行政效能监察考评既是立项式效能监察和体系式效能监察的不可或缺的重要环节，同时也可独立实施。一方面，效能监察对象的效能状态不经过考评，也就无法衡量其效能水平以及改进的方向，无法激发起效能监察对象自我改革的意识，在立项式效能监察和体系式效能监察中，通常要进行效能监察的考评。另一方面，采取独立实施的考评。即效能监察考评与监察机关和本级政府的其他工作结合起来，根据工作需要和工作内容，采取事先、事中或事后的考评。
行政效能监察考评包括以下几方面含义：
(1)效能监察考评体系既是信息反馈机制，又是一个控制机制。效能监察考评就是对行政组织效能状况的实际效果和由此带来的各种影响进行评估、考查，最终得出一个或者几个确定的答案并加以处理的过程。对行政组织的效能信息如果不能获取，也就无法加以衡量，不能衡量，就不能控制和管理。因此，有助于得出客观准确分析结论的信息加工系统是考评体系的关键。
(2)建构行政效能的考评制度的目的，不是单纯地分辨出不同行政组织的好坏，或者一定要分出等级或差异，而是促进行政效能的提高和工作的改进。而在现实中我们往往侧重于区分出不同行政组织的排序，而考评目标在于过程管理，因此，必须从战略上厘清考评制度的根本目的。
(3)效能监察的考评体系既是一个过程，也是一个窗口。效能监察的考评是一个过程，而不是一个简单的行为，它是由诸多步骤共同组合而成的行为集合。同时，在考评过程中，效能要素提供了许多观察和监督行政过程的窗口，这些窗口能够为关键的行政过程提供连续的看法。即在多元化指标体系中，哪些关键指标决定行政组织的效能，以及这些重要指标与其他指标的关联性。
(4)同一行政组织受不同时期行政环境的影响，相同的效能监察考评标准，在不同时间窗口得出的效能状况具有相当大的差异性。因为一个行政组织在一年中的职能活动与时间周期和服务对象的需求特征具有很大关系。
(5)效能监察的考评不是孤立的事件，它与监察机关的廉政监察，行政组织的人力资源管理，组织架构和战略发展都保持着息息相关的联系。如效能考评能够激励行政组织及其公务员振奋士气，效能监察的考评能够发现行政组织存在的违法违纪行为。
(6)对行政效能监察考评应确定制定标准，实施考评和考评结果运用三权分离，即定、考、用分离。
(7)问责和激励是效能监察考评的延续。行政组织的效能考评与企业的绩效评估的一大差异就是对行政组织效能问题问责方式的多样化，企业更多地体现为经济制裁和职务升迁，而行政组织的责任追究包括政治的、行政的和经济的等多种手段。激励机制在行政效能监察考评中的应用，通常侧重于一种预期的职务升迁。由于受制于正统的薪酬制度，经济激励调节机制较为弱化。
（二）行政效能监察考评的指导思想
行政效能监察考评到底是鸡肋，还是双刃剑，关键在于行政效能监察考评体系的科学性和实效性，而只有科学、明确的考评指导思想，才能够确保行政效能监察考评指标体系的实效性。行政效能监察考评体系的指导思想，实质上是确保在目标设定正确的条件下，实施实现路径能够达到预设目标的准则，同时，对行政效能监察考评体系的结构进行合理优化的指导，实现整体功能的最优化。具体而言，行政效能监察考评体系的指导思想包括以下内容：
(l)从注重单纯的节约行政成本转到经济性、效率性和效果性并重上来，从注重以物为主转到坚持以人为本和社会全面发展上来，从注重短期发展转到与促进经济、社会、人口、资源、环境相协调的可持续发展上来，从注重物质文明建设转到三个文明建设并重上来。
(2)坚持测量与评定的有机结合。测量与评定是行政效能监察考评的具体化，测量是考评的第一步，评定是考评的继续和深化，二者缺一不可，互为联系，测量是考评的重要基础，评定是考评的关键环节。
(3)静态考评与动态考评相结合。静态考评是指考评要素的相对稳定状态，动态考评是指考评要素在一定的时间、空间和情景序列上的变化状态。静态考评与动态考评的有机结合，能够使考评标准发挥多种作用。
(4)充分考虑不同地区、不同层次、不同类别的行政组织的差异性。应当考虑在统一的实绩考评评价标准下，对考评内容赋予不同的权重结构和侧重点，区别对待不同地区、不同岗位、不同经济发展水平和客观条件下行政组织的效能。
(5)根据形势和任务的需要，适时对考评内容进行调整。考评内容在一定范围和一定时间内要保持相对稳定，发挥长期效果，杜绝短期行为。同时，又要根据时代发展的需要，调整、补充新的内容和要求，促进经济建设和社会事业各项工作保持发展的动力，适应经济增长方式的转变，具有一定的前瞻性和动态性。
