最善发现人才者深谙如何在重点大学校园进行渗透活动。许多物色人才的人与计算机和工程学系保持着联系，把这些系作为早期预报网。他们说，与大学教职员工不断保持接触常常能提前发现有发展前途的学生。
惠普公司负责与大学联系和招聘工作的干事凯西·伯克说，她的公司保持着一份在65所大学招聘人员的目标名单。
通过把注意力集中在这些学校，惠普公司让各学院在招收新生时就进行一些早期的挑选工作。更重要的是，惠普公司年复一年地派同一批人马到同样的学校去展示公司的旗帜。
我国的一些超速发展的企业也十分重视科技与人才。浙江湖州市郊北港村的村办工业产值12年里增长了116倍，人们都说这个村沾了科技的光——与十几家高校、院所、企业建立了技术合作关系，聘用高中级专业人才三十余名，获得科技进步和星火奖六项。
北港村第一家企业是砖瓦厂。当厂长包更富从报上的一则消息中了解到，浙江林科所高级工程师项缙农撰写了一篇废活性碳再生技术的论文，文中提及，若把建国以来砖瓦窑的废活性碳全部回收利用，能节省一个小兴安岭的木材，连日本人都在打我国废活性碳资源的主意了。包更富眼睛一亮，立即风尘仆仆赶往杭州，把项工请进了村。没住处，他为老项腾出自己新婚不久的“新房”；缺资金，他四处求援借来15000元。一片诚心使项工深受感动，二话不说就带着厂里九名职工投入了艰苦的试验。
初战告捷，试验结果超过美国卡尔刚公司和日本林物株式会社的指标，使砖瓦厂效益大增。
在此基础上新建的活性碳厂投产，也很快成为华东地区生产味精专用活性碳的主要厂家。
从此，包更富更是拜定了科学技术这个“真佛”。他们凭借活性碳的产品优势加入了国内最大的味精企业集团——上海天厨味精集团，又利用集团的技术优势办起一座年产五千吨的味精厂。接着，试验成功“利用废活性碳回收扑热息痛工艺”、“AGS表面活性剂”，两种产品很快形成了年产八百吨和五千吨的生产能力……雪球就这样越滚越大，当初仅九名职工的北港村办工业，目前已发展成拥有1500万元固定资产、630名职工、年产值一个亿、产品远销海外的中外合资企业——强身生物化工有限公司。
包更富说：“企业成功的关键在于用人，我们村办企业在用人上应该有更大的气魄和诚意。”在北港村，贡献突出的科研人员都有可分红利的“技术股”。如今村办工业已吸引来一批大学毕业生，一报到就住上了村里在湖州市区为他们每人买的一套住房。最近，他们又花巨资在村里盖起了生活和工作条件俱佳的“专家楼”。
上述例子可以说不胜枚举。总之，充分发挥知识的作用，尊重知识，尊重人才是企业超速发展的一大规律。
四、规律之四：善于把握市场，进行超前性战略决策
企业的经营离不开市场，从某种意义上说，市场的潜力和走势决定着企业的命运。企业要实现超速发展，就必须善于把握市场，洞悉天机，超前预料市场的未来，进而进行超前性决策。
超前性决策对企业来讲，意味着生存、发展，也意味着效益和市场的占有率。超前性决策无疑将会给企业一份厚礼，这就是在激烈的市场竞争中能够使企业获得超常的发展。中外很多企业的发展历程也充分说明了这一点。
丰隆集团公司是新加坡一家超速发展的企业，而该企业的超速发展正是超级企业家郭芳枫超前决策的结果。
1945年第二次世界大战刚结束，郭芳枫马上就预感到，经过大战，不少国家和地区都遭到战火的破坏，必须重建家园，因此，必然会出现物资紧缺。新加坡是转口贸易港，又有海洋轮船修理设备，战后通航后，各国轮船经过新加坡，一定会购买大量的用品和设备。根据这一推断，他立即投入资金，收购战争剩余物资。他在本地和周围的地区，以低廉的价格大量购入五金、建筑材料和轮船配件。形势的发展正如郭芳枫所预料，几年以后，这些东西都成为紧销商品。郭芳枫高价抛出，换来了巨大的财富。1948年郭芳枫的丰隆公司升级注册为有限公司，加上附属的6家公司，它已成为新加坡着名而且资金雄厚的商业机构，随后，它的业务很快扩展到马来西亚半岛。
当经营战争剩余物资的决策成功之时，郭芳枫已在谋划下一步棋了。他预感到随着战争结束后各国经济的恢复，不久的将来必然出现经济大发展，到那时，地皮、建筑原材料必然是热门货。因此，他从1947年开始，便把注意力转移到房地产、建材生意上来。他看准时机，选好地皮，把有发展前途的地皮一块一块地廉价买进来。另一方面，于1957年联合三井和黑龙洋灰公司创设水泥工业，并于1961年正式生产水泥。时代的需要又一次让郭芳枫抓住了。
