他震惊了，心灵受到了强烈的震撼。于是他开始重新做人。经过一番努力与奋斗，他成了产业资本家，后来又当上了市长。在市长的岗位上，他关心劳动者的生活，做有益的社会改良工作；他替人再次入狱服刑。出狱后，他兑现对一位不幸的女人芳汀临死前所做的承诺，抚养她的女儿珂赛特；他参加巴黎的街垒战，救了被起义者抓住的一直追着他不放的警官沙威，使沙威良心发现；他还救了参加起义的在战斗中负伤的珂赛特的恋人马吕斯。马吕斯不能谅解他，认为他是一个可耻而低贱的犯人。当了解到事情的真相后，马吕斯非常悔恨，立刻同珂赛特一起去看望老人，但他已重病在床，最终安详地离去。这时，在他枕边，点燃着的正是卞福汝主教赠与他的银制烛台。
这是法国文学家雨果给我们讲的故事，它就是经久不衰的文学名著《悲惨世界》。主人公的名字叫冉阿让。是卞福汝主教的宽容，让冉阿让开始弃恶从善。那个他临离开人世时点燃的银制烛台就成了宽容的象征。
宽容，能够像春雨一样：润物无声。它能够起到感化他人的神奇功效。
相传古代有一位老禅师，一天晚上散步时，发现禅院围墙角落处放着一张椅子，他断定有弟子违犯寺规越墙出去了。他没有声张，只是移开椅子，蹲在那儿等弟子回来。不一会儿，一弟子从墙外翻越进来，黑暗中把老禅师的背当椅子，垫脚跳了下来。弟子一看，才发现刚才踩的不是椅子，而是自己的师傅，一时很窘迫，不知所措。老禅师没有厉声责备他，只是淡淡地说：“夜深天凉，赶快回去添加一件衣裳吧！”这件事情老禅师从未给任何人提起过，但自此以后，禅院里再也没有弟子越墙出去了。
宽容，就是如此地润物细无声。作为领导者，一定要具有宽容的胸怀，这样可以有效地激励下属。
3．领导者要有容纳“怪才”的胸怀
每个领导者都可能会碰到被称为“怪才”的下属，在这种情况下，领导者要有容纳“怪才”的胸怀。在这方面，一些优秀组织的做法给了我们很好的启示。
在日本权威经济刊物--《日经商业》杂志列出的优秀企业排行榜上，本田汽车公司雄居榜首。日本“本田技研社”，专门招收个性不凡的“怪才”。本田的职工一般是两种人：一种是“本田迷”，即对本田车喜欢到入迷的程度，他们不计较工资待遇，而是想亲手研制发明新型本田车；一种是一些性格古怪的人才，他们或爱奇思异想，或爱提不同意见，或热衷于发明创造。
本田认为：对职工必须大胆委托工作，但要提出高目标。至于如何达到这些目标，领导无须指手画脚，让怪才们自己想办法。“人只有逼急了，才能产生创造性。”在美国获汽车设计大奖的本田新型车型，都是那些被视为“怪才”的人发明的。
有一次，公司在招收优秀人才时，主持者对两名应征青年的取舍拿不定主意，向本田请求指示。本田宗一郎随口便答：“录用那名较不正常的人。”本田宗一郎认为，“正常”的人发展有限，“不正常”的人反而不可限量，往往会有惊人之举。
这种用人方法对本田公司创业不到半世纪就发展成为世界超级企业起了相当大的作用。
宽容“怪才”，实际上就是尊重人的个性，让每一个人的能力都发挥到极致，从而让组织的目标得以实现。
人才是组织是否具有活力和效率的关键，作为领导者，唯有不凭自己的好恶用人，容忍与自己个性不合的特殊的“，陉才”，并尽量发挥其优点，才能使组织充满活力。
4．宽容下属的缺点，发扬下属的优点
日本经营之神松下幸之助之所以取得了巨大的经营成就，很重要的一条是因为他能容人所短，用人所长。别人认为不怎么优秀的人，却常让松下幸之助觉得：那个人不错，他不是有很多优点吗？
被别人认为只会发牢骚，令人头痛的人，有缘到松下公司服务后，却很认真地工作。在别的地方被认为是缺点的，在松下反而变成优点。
