后，他领导的克莱斯勒公司在全美的汽车业中与其他两大霸主形成了鼎足之势。他曾说过这样一句话：“我要让所有的人都知道，他们是在最棒的组织中工作，我相信自豪感与自信会创造辉煌。”作为总裁，他相信，下属对自己所从事的事业的热爱是他们工作的原动力，当每个下属能自豪地说出我是克莱斯勒的一员时，也是他们真正爆发出冲天干劲的时机。
下属的自豪感是他们主人翁精神焕发的感情基础，它来源于领导者对下属组织感情的重视程度与方式。
在一次计算机产品展示会上，国际商用机器公司带着他们的拳头产品前来参展。在他们的展台前，一位在国际商用机器公司工作了20多年的老职工与参观者们亲切交谈着。有些人甚至与他互换了名片。那张名片制作的是如此精关，让接受者不得不为之赞叹：名片上是一个蓝色镶金边的盾牌，印着烫金的压纹字。那个盾牌是那位老职员25年工龄荣誉徽章的复制图样，上书“国际商用机器公司，25年的忠实服务”。
这也许不是什么大不了的事，但正是通过这一种“不引人注意”的方式，组织对成员传递了对雇员25年工作的感激之情，并且希望让每一位下属熟悉、认识，让所有职工都来分享这份荣誉。
这位老职工是足以为之而感到自豪与骄傲的了，当他在与别人互赠名片时，他内心深处激荡的不仅仅是那份对组织的崇敬之情，还有如何利用自己的有生之年为这个光荣的、奋斗了25年的公司再增添一份荣誉的激情。
主人翁精神意味着自豪感的不断增强--为自己感到自豪，也为亲密的同伴感到自豪，这种自豪来源于组织赋予的荣誉，以及组织赢得的声誉。
自豪感是抽象的事物，但从下属们自信的神情，以及他们自觉为组织所做的每一件事情，都能折射出这种美好的情感。作为领导者管理者就要为这种伟大的精神创造回归的空间。
麦当劳是人们所熟知的，在麦当劳的一家连锁店的经理这样说：“公司如果名扬四方，遥遥领先，那么你的下属会感到他们都成了明星，而他们也会像明星那样工作。”下属的自豪感与主人翁精神需要你对他们的关怀，同时也来自于组织所创造的一个个成绩，以及所赢得的个人声誉。
在麦当劳工作的人员，遍布世界各处，他们鲜艳的制服、麻利的身手、饱满的热情，会让你在吃快餐的同时，还会领略到一种快感。下属们工作的自豪感也深深感染着每一位顾客。
似乎每一位下属都深切地懂得那个M型字样代表着什么含意，因为身处的组织是最大的快餐店，也是有着最多的连锁店的组织集团，所以自己也应该以最好的服务来为之奉献。
3.下属在参与管理中展示自己的主人翁精神
主人翁精神是下属在工作中一种切实的体会，这种切实的体会使他们迸发出巨大的工作干劲和奉献热情。
我们每个人都生活在由符号构成的世界中，这些符号是人类创造和延续下来的，并对人们的思想意识产生着很大的影响。那些头衔，诸如经理、总裁等等，也是人们用来管理世界的符号，它们在被创造的同时，也被人们定义了。但随着时代的发展、组织的演进，这种定义已经极大地限制了人们能动性的发挥，抑制了一种美好的精神萌芽，那么为什么我们不给它赋予新的含义呢？
作为领导者，应该明白，组织不只是属于某个人，它是由组织的所有成员共同组成的。既然我们每个人，在组织中所充当的角色都是为社会提供产品或服务，并从中获取收益，那么组织中的每个人就都是财富的主人。此时的头衔就不是人们理解的权力的界定，而是职业与职责的描述及下属自尊心体现的地方。
在现代社会里，精明的领导者会主动用愿景和事业培养下属的主人翁精神。因为他们知道，主人翁精神并不只是说把自己当成组织的主人这么简单，而是要以一种与组织血肉相连、心灵相通、命运相系的感觉做好每一件事情，面对每一个客户，在每一个成功或者失败的经验里面，渗透出组织以及个人共同的精神气质。那么，如何在组织内部培育这种精神呢？
