5．优选方案选择方案时，管理者应尽可能使用现代的科学评估方法和决策技巧，对预选方案进行综合评价。这些评价一般由企业的智囊团来完成，也可从社会上聘请专家小组来做。
这些专家通过定性、定时、定量分析，评估各方案的近、中、远期的效能价值，分析方案后果及其影响，排出优劣顺序，提出取舍意见．供管理者定夺。
关于选择方案的标准：
(1)价值标准。要确定各项价值指标，分清主次，以此来评价方案的好坏。
价值标准也就是以效益为核心，从系统性、先进性、效益性、现实性四个方面进行综合评价。这是管理者选择方案最基本的依据。
(2)最优标准和满意标准。管理者必须清楚：最优标准在实际工作中往往是难以达到的。最优方案不一定适合于企业。有些方案在短期内是最优的，长期效果却不好；有些方案长期效果很佳，但在当前或某个时期内却没有显著效果。所以多数决策是按“满意标准”进行的，所谓满意，即有限合理性标准。采用“满意标准”，只要企业做得好，机会也好，是可以达到最优方案结果的。
至于方案的优选办法，大体有以下几种：
(1)经验判断法，这种办法尤其适合于一些涉及到社会、心理因素等复杂问题和没有很多计量技术，而人事问题较多的决策。
(2)归纳法。归纳法是将众多的方案加以分类，这样可以较快缩小选择范围，但有可能漏掉最优方案。因此它只适合方案太多，不允许全面对比的情况下使用。
(3)数学方法。数学方法在现代企业经营管理中运用得越来越频繁。因为有些控制变量属于连续型，用经验判断法无法直接找到最优方案以及满意方案。
但数学方法不足以解决复杂的决策，因此它要与其他选择方案综合运用才行。
(4)试验法。当决策者面临新情况、新问题以及起重大作用的无形因素时，虽然反复计算、讨论、比较，仍然没多大把握，这时就可采用试验法。在方案选择过程中，往往是方案已大体选择出来，只剩两三个关键方案难以确定，或初步确定下了方案但仍感到不放心时，就不妨去做试验了。
管理者要明白任何一种方法都有利有弊，要依据实际灵活运用。管理者也可以创造更为科学的方法、更快更好地找到最佳方案。
6．贯彻实施方案.盛田昭夫下了决心要生产耳机收录机，这是他最新而最富创造力的决策。
他要将这创造性的决策贯彻实施，为公司带来新的发展。
于是，他向下属交代了研制生产的任务，但所有人都不喜欢，每个人都向他表困难。
规定的时间到了，产品没有开发出来，因为工程师们只不过在敷衍他。盛田昭夫再次郑重地声明：“我必须要它。”并下达了死命令，确定了赏罚的标准，虽然审计部门对该产品仍旧持有异议，但盛田昭夫说：“我有信心使我们的新产品大量生产，产品的成本将会因产量增大而下降。”
结果在很短的时间里，工程师们便交出了令盛田昭夫非常满意的产品。这种耳机改变了青年一代的娱乐方式，盛田昭夫获得了很大成功。
决策在实施之前，先要考察其可靠性。如果方案在试验中根本行不通，就得推倒重来。假如可靠性得到了验证，就可以进入普遍实施的阶段：
(1)将目标、价值标准明确交代给下属。动员科技人员、领导干部、员工团结努力，去实现目标。
(2)选择最优化的目标方案，制定出具体的实施方案。明确各部门的职责、分工和任务，安排好时间和进展，要层层落实，层层负责，使每一项任务都有完成的保证。
(3)制定责任制。明确每个人的责任，赏罚分明。
(4)随时纠正偏差，减少偏离目标的震荡。
7．反馈及追踪检查不论方案多好，在执行的过程中不可避免地会出现与目标偏离的情况，这就要求管理者必须做好反馈和追踪的工作以便及时了解执行中出现的问题，执行情况，并据此做出相应的对策。执行过程中可能出现的情况有如下几种：
(1)执行人员没按规定完成任务。对这种情况管理者要进行教育和落实。
(2)执行中遇到了实际困难，发现有不妥当之处。此时，管理者要据此修正方案，使方案更符合实际情况，易于实施。
(3)方案虽被执行，但未能达到预期目标。如果事实证明这个目标是无法实施的，管理者就应该痛下决心，大刀阔斧地对决策进行根本性的修正甚至改变。
总之，管理者对追踪决策要采取审慎态度。决策过程是一个动态的依赖于时空变量的复杂随机函数，把其看作是一成不变的东西，是不切实际的。所以，管理者必须通过追踪决策，使决策达到双重优化。这样不但会减少损失，而且可以获得更佳效益。
经典术语解读：决策——决策是对行动策略的选择，好比一个人从立足点出发，要达到目的地，摆在面前有十几条路可走，他要弄清楚这些路哪条近哪条远，每条路上有多少山、多少水、多少丘陵坑壑，路面适合什么样的车子。然后才能做出判断，选出一条路。决策包含了三个主要含义：决策机会的寻找，可行性行为方案的发现，从几个方案中选择一个的活动。
