这种方法要求管理者事先设计量表，根据不同部门、不同工作要求，编制合乎实际的德才测评要素体系。这种方法用了计量分析，有一定的可信度和有效度，使用起来也较为简便，而且可以使用计算机来处理。
管理者要注意：从理论来讲，可以将素质越分越细，但运用起来反而有不确定性，因此要从实际出发，注意程度。要对评价人员进行事前培训，避免因他们理解水平、心理感情因素的作用而发生误差。对测评结果要认真作好技术性处理工作，科学计分，减少误差。
(6)心理测验法。管理者通过一些测量工具和技术手段了解人才的心理素质有何特点，这种心理测验方法大体有三种。
第一种是人格测验，这种测验关键在于测量构成一个人具有个性特征行为的多种内在特质。它有两种方法：自陈测验和投射测验。
自陈测验是让受测试者对自己人格进行自我评价，多以文字测验进行。测验时要编制一定的量表或分类，以便区别正常人格特质倾向与病态人格倾向。
自陈测验的内容很广泛，有人的支配性、社交能力、社交风度、行为能力、自我状态良好感、自我接受等；还有关于社会化、责任感、成熟度的测量，它包括社会责任心、自控力、顺从心、自我意识等；也有潜力和兴趣的测试，测试人才的独立性、灵活性、智力高下等。
投射测验是在被测试者事先不知测量内容的情况下，反映出自己真实的人格倾向。测验方法很多，可以用意义不清的图片让被测试者照图讲述人和事。
也有用墨迹图案让被测试者描述他所看见的事物，还可以给出不完整的词句，让受测者完成。投射测验比自陈测验更客观一些，偏差要更小一些。
第二种是智力测验，主要是通过词汇测试、相似性测验、木块拼图测试和图片排列测试。对照标准化常模，最后评定出被测试者的语言智商、操作智商和总智商。
第三种是人事能力倾向测验，用许多分量表，测试人的多方面的能力素质。
以便确定被使用者适应本工作部门和岗位的能力素质。由于用人需要不同，测试的内容也不同。
心理测验的知人方法具有一定的客观性和准确性。但适用范围毕竟是有限的，不可盲目地夸大它的作用。心理测验方法所得结果必须与其他知人方法结合起来使用，才能发挥它应有的作用。主持测验者务必要经过专门训练，要结合实际，科学编制量表和标准。
(7)相处观察法。要求管理者具有眼力，善于见微知著，能从行为现象看到人的本质特征。法国知名银行家密特朗，年轻时因无工作曾多次去找银行董事长谋求工作，都被拒绝。最后一次又被拒绝，他失魂落魄走出银行大门时，见地上有一枚大头针，他觉得如果有人为了它而受伤就不好，于是俯身拾了起来。
这正好被董事长看见。董事长心想：如此小心的人很适合当银行职员，为何不启用他呢？于是决定雇用了他。
密特朗努力工作，做出了令人瞩目的成绩，终于成为了一位卓越的银行家。
(8)面谈了解法。管理者与考察对象直接接触，通过面对面的谈话，进行了解和识别的方法。面谈虽然是人们日常最普遍的社会交往方式，但管理者必须能把它当成一种具有目的性、步骤性和技术性的知人方法进行使用。
谈话之前，要掌握谈话对象的背景材料，包括他的简历、家庭状况、社会关系、工作表现等，并作好谈话的准备工作。从需要出发选择最能达到考察目的的方式。
漫谈式。不出题目，不限内容，不分主次即兴谈话。这种谈话方式自由灵活，容量很大，可以考察谈话对象的知识面、兴趣爱好以及自然状态下的性格特征。
提问式。主谈者简单明确地提出一个或几个问题，让对方直接回答。由此得出谈话对象是否有独到见解，能否言之成理，符合实际。从而判断他的思维反应能力、语言表达能力和观察处理问题的能力。
征询式。主谈者提出某些问题或方案，征求对方意见，询问解决办法。这种谈话民主性强，除了可以达到提问式谈话的效果外，还能够进一步了解到对方的创造性能力。
商讨式。双方完全处于平等地位进行讨论，内容集中，论题明确，自由灵活，可以创造出更自然的考察情景。管理者能够更清楚更全面地洞悉对方的品德修养、知识水平和能力素质。
压迫式。主谈者有意识地给对方施加压力，以考察对方在这种特殊状况下的变化。压迫式的谈话不可单独使用。
辩论式。由主谈者发起，与对方就某些问题开展辩论，以深入了解和识别对方的思想品质、态度立场、思维能力和知识水平。
