就公司管理的松弛问题来说，现在的初创公司容易陷入两个极端。一个是公司的环境相对宽松，基本上属于无为而治的状态。这种管理形式在需要创造力的公司中占大多数，比如音乐行业、设计行业、广告行业等。还有一种就是极为苛刻，甚至让人感到被压制的管理方式，这种公司通常气氛会比较沉闷，人员的流动性也大，优秀人才留下的几率比较低。这种公司通常都是由一部分有严重疑心病，戒备心强，或者那些曾经用过宽松管理方式却收效甚微的创业老板来掌控的。
要解决这个问题，创业者们就要懂得“既要牵着马儿的缰绳让马儿跑，又要让马儿吃草”的道理。企业就像是会呼吸的动物一样，在发展过程中会进行细胞的自组更新，创业者们如果想让自己的公司一直保持顺畅的呼吸，并且茁壮成长，就需要考察与自己的企业类似的优秀公司的管理环境和企业特点，取其精华，去其糟粕，建立适合自己公司的管理制度，制定合理的监管和激励制度，并且让这些制度相互牵绊，用系统来替换人力。
3.期权是个什么玩意儿 → 激励制度
看过《非你莫属》这个职场节目的人，经常会听到聚美的CEO陈鸥提到期权。很多求职者对期权其实是一知半解的，创业者也未必理解透彻。所谓期权，其实就是一种选择权，是一种在期货的基础上所产生的衍生金融工具。期权特别的地方在于，在定价的时候，它是将权利和义务分开的。也就是说，期权的权利拥有人有权决定在某个规定的时间内是否进行交易，而义务方则必须履行。在期权交易的过程中，购买期权的一方被称为买方，而出售期权的一方则被称为卖方。买方就是权利的所有者；而卖方，则是必须对买方的权利予以兑现的义务人。期权在刚创业不久的公司中，经常会被作为一种激励制度来吸引优秀的人才，留住人才。
易趣网的CEO邵亦波在创业之初，想邀请两个优秀的人才加盟，让他们成为公司的第三名和第四名员工，为此他费了很大的劲儿，承诺会提供给每人2%的Stock Option（认股权）。这两个人不明白Stock Option是什么东西，邵亦波翻遍了字典，解释了半天，最后将这个Stock Option定义为股票的期权，想以此作为吸引优秀人才的资本。可惜这两人最终都没有加入，错过了未来成为千万富翁的机会。
期权对员工来说，其实就是一种激励式的东西。拥有期权的员工，也就是拥有“以一定的行权价格——通常是比较低的价格——在一段时间内买入公司的基本股的权利”。这个权利看似虚无缥缈，其实是很值钱的。
比如，易趣网在1999年的时候一共有400万股的期权。假设当时那两人可以拿到2%的期权，也就是8万股，行权的价格是1美分。那么在12年之后，当他们重新将期权卖给易趣网的时候，每股的期权已经拆分为10股了，而每股的价格是4美元，那么这些期权的总价值就是（4- 001÷10） × 80 000 × 10 ≈ 3 200 000美元。即两人有机会以极低的成本，换来千万元人民币的回报。
人才是公司最不可或缺的元素。而期权是个很奇妙的东西，它是创业者用以吸引人才并且留住人才的法宝。公司在刚刚创建的时候，未必付得起很高的工资。而有些优秀员工可能要放弃自己原本高薪稳定的工作，被你挖来为你的公司服务，这个时候期权就是一个很好的激励员工的东西。当然，期权除了具有“吸引作用”，还可以对员工起到“挽留作用”。一个员工在看不到公司发展前景的情况下，很有可能拿了工资或绩效就转身离开公司，这样对公司肯定会造成一定的损失，但是对员工而言却没有损失。
如果员工手里持有期权，这时候情况就完全不一样了。为什么？首先，期权有几年的授权时间（通常是3~5年），早走的话必然就会少拿收益。若是五年的授权时间，他在两年之内就走，那么他只能拿2/5的收益。其次，通常在期权的协议中都会规定，离职的员工在离职之后的90天之内，需要行使期权的权利，过期就会作废。这样，即便是超低价格的期权，若手中持有上万股，那么员工也要拿出数万元才可以拿到这些普通股。而在公司上市之前，这些普通股是不会流通的，仅仅是一张白纸而已。因此，期权对很多离职员工来说是鸡肋，买不买是一个很难决定的问题。再次，一个优秀的人才走了，会对公司造成损失，当然，员工本身作为“股东”的一员，也是需要间接承担这些损失的。这也是促使员工留在公司的关键原因之一，或者说至少是员工在离职之后不会去竞争对手公司的保证。
基本概念解释完毕，接下来我们谈谈在操作层面上创业者经常会遇到的一些问题。