当他生产出来的水泥投入市场时，正值新加坡房地产业发展最兴旺的阶段，水泥一时成为畅销货，供不应求。钞票就像水泥一样，源源不断地流进他的公司。他廉价收购的地皮，价值一年一年上升，到70年代，这些地皮已是奇货可居，身价百倍。这时，郭芳枫又专门成立了丰隆实业有限公司，对早期收购的地皮和房产，进行全面的和更有效益的投资，陆续把它们建设成为新颖舒适的住宅区和现代化办公楼。建在地点优越的罗敏中路、占地50000余平方米的丰隆大厦，就是其中的一座。这些地皮都是郭芳枫从1947年开始，在20年的时间中逐步买下来的。这项投资，给郭芳枫带来了非常可观的利润。
凭着“做生意要有远大眼光”这一诀窍，郭芳枫领导下的新加坡丰隆集团迅猛发展，成为举世闻名的跨国家、跨行业的大财团，它在新加坡的总资产已超过10亿美元。1983年，美国有影响的金融月刊《投资者》6月号，曾评出世界最大的12位银行家，并作了这样的报道：“世界上有12个最富有的银行家，他们的财产都在10亿美元以上。在12人中有5个是华人。”“在这12位大银行家的名单中，名列第二的是新加坡丰隆集团的主席、厦门同安人郭芳枫。
”1980年，美国一家经营运动鞋的耐克公司大获成功，其营业额居然超过了在美国市场称霸多年的前西德阿迪达斯公司。很多人认为这简直是不可思议。因为耐克公司原来只是一家输入日本运动鞋的小商，而前西德阿迪达斯公司不但历史悠久，规模也超过耐克公司好几倍。
耐克公司是怎样后来居上的呢？主要是作为这个公司总裁的菲尔·耐克比较重视对自身所处环境的监测，估计发展趋势及可能产生的影响，这位执掌耐克公司的超级企业家，以自己的才智做出了超前决策。
70年代后期，美国跑步热虽已开始降温，但耐克公司公关部对社会环境的监测表明，当时绝大多数小康之家仍然认真对待跑步这件事，把它视作最方便的运动，而这类家庭在美国人数最多，是美国市场上的顾客大军。于是，耐克公司集中力量，推出一种又一种设计独特的跑步运动鞋，包括专为慢跑的中、老年设计的轻便跑步鞋。由于它设计独特，品质优良，深受热衷于跑步的人们的欢迎，极为畅销。随后，耐克公司乘胜扩大战果，从跑步鞋扩展到棒球鞋、网球鞋，以及其它运动鞋类，收到了极为理想的效果。耐克公司的推销活动，除了每年投入1800万美元左右的巨额广告费外，还有一个与众不同的方法，就是同运动员建立良好而又密切的关系。他们经常征求运动员的意见，设计出更受他们欢迎的球鞋，并且，还设法和大批运动员订立推销合同。当然，采用这些方法需支付大量现金。在美国，直接支付现金给运动员是不允许的。但是，耐克公司自有良策，他们改头换面，把球鞋赠送给第一流的大学球队，把现金作为捐款，捐给跑步学习班和举办职业球赛的体育团体等。于是，体育明星、运动大赛，都成了耐克鞋的英雄用武之地、竞放光华之所。
当美国的跑步鞋销路还没有出现下降趋势时，菲尔·耐克已经预测到：“美国鞋类市场大概只能再保持几年的强劲增长。”为了对付这种趋势，耐克公司马上采取产品多角化策略，推出童鞋、水上运动鞋、休闲鞋、工作鞋，甚至跳出鞋的圈子，经营起了运动服装。这一手又大为奏效，销售金额增长了51%，利润几乎翻了一番。
正确地把握住市场发展趋势，使决策走在了市场前面，从而导致企业走在了其它企业之前，使企业产品畅销而长久不衰。
五、规律之五：由产品经营走向资本经营
中外数百家企业的超速发展一般都是由生产经营走向资本经营。生产经营是企业发展的基础；而资本经营则是企业以资本效益为核心的经营活动。旨在通过优化配置提高资本营运的效率和效益，确保企业超速发展。
一个企业从一成立开始，便有了从社会资源中分离出来的第一笔或第一批投资。接着企业的发展，一方面来自首批投资带来的利润积累；另一方面，对企业外部的社会资源的吸收利用，如贷款、商业信用、增加新的投资股东、发行债券等等，然后运用新资金从外部市场引进添置新的土地、设施设备和技术，以及引进新的人力资源。同时，这些新的投入，会产生新增加的市场份额。以后，企业不断发展，同样是来源于不断引入的社会资源与市场份额。
仅仅从事生产经营，企业的发展将是缓慢的，而要超速发展，就必须从事资本经营。
资本经营理念是企业管理的飞跃与创新。资本经营理念强调要将资金、劳动力、土地、技术等一切生产要素都通过市场机制进行优化配置，即将一切资源、生产要素在资本最大化增值的目标下进行结构优化。这一经营理念对于企业的经营者思考问题、解决问题的思路和方式转到市场经济上来有着重要意义，将对企业的发展产生深远的影响。