松下幸之助认为这是由于他们在用人时，并不介意他的缺点，而是尽量发掘他的优点，并加以运用发挥。这并不是很难的事，但能不能做到这点，却是能否造就人才的关键。松下幸之助说：“我择用人才一向光明正大，即使性格不合的人，只要工作能力很强，就好好地重用。得到和自己心意相投的人倾囊相助，当然是件值得欣慰的事；相反，如遇见观念作风和自己格格不入的人，却也无需懊恼。一般来说，在十个下属中，总有两三个非常投缘的，六七个见风使舵顺从大势的，当然也难免有一两个抱着反对态度的。也许有人认为下属中有持反对意见的就会影响到业务的发展。实际上恰恰相反，适度地容纳不同的观点，反而能促进工作更顺利地进行。”
可见，找出每一个人的特长，并加以活用，做到量才适用，取长补短才是最重要的。
对于一些特殊人才，领导者更应该容忍其缺点，发扬其优点。
所谓特殊人才，就是具有某一方面或某些方面的特殊专长，能为单位做出较大贡献，为单位发展所急需又比较稀少的人才。既然称之为特殊人才，他除了具有一般人才的共性外，必须含有其他人才所没有的特殊的专业技能。
特殊人才的长处虽然特殊，但是特殊人才的短处也往往十分明显。这就要求领导者要树立全面的观点，既看到特殊的才能，也看到特殊的缺点，分清主次，扬长避短。这里需要注意的是，必须避免只看到特殊的缺点而否认其是特殊人才的错误倾向发生。这是正确对待特殊人才的基本立足点，否则特殊人才就不复存在了。
5．不与下属争功，把功劳归于下属
一个领导者应该切记不要把下属的功劳说成是自己帮助取得的，即使你们是合伙做成的，也应该把功劳归于你的下属。更不应该把下属之功夺为己有。
如果你窃取了人家的功劳，迟早会露出马脚的。反过来，如果领导者很自然地把功劳归于他的下属，即使人们当时不知道，但早晚会清楚是怎么一回事的。到那时，人们对你的评价会更高。只有这样，下属才会忠诚于你，信赖于你。
简言之，领导者只有把功劳让给下属，换来信赖，才会赢得更多的真正属于自己的功劳。若试图去窃取下属的功劳，只会使自己声名狼藉，一败涂地。
对于领导者，不滥夺下属功劳，似乎很难办得到。“他的工作有成果，不是我从旁协助的吗？”“这项工作由计划到指派，都是我的主意。”
很多领导者都认为下属的表现良好，全是自己的功劳。
下属的表现突出，领导者有一定的功劳，应属无可厚非的事。但是经常将好的成绩据为己有，差劲的就由下属自己去承担，这是最不得人心的领导者。
要令下属甘心辛劳地工作，领导者就要懂得将功劳归于他们，否则实难令人专心投入于工作。下属的心里会想，“我做得多么好，也只是你的功劳，让你在高层会议中出风头，我的待遇则不变，犯不着呀！”一旦有了这种心态，做事就得过且过，极大地影响了工作的积极性。
6．有错同担，与下属共同承担错误
下属犯了错误，在某种意义上即等于领导者犯了错，起码领导者是犯了监督不力或委托失误的错误。何况领导者的义务之一，就是教导下属做事，不然，还要领导者干什么？
因此，下属犯错，领导者也有间接责任，领导者最好不要把自己的判断失误归罪于下属的汇报不力，不然就等于你推卸责任了。当然也不是让你把错全部揽过来，而是一起去研究犯错的前因后果，并鼓励下属以后多多与你磋商。
下属犯了错误后最理想的做法是，将责任完全肩负起来，切莫将责任推给下属一个人。回过头来再同你的下属单独谈谈，把经过介绍给他，让他认识到问题的严重，此时，你即便训他两句，他也会十分服气。
有这么一句话：世界上有两种人最难忘，雪中送炭者和落井下石者。
下属出了祸你去扛，你就是那雪中送炭者。
勇于替下属担一些责任，领导者就将会拥有一个团结的集体，下属的努力工作，将是领导者前进的必备条件。
作为领导者，你手中拥有权力，而这种权力又是你的下属赋予你的，不要以为你是领导者即拥有权力，假如你的下属都不听你的，或对你阳奉阴违，表面上嘻嘻哈哈，背地里放几支冷箭，那可不是一件好事。
领导者行使权力还要注意承担责任，这样才能赢得下属的信任。下属信任你，在某种程度上，不是因为你的权力，而更是因为你能够承担责任，有了祸自己去扛，下属出了问题有人替他挡驾，此时的关怀和宽容更会令下属感动，更会增加下属对你的信任，从而最大限度地发挥个人的聪明才智，为组织创造出更多更大的价值。
