①深刻分析和认识每个方案的限制性因素，因为这些因素会妨碍目标的达成，所以要认真考虑。比如，企业的目标是增加利润，那么在众多的方案中就有可能存在着资金限制因素、市场限制因素、技术限制因素等。对这些限制因素及其可能起到的限制作用的认识，是评估工作的重要一环。
⑦全面掌握每个方案的实效，对每个方案的有形实效，如对扩大生产、增加利润的贡献要认真估量，同时也要考虑它们的无形实效，如对企业文化、企业形象等方面的影响。
③由于经常存在许多不确定因素和认识水平的限制，对众多方案的评估工作往往是非常困难的。因此，要善于借助计算机和数学方法，以便做出科学、缜密的评估。
3．选出最佳方案计划决策最关键之处就在于在各备选方案的基础上，筛选出一个或几个较优秀的方案。选择通常是通过经验判断、试验和研究分析进行的。
在选择方案时，管理者的经验会起着重要作用。管理者可以通过自己以往累积的经验和借鉴学习别人的经验，来认识和分析客观情况的变化，从而选择他认为最好的方案。当然，对于复杂的新事物，仅靠经验判断是不够的。
有些问题依靠经验以及数学分析都不能做出正确决定，而通常依靠试验的方法解决。一般在开发新产品的时候，要通过试制和试销，并且根据市场反馈信息加以改进，然后才进行大批量生产；一项新政策出台前，也要选择有代表性的环境，进行试点，总结政策的效应和问题，加以修正，才进行推广。当然，试验的方法需要较多的人、财、物力的投入，而且管理计划的试验不像物理和化学试验那样有严格的逻辑、精确的数量表现来作为计划依据。所以，管理者也不能完全凭借试验的结果选择方案，还需其他方法的配合。
选择方案还可以通过建立数学模型进行分析研究的方法进行。这种方法首先将影响计划目标的各因素找出来，分析它们与目标之间存在的因果关系，建立数学模型；然后将各可行性方案的假设变量值代入模型，求出结果，进而进行比较，从中选择最优方案。这种方法可以比较精确地判断各方案的适用性，但不是所有问题都可以量化，模型也不可能包括所有变量，所以，该方法也存在着不可避免的局限性。以上三种方法，在选择方案时应该视情况互相参照，综合使用。
除了以上三个步骤外，还有以下一些补充步骤：
(1)派生计划的制定。计划的另一个步骤起重要的补充作用，这就是制定各种派生计划，以促进主要计划的实施。派生计划包括各职能部门和下属单位的计划，如生产计划、销售计划、财务计划、技术改造计划、筹资计划等。制定派生计划是由各个组织部门分工负责的，他们有可能只从自己部门的需要出发，制定出最适合自己部门，但对其他部门却不利的计划，因此制定这些计划很重要的一点是要使主要计划和各派生计划之间做到互相协调。
(2)通过编制预算使计划数字化。确定了计划目标和行动方案，最后还要通过编制预算，使计划数字化。预算也是一种计划，是用数字来表示所期望的结果的一种方法。企业的每个部门或每个计划都要有其相应的预算，以进一步增强各类计划的联系，成为促进计划实施的控制工具。
常见预算有以下几个应用领域：
收入预算。收入预算是计入预测的一种特定类型。它规划未来销售情况，如果组织能够保证生产多少产品，则收入预算无疑是很精确的。管理者只需用每种产品的产量乘以它的售价即可。但实际上产品未必能如预测那样，管理者必须考虑到竞争者的情况、广告预算、销售人员的工作效率，以及其他有关因素，还必须估计不同价格水平的需求量，然后对销售量进行估计并选择适当的价格水平，这一切的结果就是收入预算。
费用预算。收入预算对于市场营销和销售活动来说是一种基本的计划工具，而费用预算存在于各种营利性和非营利性组织及其所有的内部单位中。它是收入预算的反面，与收入预算并存。如果没有很好的费用预算，则收入预算终归只是空谈。费用预算列出组织单位实现目标的主要活动，将费用额度分配给每种活动，对于一定数量和质量的产出，较低的费用意味着较高的效率。当处于激烈的竞争或企业经营不景气的时期，管理者首先要削减费用预算并改善经济效率。由于所有的费用并非都与产量有关，它们并不都像可变费用那样，以同样的比率随产品和服务的需求量减少而下降，所以管理者对所谓的固定费用，即不随产量变化的费用应给予特别的关注。
利润预算。大型组织往往会拥有多个工厂和事业部，这些工厂和事业部中有些是对组织收入起决定性作用的，那么，管理者可以将收入和费用预算合二为一，制定利润预算，以此对这些利润中心部门进行有效的计划控制。