第一个最常见的问题，就是“给多少”。一般来说，“给多少”的主要依据是员工在公司的岗位、层级、薪资和工资的发展情况。下面，我根据自身的经验给大家一些具体数字作为参考。
在公司刚刚创立的时候，对一个副总经理和高技术人员的期权值可以给到2%~5%。当然，这是指在公司还没有投资者投资之时。第一轮融资之后，他们的期权持有量会变成1%~2%；第二轮融资之后，他们的期权持有量有可能会变成05%~1%；第三轮或者是已经接近公开募股阶段的时候，他们的期权持有量甚至会变成02%~05%。
在公司内部，除了创始人之外的核心高管人员，比如CFO、CTO等，其持有的期权通常是副总级别的2~3倍，而总监级别的人通常是副总级别的1/2~1/3，下面的人以此类推。当然，这只是一个概括性的推断，在实际操作的过程中还有很多影响因素。比如，一个人要想获得更多的期权，肯定要相对降低他的工资（这种类型的人其实是对公司发展有信心，并且有一定忠诚度的员工，要大力挽留）。等公司成熟之后，普通员工的期权就不会再以总期权的百分比来论了，而是以给“多少股”来论了。
有些人可能会问，在创业刚开始的时候，要怎么定义这个所谓的副总级别人才、总监级别人才？每个人对人才的定义是不一样的，这主要看该人才对公司的重要程度。比如，副总一定是一个可以独掌一个部门，或者是对几个公司部门足够熟悉，有管理才能，至少可以管理数十人的人。他还要是一个你能够想象得到在公司得到发展之后，还会留在公司为公司的发展努力的人。你不仅要考察他的管理水平，还要考察他的人品修养、个人发展规划等。而总监级别的人，至少要是在你刚刚创业的时候，可以独立负责一个部门的工作，但是你还看不到他的忠诚度的人。他未来可以成为副总，也可以成为副总所管辖的部门的主要负责人。当然，总监还应该是一个最关键的技术高手，对他所负责的领域既要有专业水平，又要有管理才能。若你对这些级别和岗位的定位不同，可以对给他们的期权数量进行相应的调整。
第二个常见的问题，就是所谓的Vesting（特别保护权）问题。简单来说，Vesting在期权上指的就是，当一个人被预先授予了一定数量的期权时，只有在规定的时间之后，你完成了这个授权，基本股才会真正地属于他。Vesting的时间长短，也是创业激励制度中期权部分的重要一环。是三年、四年，还是五年？很多创业者都觉得这个时间短一些比较好，其实未必。
一个公司三年就能走上正轨是十分幸运的，五年走上正轨才是比较正常的。你肯定也不希望自己的员工时不时就跑来问你：“我的期权还有半年就全部到Vesting了，你再给我点儿吧。”
还有一点就是，在公司经营不善、预备转卖，或者经营成功、准备上市的时候，员工手中还没有到期的期权是否就应该立刻兑现？聪明的创业者会将这个环节也作为激励员工的方式。比如将员工手中还没有行权的期权兑现一半，这样员工心里舒服，也不会觉得不公平。同时，如果公司面临的是上市，那些手中还持有一半期权的员工可能还会继续留下来为公司服务。
第三个常见的问题，就是期权要给多少个人。比如易趣网，当时公司里几乎每个人手中都有期权，并且得到的时间很早，公司刚刚开始成立的时候就有了，一旦员工通过了试用期就给发一定数量的期权。这种做法的最大好处就是让公司上下一条心，让员工产生归属感，进而和团队齐心协力地将公司做大做强。但是也有一个坏处，就是大家都可以无偿拿到期权。如果没有付出代价，员工就会对期权不够珍惜，认为公司的期权不是什么值钱的东西。
还有些公司发期权的时间很晚，甚至是到了公司快上市时才发，并且发的人数和数量也不是很多，大多数员工都没有，只有老员工才有。当然，也有些公司采用折中的方式：有期权的员工不少，但不是公司自动发给他们的，而是看员工在本职位上的表现，当员工符合了一定的标准之后，再由公司给予期权奖励，通常期权的数量也不会太少。
总而言之，期权是创业公司激励员工、留住人才的手段。这个手段只有运用得当，并且符合公司的发展状况和自身的特点，才能取得最好的效果。若贸然“出招”，制定了不适合本公司的期权激励制度，人才是留住了，但是公司能不能保住就难说了。因此，在这方面，创业者一定要谨慎再谨慎。
4.让所有树木一起成长 → 集体培训
2012年，在京东商城的年会上，创始人刘强东将公司员工培训上升为公司的主要战略之一。在三年之内，京东商城的员工人数迅速增长，在这种高速增长的情况下，不管是企业文化和理念的传递，还是员工业务素质的提升，对企业来说都是很大的挑战。而京东商城的应对策略，就是进行内部培训。