四、把握最佳决策时机
管理者必须慎重地选择在各个领域做出决策的时机，通常这种决策没有什么规律可以遵循。但管理者要注意的是决策时机产生于三个不同的领域，管理者有主动决策和被动决策的机会。
(1)管理者收到来自上级权威的命令或一般要求。这时管理者做出的决策就是对这些命令作解释、应用和分派。虽然可以通过向下授权来减轻负担，但这种决策不可回避，哪怕是上司的命令不合乎道德，有损企业利益，甚至根本不可能执行。
(2)管理者得到来自下级的报告和要求以及申诉，由于下级能力不足，执行的又是完全确定的任务，当情况出现了新的变化，责任范围发生冲突，命令互相矛盾，主观权威不足时，他们申诉的事件往往关系到是否要重新评价管理组织、管理人员以前做的决策的正确性。所以这对管理者是一种挑战，你不得不亲自解决这类难题，因为这些事情不可能推托给别人。
(3)管理人员自己主动找到做决策的时机，这是对管理者能力的最重要的也是最有效的考验。如果管理者本身是企业的业主，或者他是企业的全权代理人，他就可以依靠自己的能力主动地去了解情况，并据此来做出决策，或修改决策。假如管理者的权力受到较多制约，那么他提出决策就会有较多顾虑，因为他的权威是有问题的，可能会因为自己提出决策而受到挑战，或者会受到特别的攻击，给他的地位带来威胁。但提出并决定自己职位上的事务，是管理者应该也是必须主动去做到的。
管理者在做决策时一定要抓住时机，有些机会是稍纵即逝的，这就要求管理者当机立断。在做出决定后要迅速行动，绝不可以有片刻迟延，务必要在较短时间内完成任务，因为如果不能按时完成，决策就会失效。
李嘉诚在塑胶行业已打下基础的时候，做出了向欧美市场进军的决策。他获得了一个信息：北美最大一家塑胶花进口公司将在一周内来港订货。
李嘉诚非常兴奋，他果断决策要购入全套最新塑胶花生产设备，并在最繁华工业区租赁了一座既大又新的厂房，加聘工人立刻投入生产等等。然后寻求一切机会向银行贷款。
李嘉诚与公司全体员工一起苦战7昼夜，终于完成了预定目标，当北美购货部经理刚刚到达，李嘉诚就亲自开车到机场迎接这位“财神爷”，邀请他到工厂参观。当这位经理看完李嘉诚塑胶花生产的全套设备及产品样品时，对公司和李嘉诚本人都产生了极为深刻的印象。
随后，该经理便与李嘉诚签订了长期合约，成了李嘉诚的大主顾。李嘉诚生产的塑胶花也因此而大量销往欧美市场，获得海外经销商的一片赞誉，一时间大批订单从四面八方飞来，李嘉诚的公司年利润也成百倍暴涨。
那么应该如何随机应变、灵活机动地做出决策呢？
机动灵活才能争取主动，管理者在制定决策时要掌握主动权。灵活性与主动性密不可分，足够灵活，才足够主动，主动也给灵活创造了更多的条件。《孙子?虚实篇》中说，水因地而制行，兵因敌而制胜。故兵无成势，水无恒形。能因敌变化而取胜者，谓之神。岳飞与宗泽谈论用兵时也说“运用之妙，存乎一心”。因此，管理者应基于客观情况，审时度势并采取及时、恰当的处置方式，即所谓“运用之妙”。高明的决策者应该“因敌制变”，针对不断变化的客观情况而灵活地制定对策。
灵活不是妄动，妄动是不合于形势的，应该杜绝。随机应变的决策一定要有应变性措施，一定要充分分析决策的潜在性问题，对决策存在的风险性做出准确的估计，制定出相应的应变性措施。执行无应变措施的决策，风险大，搞不好会全盘皆输。
经典术语解读：随机应变在现代企业管理中，随机应变是一个高层次管理者必备的素质能力。
面对诸如经营环境的突然恶化、经营环节的突然中断、谈裁桌前刁钻问题的提问等突发的危机、意外的事故，必须学会随机应变，在极短的时间内想出应对之策。如若面对复杂多变的环境，应付自如、游刃有余，有可能化险为夷，甚至变坏事为好事，变被动为主动，成为走向成功的契机，达到最佳效果，反之财走向平庸、甚至失败。
做一份完美的创业计划
一、制定计划是工作开展的第一步
企业管理活动是一种以盈利为目的的活动，任何一种组织的管理都有其特定的目标。管理的计划就是要选择组织的整体目标和各部门的目标，决定实现这些目标的行动方案，从而为管理活动提供基本依据。因此，计划功能是管理的首要功能。
从静态来看，计划是未来行动的方案，包括未来行动所要达到的目标以及相应的措施；从动态来看，计划是一种联系现在和未来的行动，通过对过去和现在情况的分析，对未来进行预测，描绘未来的图景，并努力实现预定的目标。