资本经营的内容非常广泛，从不同的方面划分，有以下内容：
（1）从资本的运动过程划分，它包括从资本的组织、投入、运营、产出和分配的各个环节、各个方面。
（2）从资本的运动状态来划分，可以将其划分为存量资本经营和增量资本经营。①存量资本经营指的是投入企业的资本形成资产后，以增值为目标而进行的企业的经济活动。资产经营是资本得以增值的必要环节。企业还通过对兼并、联合、股份制、租赁、破产等产权转让方式，促进资本存量的合理流动和优化配置。②增量资本经营实质上是企业的投资行为，因此，增量资本经营是对企业的投资活动进行筹划和管理。包括投资方向的选择、投资结构的优化、筹资与投资决策、投资管理等。
（3）从资本经营的形式和内容来划分，可以将资本经营分为实业资本经营、金融资本经营、产权资本经营以及无形资本经营等。实业资本经营是以实业为对象的资本经营活动。金融资本经营是指以金融商品（或称货币商品）为对象的资本经营活动。产权资本经营是指以产权为对象的资本经营活动。无形资本经营是以无形资本为对象的资本经营活动。
资本经营理念是对生产经营理念的扬弃，是对企业的一次挑战。运用资本经营理念，可以为企业带来新的发展机遇，使企业在机遇和挑战共存的时代里，得到超速发展。企业有效地开展资本经营活动，有利于推进制度创新和管理创新，使企业经营集约化、多角化、集团化、国际化，形成一个统一、开放、有序的市场体系，造就一批适应资本经营的队伍。企业经营者由商品生产者转向资本经营者，这是企业向新台阶的一次跳跃，中外超速发展企业的一些实例，充分证明了这一点。
我国安徽扬子集团仅用15年时间即从名不见经传的小厂，发展为拥有3.5亿元净资产，成为我国最早跨行业、跨地区、跨所有制的大型企业集团之一。其成功的秘诀就在于运用了资本经营的八字经：“关、停、并、转、租、撤、卖、换”。
1980年，扬子联合18家很不景气的企业，合力生产市场所需求的电扇，一时“扬子江畔扬子扇”风靡各地。在积累了资金、锻炼了职工、有了闯市场的经验之后，1984年扬子又上马生产冰箱，并通过自筹资金和租赁国外先进生产线，使扬子冰箱形成了雄踞市场的规模。
家电生产经营成功之后，扬子自主地向多产品、多产业进军。除家电、改装车外，又涉足饮食、皮革、医药、化工、制鞋、建材等领域，先后购买了3平方公里土地，建造起20多万平方米厂房，创办并联合各种经济成分的企业140多家。经济人士称其为“扬子裂变”。
1993年以来，针对资金不足的困难，集团领导层作出了“四个集中”的决定，即集中领导精力、集中技术力量、集中资产存量、集中流动资金，主攻两大产业（家电业、汽车改装及配件）。决策之后，他们下马了15个周期长、产品率低的企业，盘活资产存量2亿多元，保证了主要产品的市场优势。
扬子集团通过以下几个项目的资本运作，使企业盘活了资本存量，通过租赁、并购、控股等手段，使企业不断发展。
一是冰箱生产。扬子租赁国外先进生产线，又上马模具、注塑和机械制造相关产业，自己动手制作了3条自动化注箱生产线，产品质量和数量大大提高。现在，集团公司又筹资5000多万元，用于无氟风冷多功能豪华冰箱的研制生产，为打进国际市场积聚能量。
二是空调器生产。1994年，扬子空调还只生产9000台，1996年扬子空调达到了100万台的生产能力。如此速度，不靠上、不靠外，靠的是扬子“八字经”。他们先是兼并市属3家亏损厂，分别生产温控器、热交换器和空调，随后又将客车厂迁出与外地厂家合股经营，腾出6400平方米的车间上马空调二期工程，设备制造厂完成自动化生产线，塑料件由塑料厂提供，温控器和电丝等也是就地配套，资金是由扬子品牌的信誉换来商家预付款4800万元，自己只投入2000多万元，产出却为2亿多元。
三是汽车改装车是扬子与大别山区一家客车厂合营的，扬子以技术、管理和品牌等无形资产和部分资金相对控股，1994年一次出口200辆“扬子客车”到巴基斯坦。
扬子从生产经营到资本经营，使企业的经营管理和发展进入一个更高层次。扬子经过多年改革“磨合”，企业内部已逐步形成了搞活资产经营的配套机制。比如集团公司财务制度改革，已完全由工厂的生产成本核算型过渡到公司利润型。更为重要的是，扬子已培养了一批懂行的人才。这些人共同的特点是想干事，干大事，观念新，有实际操作经验。