十几年来，刘强东一直很重视企业理念的打造，对员工的成长也很关注。从2008年开始，京东就搭建了自己的培训体系，这还是由人力资源部门的员工来组成的。两年之后，京东将培训部门作为专门的部门，从原有的HR功能当中独立出来，组成集团的培训部。
刘强东聪明的地方在于，让培训体系适应京东的发展，搭建的是“急用先行”的培训体系。在当前阶段，培训从各个业务细节开始做起，包括入职培训、企业文化培训、应对知识培训，还有基础的业务培训等。那些相对高端的培训，只有当基层的运营需求得到了满足之后，才会被列入培训系统之中。更多的培训是适合大部分人的、可以让大多数人共同提升的培训。
为什么京东要花费这么大的精力来投入到对公司员工的培训中？因为任何一个员工都会直接让客户了解到“这就是京东”。员工需要的不仅仅是为公司服务，还需要公司给他们提供一个更大的平台，让他们在工作的过程中能越积累越多，不至于沦为生产流水线的一个机械环节，只有这样，才能让公司和员工共同提升。
对于处在成长过程中的企业，员工培训是至关重要的战略。对创业初期的公司来说更是如此。有些创业者也会对员工进行相关的培训安排，但是因为创业前期每个员工需要担负的任务原本就比较重，所以培训的时间安排就是一个问题。再者，创业者本身对员工应该培训一些什么样的内容不甚了解，或者只是将自己认为重要的知识教给员工，但是下次还会有新的问题出现，让员工手忙脚乱。
老板这个时候恨不得撬开员工的脑袋，将所有的知识一股脑地给他们塞进去，但谁都知道这是不现实的。针对员工的成长，创业者究竟要用什么样的步骤和方法来培训？其实，培训是有套路的，只要顺着那个套路，将本公司需要的培训内容套进去，基本上就可以解决“无序无重点”的培训弊端了。
培训在员工看来是企业重视个人潜力发展的一种最直接的表现，可以让员工产生一种“我和他的雇佣关系不是短期的”的安全感。因此，培训不失为一种培养员工忠诚度的方式。
在向各位创业者介绍培训流程之前，我们先来关注一下员工发展培训需要注意的几个原则：
首先，公司需要根据市场竞争中对各个岗位的职能要求，确定每一个岗位、每一名员工的具体培训目标。比如，公司下一个阶段要挑战的是销售的突破，那么就要从现在开始对销售人员制订可行性计划，并且开始着手安排相关的业务培训。若是等到销售压力出现才组织培训，可能就为时已晚了，而且员工也未必有时间参加培训。
其次，要根据员工的合同期限来制定可行的培训周期。培训应该有步骤、有计划地进行，要尽量在员工的劳动合同期限内完成整个培训的实施、跟踪、调整和评估。
最后，在培训的过程中，要注意征询员工的意见，兼顾员工的个人发展。过去有很多创业者在给员工制订职业培训计划的时候，很大程度上是以公司的需要为出发点的，也就是说很少会考虑到员工的个人发展问题。在短时期的雇佣关系之中，企业和员工之间会出现很多不确定性，让员工无法对公司产生归属感。因此，创业者要注意，即便是在公司刚起步的时候，也要考虑到员工的个人长远发展问题。这样可以消除员工害怕被公司解雇的顾虑，可以帮助稳定员工的心态，让员工更好地为公司服务。
员工培训是一种人力成本投入，但是有效地进行员工培训，会让培训成本在最短时期内得到最大的收益。企业的生存和发展是离不开员工的支持和贡献的，员工的工作态度和工作热情在很大程度上决定着企业的效益。在残酷的市场竞争中，我们虽然无法俗套地用“得人心者得天下”的说法来说服自己，但是我们不能不知道的是，用培训来帮助员工成长是创业者义不容辞的责任。
培训大致有以下几个步骤：
（1）培
培训，培训，第一个步骤当然就是培了。创业者愿意培养自己的员工，前提是创业者需要组建一支相对稳定的团队，并且要给这支团队制定相应的培养目标。这是所有培训工作的前提。
（2）训
第二步就是训了。在这个阶段你需要制订一整套完整的培训计划，这个计划需要根据员工的能力、培养目标、公司的发展需求、工作时间的安排来制订。培训讲师未必要由老板自己来担任，也可以是某一个员工、经理，或者是专门的HR人员。但不管是谁作为讲师，都需要围绕所制订的培训计划来展开培训，而不能独立于计划之外。
（3）练
在培训的过程中，要注意少说一些理论性的内容，多说一些可操作性的内容。培训毕竟不是大学讲堂，培训是要以实用性为主的，可以在课堂上进行模拟演练。最关键的是，要让员工有所反思，给员工一些任务性的功课，这样可以在一定程度上把握员工对培训内容的掌握情况。
（4）用