(6)考评内容要规范明确，能比较，有印证。考评内容要便于分解、考评和评价，具体标准要清晰、明确，避免过于笼统抽象或过细过繁。要把最关键的内容提炼出来，抓住主要矛盾，有所舍弃，做到简便易行，同时，能够相互印证，便于监控，防止假数字、假政绩的出现。
(7)要把行政效能与行政成本联系起来，进行成本分析，不仅要看取得的效能，还要看为此付出的投入和代价，把发展的成本高低作为判断和衡量效能的标准之一，正确评价政绩带来的现实成效与长远影响，避免不计成本和代价的重复建设、资源浪费、环境破坏等。
(8)在考评中注意区分三个界限。～是区分真效能与假效能的界限。在考评中，往往会遇到被夸大的虚绩，有些数字所表现的成绩“水分”很大，尤其某些经济指标和效益。二是区分显效能与隐效能的界限。考评中会出现这样的情况，有的行政组织成绩显赫，容易看到；有的行政组织注重基础，考虑长效，不易看见。对这两类情况，必须做具体分析，对前者要分析获得效能的手段和途径是否正确，是否兼顾了眼前利益和长远利益。三是区分个体与群体的界限。任何一项效能的取得者离不开群体的作用，群体是由个体组成的，群体的效能离不开个体的努力，因此，也就需要做好个体效能与群体效能的分离工作。
(9)依据法律规范和岗位职责，体现科学合理性。所谓法律规范依据就是在设计指标体系时必须遵循有关法律、法规以及具备法律效力的文件。岗位依据则是把有关任期目标责任制、岗位责任制、行政首长负责制等一些规定作为设计指标体系的重要依据。目标值的确定要切合实际，使被考评者经过努力才能完成，防止高不可攀和唾手可得现象。
(10)突出评估要素或考评指标重点，体现导向性。考评指标应紧紧围绕党委、政府的工作中心，从纷繁复杂的工作中确定重要的、有代表性的、足以反映领导班子和干部工作面貌、工作实效的若干重点工作，作为效能考评的主要内容，同时，要把经济目标与非经济目标放在同等重要的位置上考虑，对软硬目标实行综合平衡。
(11)量化评估要素和考评指标，体现可操作性。合理确定评估要素或考评指标的不同标准，实事求是地分出优劣好坏的不同档次，与各指标间的相互关系以及在整个指标体系中的轻重比例。对本身有任务指标，能量化考评的工作要坚持做到量化；对那些确实难以量化的目标，在完成标准和时限上要提出明确要求；对没有具体指标但又非常重要的工作，有可能量化的也要尽量量化，难以量化的，则应采取群众民主测评、群众满意度等方式，把抽象的指标变为具体的指标。
(12)改进工作与查处违纪相结合。行政效能监察考评的目的是为了改善行政管理和提高行政效能，考评过程中发现的违法违纪问题要认真查处。如果不将考评的结果落实在改进工作与查处违纪上，那么进行考评将是无效且无用的，为考评而进行的考评只是人、财、物的浪费。
（三）行政效能监察考评的主要方法
1．目标管理法
目标管理是经验主义学派领军人物彼得?德鲁克在1954年出版的《管理实践》中提出来的，也称作成果管理。它是以泰勒的科学管理和行为科学理论（特别是其中的参与管理）为基础形成的一套管理制度。目标管理可能是到目前为止运用在实务上最有力的管理工具，其简单而容易被人接受的逻辑，足以反映目标管理的价值。目标管理的主要优点是能改进管理，没有目标或没有成果导向的计划，无法建立可评价及行动的标准。目标管理强迫行政首长必须计划出成果，而不只是在行动或工作中随意而为。行政首长除需要考虑如何去获得成果以及所需要的组织和成员外，甚至所需要的资源、部门间的协助以及应予控制的要点亦需考虑在内，以保证目标的实现。目标管理的优点还体现在它是计‘划实施的有效工具，使组织目标明确，诱导I作执行，个人承诺成效和责任，以结果有效控制行政活动的进程和各部门之间的协作关系。当然，目标管理在实践中也存在一定的问题：
(l)不信任。犹如其他的参与管理方式一样，目标管理对人类动机做了乐观的假设：大多数人都具有权威、自主、才能与成就等需求，即他们可以通过工作而满足这些需求。可是，在传统的权威主义下根深蒂固的习惯，造成中下阶层人员并不热衷于目标管理，他们对高阶层主管早已不信任，认为主管人员只不过是玩花样，企图诱使他们设定较高目标，逼迫他．们更卖力地工作而已。于是，整个的关系就形成了敌对的形势，低阶层人员对高阶层隐瞒他们的真正实力，费劲追求的是些可接受的最低目标。