计划应该包含以下几个要素：定义组织的目标，制定全局战略以实现这些目标；开发一个全面的分层计划体系，综合并协调各种活动。
1．为何要制定计划管理者之所以有必要去制定一份计划，是因为计划可以为管理工作提供方向，使企业在市场变化中早有准备，能设立控制标准，减少不必要的浪费。
制定计划可以协调企业成员的活动。因为计划能给管理者和非管理者指明工作方向。当相关人员了解到企业的目标和要求他们为实现目标而做贡献时，他们就会协调彼此的工作，团结合作；假若缺乏计划就会失去方向，做出许多无实际效用的劳动，导致效率降低。
管理者在制定计划的过程中，会比平常更加认真而又全面缜密地展望未来，预见各种变化，并仔细考虑变化的冲击，努力希求制定适当的对策，以周密的计划来减少不确定性的风险，管理者还可以因此预见到行动的结果。
由于制定了计划，所以对许多指标都做了某些量化的限制，这样就在一定范围和程度内减少了重叠和浪费的活动。由于计划目标是使所有资源都得到合理利用并发挥出最大效力，所以在计划应用过程中各阶段成果清楚时，经营是否具有高效率也就可以一目了然了。
计划也影响着领导方式，管理者采取什么样的领导方式，首先要考虑能够有效地执行计划。在执行的过程中，领导人可能会随时改变和调整自己的领导方式。
计划也影响着控制，在控制职能中，将实际的绩效与计划确立的目标相对比，如果老是发生较大偏差，就要采取必要的校正，没有计划，控制也无从谈起。
日本日立公司为了扩大企业规模，发展生产，投入了大量资金，用来购买建筑材料、新建厂房、添置设备。不料正赶上了20世纪60年代初整个日本经济萧条时期，库存产品滞销，卖不出去，别说扩大企业规模，就连企业的继续生存都面临着极大的困难。面对这一严峻情况日立公司只有两条路可供选择：
要么立即停止，要么继续投资。日立公司经过认真讨论、分析、研究，最后，果断决定走前一条路，做出停止投资实行战略目标转移，把资金投放到其他活动上，积蓄财力、待机发展的计划。这个计划提供了正确的发展方向，日立公司的所有投资都投在了赚取利润的行业上。新计划也起到了协调合作的作用，大家有了共同目标，也有了可循的工作计划。由于投资方向的转变，许多组织被撤销，建立起了一个全新、高效的组织结构，这种结构更适合市场的要求，产生了更高的工作效率。同时，周密的计划完善了对财务的控制，杜绝了浪费，也加强了对失误的控制，很长时间，日立公司都没有出现过较大的失误。实践证明，日立公司的决策是正确的。
2．对计划的态度管理者对待计划的态度并不完全一样，有许多管理者在心中勾画出一个企业计划，但并不书写出来，做成正式的书面计划，他心中的目标也不与组织中的其他人共享。这种情况在小企业中比较常见，管理者往往也是所有者，只有他个人考虑过将要达成什么目标以及怎样去达成，这种非正式的计划既欠周密，也缺乏连续性，更不具有明确性。
也有许多大型企业的领导者并不重视正式的书面计划，他们觉得纸上的东西并不能适应实际情况，而只要将自己的计划做到心中有数便可以了。但也有一些小企业乐于制定非常详细的正式计划，他们渴望自己的企业正规化，而认真拟订计划是一个重要的方式。正式计划较之非正式计划更有优点，因为它是经过仔细而严密的分析，并经过不断的推敲而制定出来的。它比管理者脑中的模糊假设，更明白确定，而且容易做灵活的修改。
有些管理者认为计划充满了不准确性，有时费了许多力气仅仅完成了计划的一部分目标，这是在浪费管理者的时间。其实计划的过程本身对企业就大有好处，它迫使管理者认真思考需要做什么，怎样去做，而把这两个问题弄清楚了，本身就具有极高的价值。
管理者要明确计划只是计划，变化总会发生，计划是不能够消除变化的，并不是计划一制定什么事都会按计划走。计划要在实施过程中不断完善和修改。管理者制定计划时要能够很好地预测变化，并能够制定出最有效的应变措施。
计划是一种承诺，需要兑现。所以计划要做得尽量灵活才好，愈是灵活的计划，愈有顺利实施并达到目标的可能。
经典术语解读：计划——做计划就是在现在就确定将来要做的事。从企业整体上来说，是确定实现什么样的战略目标，采取什么具体战略，什么行动方案来实现目标。从企业各部门来说，就是确立为实现总目标而由本部门承担的任务目标，并做出行为方案来实现它。计划的作用是勾画出了未来的图景，好像在一块空地上进行了丈量，做出了田垄，然后可以种植各类作物了。管理者做出了计划，就可以在未来有秩序地展开工作，不致一时手足无措。