总公司的一个分厂不但要承担本厂每月的成本的费用，还要分摊公司管理费，并与当月销售收入进行对比。
这些利润中心部门的利润不是按市场价格计算的，而是按照内部转移价格计算的。例如，美伦石油公司的勘探事业部生产出石油，只供给本公司的精炼部门，因此，它是没有实际销售收入的。但勘探事业部是石油公司的根本所在，所以石油公司往往给每桶原油定出适当价格，并销售给精炼事业部，使勘探事业部在公司内部创造出销售利润。
现金预算。经营过程中，管理者必须随时了解潜在的现金短缺以及可用于短期投资的现金节余。而这又必须通过现金预算来预测某时期内可能有多少库存现金，需要用多少现金去支付费用开支等。
最重要的资本支出预算是财产、建筑物、主要设备等大宗支出。比如海尔公司要扩展海外市场，在海外投资建厂，或许会需要几亿、几十亿美元的资金，这就需要连续几年作资金支出而且要在一定期限中偿还投资。投资预算的数量和年限体现在单独编制的资本支出预算中。管理者可以依之预测未来资本需求，抓住重要资本项目，保证足够的库存现金来应付未来一定时期的资本支出需求。
可变预算。以上的四种预算基于单一的特定业务量的假设，即假定销售量或产量水平是固定的。而实际上任何一个组织也无法完全准确地预测业务量，因此要制定可变预算。众所周知，人工成本、材料成本、管理费用等许多成本是因业务量的变化而产生比率变化的。可变预算就是专为处理这类成本而设计的，它体现了弹性标准，这种标准随计划的变化而有弹性的调整，通过规定成本随业务量水平的变化来更好地计划成本。
四、管理者如何制定有效的时间计划
1．合理安排时间的原则管理者要想有条不紊地进行工作，使自己在工作时各种任务不至于发生时间上的冲突，就必须有条理地安排好时间，时间安排得好，工作才会进行得井井有条。管理者必须在昨天安排好今天的行动，在今天安排好明天的时间。
合理安排时间，就是为了在同样的时间消耗下，提高时间的利用率和有效性。管理者应该掌握以下原则：
(l)按照工作节奏来安排。工作和生活的节奏有时会紧张，有时会松弛。现代社会基本是快节奏，所以管理者必须抓紧时间，解决问题应立即动手，不要拖延。
管理者还应明白自己的能力和精力不是无限度的，注意不要使自己过分地紧张和劳累，太紧张反而会使效率降低。
管理者要善于把握张与弛的度数，做到一张一弛，有张有弛，张弛均衡。
如果你将工作安排得平静无波，这就说明你管理得有条不紊了。
(2)视自己的实际状况。管理者有时精力很充沛，很快做完了计划一天才能做完的事。这时就要仔细安排剩余的时间了，或者抽出这些时间学习，或者用它来了解情况，或者利用它搞人际关系，或者用这些时间超前去做以后几天计划里的事。这样就可以为自己的时间安排留出余地，以待将来发生意外（例如生病）时，不会耽误工作进程。
(3)分出轻重缓急。管理者必须了解哪些事应该优先办理，而必须有条理、有组织地去完成这些任务，还必须考虑已经完成了哪些任务，下一步应该完成的任务是什么，以便随时调整自己。
有些事要比其他事重要得多。管理者要把需要处理的事务排一个轻重缓急的顺序。如果管理者总是很忙，就只能在日程安排被急事挤满以前，把处理重要事宜的时间合理地安插进去。此外，每周的工作重点都不会相同，所以需要定期检查，核实工作重点是否确实反映了自己下一步的工作打算。
(4)调节生物钟。生物钟是生物生命的内在节奏性，它是先天形成并在后天发展起来的。生物钟人人不同，但在企业的集体活动中，必须按照统一时刻表活动，这样，管理者就不能随心所欲地支配时间，客观上限制了对自己生物钟的利用。
医学上认为生物钟有“早型”、“晚型”和“兼有型”。管理者必须弄清自己是哪一类型，因势利导，充分利用生物钟的最佳时间，以提高时间的利用效率。
管理者应该善于调节自己的生物钟，以使自己适应工作需要。生活习惯可以改变，这并不很难。
(5)将时间合理分段。许多时候，管理者面临一件复杂工作，必须分成若干件或若干段来做，或者必须同时处理两件或更多不同的工作，这时就应当将整段时间分割开。分割时间必须准确把握处理一项任务的最少时间，由此可以使时间显得更为充裕。