(2)冲突性。目标管理的个人主义导向的确可满足自我需求的升华。但在这一制度下，每人只注意自己的成绩，却忽略了其个人目标如何与组织目标相协调的问题。一部分公务员认为来自上级的压力限制了目标管理所能允许的自主权。满怀权力与成就的人会对他自己所提议的各项目标坚持不让，以至于他们只能从一个角度去看待组织整体，他们往往觉得自己的职能与建议是最重要的，做上司的行政负责人可能有批示修正计划的必要，然而，这也可能被认为与目标管理哲学不一致。
(3)不相一致。怎样使目标管理与高层的策略计划相协调始终是一个问题，高层有确定组织任务与行政目标，并向公务员公开宣布的责任，从而导致了每一管理层于设立目标时不求自我挑战，发挥潜能，只在猜度何者为其上级的最低期望，并由书面的数字加以证实，以作为分配工作报酬的依据。导致奖惩制度完全与目标管理的效能要求背道而驰。
(4)设置目标的困难。真正可考核的目标是很难确定的，尤其是要求他们每年每季始终具有正常的紧张与合理程度的情况下更是困难。故此，目标管理往往强调短期目标，在大多数的目标管理计划中，行政负责人通常设立短期目标，很少多于一年，往往是一季或更短。强调短期的危害在于工作流于形式，停留在表面而缺乏深度。同时，由于上级政策的多变性致使经常改变目标，这样目标就失去了意义。在计划工作时，当前提已经变化或政策已经变化的情况下，如果期望一个行政领导人继续为已经过时的目标去努力，显然是愚蠢的。
2．层次分析法
层次分析法（analytical hierarchy process，AHP）是美国匹兹堡大学教授萨蒂(A.L．Saaty)于20世纪70年代提出的一种系统分析方法。AHP是一种能将定性分析与定量分析相结合的系统分析方法。AHP是分析多目标、多准则的复杂大系统的有力工具。
(1)应用AHP解决问题的思路。
●把要解决的问题分层系列化，即根据问题的性质和要达到的目标，将问题分解为不同的组成因素，按照因素之间的相互影响和隶属关系将其分层聚类组合，形成一个递进的、有序的层次结构模型。
●对模型中每一层次因素的相对重要性，依据人们对客观现实的判断给予定量表示，再用数学方法确定每一层次全部因素相对重要性次序的权值并做一致性检验。
①通过综合计算各层因素相对重要性的权值，得到最低层（方案层）相对于最高层（总目标）的相对重要性次序的组合权值并做一致性检验，以此作为评价和选择决策方案的依据。
②综合行政组织中影响效能的内外因素和层次分析法的结论，对行政效能建设设计长期发展的决策结论。
(2)全程办事代理制的效能分析。全程办事代理制，就是在公开、便民、依法、高效、自愿的前提下，对外设立统一的受理窗口，依据本单位工作职能确立受理事项范围，并以一定形式向社会公开，承办单位在严格的制度约束下，受理申请人办事申请，通过高效运作，由承办人负责全程跟踪办理，在规定的时间内为申请人无偿提供所申办事项的全过程代理服务，方便群众办事的一项便捷、高效、文明、优质的办事规范。如全程办事代理制打破部门界限，分别设置了五厅--法人登记、项目基建、农村发展、社会发展、社会法律援助五个服务大厅。每个大厅的行政效能由若干项效能指标加以评定（如图10 -3 -1所示），而各项效能指标分散在不同的工作制度之中。如考评上述项目的主要指标包括：
1)最高层。也可以称之为目标层，一般它是分析问题的评价目标，如全程办事代理制的效能问题。
2)中间层。这一层次包括为实现考评目标所涉及的不同属性的项目，如全程办事代理制涉及的五个服务大厅。
3)底层。即评价不同属性项目的指标或者措施，如考评法人登记的七个考评指标。
依托办理机构扁平制、驻厅首席代表制、行政许可两章制、超时默认预警制、集中限时办结制、厅内受理委托制、三级联动一体制、立体监督网络制等八项工作制度，作为确认考评指标的制度平台。
考评的基本路径：以特定属性项目或者服务大厅为参照系，分析各因素之间的权重，如针对法人登记项目，确定七个考评指标的权重，进而得出“法人登记项目”的效能状态分值。
3．图尺度法
这是西方企业运用最广泛的一种绩效考核方法，在对行政组织的效能考评中，其最值得借鉴的是对评价对象状态的模糊性表述，适用于行政活动的相对模糊性特征。它强调把考评对象的绩效考核内容分成多个考核要素，每个要素设置一个从好到差的变化图尺，效能状态从高到低有一个得分排列。这种得分排列一般分为六等，分别用O，V，G，I，U，N六个字母表示。