(6)时间要安排得紧凑，留有余地。管理者列出了时间计划，并不意味着计划规定的时间内所有工作都能够顺利按时完成，这就要求管理者在制定计划时将时间安排得紧迫些。譬如在10天时间内要完成100项工作任务，那就应该在9天时间内去安排，这样可以给执行者以紧迫感，9天完不成的任务可以在第10天去做完，但假如安排10天的时间，10天完不成又怎么办呢？所以时间分配要紧凑些。
2．有效时间管理的步骤制定有效的时间计划是为了充分利用时间、高效工作。而要做到高效工作，管理者就必须要清楚在哪一个时间段要实现哪一个目标，实现这个目标要做哪些工作，每份工作是否重要，是否紧急等。通常有以下步骤可供参考：
(1)将目标列出。管理者首先要将自己的目标和各管理部门的各种目标一一列出。
(2)给目标排出次序。并不是所有目标都应同等对待，管理者要区分出它们是重要的还是次要的，然后优先考虑最重要的目标。
(3)列出实现每一目标的具体时间界限。管理者确定自己必须在什么时候完成哪一个具体的目标，使自己的工作有一个具体期限，从而抓紧行动。
(4)实现目标必须做哪些工作。你在一定时间内实现目标，必须做哪些工作？每一项工作要分几个步骤？
(5)给具体工作活动区分优先级别。管理者确定具体工作是否应优先考虑时，既要强调重要性，又要强调紧急性。工作假如不重要，可以交给下级去完成，工作如果不紧急，可以暂往后放。管理者必须弄清什么是自己必须去做的，什么是立即就要做的，什么是自己可以随时去做的。
(6)按照优先次序安排具体的工作日程。这时候需要制定每日的计划了，这是整个时间计划的基石，能够完成每日的计划，才能保证完成整个计划。
管理者必须在采取行动前就有条理地安排好进程，管理者必须在今天就要做好明天的行动计划；在今天一切任务完成后，回顾一下今天工作进展情况，并且把没有完成的任务转移到明天去完成，虽然这会加大明天的任务量，但必须如此；要认清自己把时间花在了哪些地方，每项工作耗费了多少时间，是否偏离了目标、放在了不重要的事情上，甚至浪费在了娱乐、应酬上？
将因特尔公司发展成芯片巨人的公司总裁安迪‘葛罗夫对时间的利用有独到心得。他认为管理者的大部分工作是在调配人力、金钱和资本等资源。但管理者每时每刻都在调配着的最重要的资源是时间。有效合理地分配时间是管理者作为一个榜样和领袖的最重要的工作，他必须将精力和注意力放在那些能够多给公司带来最大利益的活动上。
葛罗夫将他的大部分时间花在搜集信息上，他不但看日常报告和备忘录，也看一些特别的信息资料。他还注重利用时间同公司外的工厂经理、金融分析家、客户、新闻界人士交谈，以此获取信息，当然，他还充分利用电话进行交流。
但葛罗夫花时间交流并不是没有限度的，如果只需谈2分钟，那么他绝不会谈5分钟。
葛罗夫之所以每天花很多时间去搜集信息，是因为他认为搜集信息是所有的工作的基础，管理者的时间就是要花在这些必不可缺的工作上。
葛罗夫的日程安排并没有固定的模式，他喜欢比较随意地处理事情。自己感到疲倦就停止工作，好好休息；精神状态好时，就力争多做一些工作，充分提高时间的利用效率。
经典术语解读：时间管理——时间管理就是在日常实务中执著并有目标的应用可靠的工作技巧，引导并安排管理自己与本身的生活，合理有效地利用可以支配的时间。时间管理所探索的是如何减少时间浪费，以便有效地完成既定目标。所以，时间管理的问题本身不在于时间，而是在于自己如何善用及分配你自己的时间。时间管理就是自我管理，自我管理即是改变习惯，合理利用时间，使自己的工作和生活更有效率，取得辉煌的成绩。
缔造巅峰效益的组织
一、什么是组织，组织有哪几种形式
1．什么是组织管理者要想使企业高效运转，他就必须确保将集团努力组织起来，以完成特定的目标。组织就是将综合的管理任务分解为一系列的过程和活动，然后制定出有效的方法来确保这些过程能够有效地进行，各活动之间能够相互协调。
组织的任务就是当企业内外环境中存在不确定性和变化的时候，能因地制宜地采取不同的活动，并将这些活动综合起来，以实现组织的整体目标，并确保信息交流和沟通渠道的畅通。
有的管理者认为组织包括所有合作者的全部行动，这种认识太过泛泛，作为管理者，要善于抓住概念的特性和重点。从管理活动的实践来看，组织作为管理的一项基本功能，它的含义应该是静态的人的集合组成机构和动态的组织活动过程的统一。动态的组织活动过程是通过分工与合作，并设置相应的职位结构，选择恰当的人选。