美国工程师约卡普总结的识别工程技术人才的“面谈八步法”，是一种十分有效的面谈了解知人法。第一步，主谈者询问对方是否具备某种创造才能；第二步，请对方提供有关方面的论文、论著，了解其数量和质量；第三步，在谈话中考察对方思维的独立性；第四步，通过谈话考察其想像力；第五步，边谈话边摸清对方个性倾向；第六步，把谈话引入专业领域；第七步，给对方出一个具体试题，让其回答；第八步，请一位专家与考察对象交谈，最后请专家发表意见。通过面谈知人，是现代管理者认为很有效的方法。
经典术语解读：心理测验法 心理测验法是根据已标准化的实验工具如量表，引发和刺激被测试者的反应，所引发的反应结果由被测试者自己或他人记录，然后通过一定的方法l进行处理，予以量化，描绘行为的轨迹，并对其结果进行分析。这种方法的最大特点是对被测试者的心理现象或心理品质进行定量分析，具有很强的科学性，而且随着计算机技术的发展和广泛应用，心理测验领域已出现了明显的计算机化的趋势，如在机上施测、自动计分、测试结果分析和解释等。
三、怎样招聘和录用合适的员工
管理者应该把招聘和录用员工看成是一项有益的而重要的工作，因为企业内部的人才有限，所以必须从企业外部招聘优秀人才来为企业工作，管理者必须掌握有效的招聘方法。
管理者首先要明确，哪些职位有空缺，哪些职位即将会出现空缺，哪些职位上的现有员工不合格，需要录用新员工来替换。
还应该清楚社会流行的求职心理，外部有多大的可能来填补企业内的空位，假如职位没有足够的诱惑力，或者外部供给的机会不多，管理者就应该考虑调动企业内部人员填补这个岗位，由此空出新的容易招聘到人员的岗位。
招聘和录用的步骤如下：
1．列出职位的种类、名称、数量和要求(1)招聘员工担任什么样的职位，要招聘多少人，招聘从何时开始，又自何时结束。
(2)给职务冠以一个确切的名字，既要有吸引力，又要符合实际。
(3)还要说明这个职务的具体工作和具体任务是什么，这样就可以避免不合适的人来应聘，浪费双方的时间，又可以使合适的人明确这个职位很适合自己，从而积极认真地应聘。
(4)还有这个职位若有一些特殊要求，例如加班和其他要员工做到的要求，你应该说明。
2．应聘者个人素质的要求(1)知识要求，要求应聘者达到什么样的学历，或者有哪一方面的特殊知识。
(2)技能要求，要求应聘者达到什么样的技术水平，或者要求他有什么技术专长。
(3)经验要求，要求应聘者过去曾经干过这种工作，或者干过与此工作相类似或接近的工作，有足够的工作经验。
(4)个性和素质要求，要求应聘者个性善良还是精明，要求他沉稳还是敏捷，需不需要他善于交际和沟通，能与别人建立合作关系，你是否要求他善于交际，是不是善于议论、谈吐等等。
(5)外表要求，是否要求应聘者五官端正，仪表和穿着标准化，是否要求他的视力、听力、健康达到一定水平。
(6)兴趣要求，是否要求应聘者有足够多的或专门的兴趣，以及在这些领域他们应该达到什么要求。
(7)其他要求，对员工的家庭和他的人际关系，背景有什么要求，以及其他许多要求。
管理者必须明白自己需要什么样的员工，才能有的放矢，为企业招来合适的人选，发挥人才的作用。
3．安排工作日程(1)确定从事招聘工作的人员组成，需要什么样的人才来做招聘工作，要求他们有足够的判断力和经验，有一些管理者可能会犯一种错误，那就是他们会选用一些专家，如人力资源专家，心理测试专家，专业人员，但他们并不熟悉企业的岗位情况，并不能胜任这样的人事活动，管理者还是用行家里手来作招聘工作为好。
(2)给工作人员分配职位，做好他们的工作调动和其岗位上必需的工作安排。
(3)预算经费。
(4)安排工作日程，首先要发出招聘广告，然后会收到简历，从收到简历到发出面试通知是一个阶段，发出面试通知到面试为一个阶段，面试到提供工作为一个阶段，提供工作到应聘人接受工作为一个阶段，接受工作到实际开始工作为一个阶段，每一个阶段需要几天完成，都应事先确定。
4．通过各种途径，找出合适的应聘者(1)广告招聘。这是应用最为广泛的招聘手段了。你可以上网络发布招聘信息，也可以在报刊上发布，甚至可以贴出小广告，广告招聘的媒介很多，你应该选择最恰当的一种。
必须在广告上下功夫，招聘广告要有吸引力才行，信息应当力求详尽：要有新颖而具有吸引力的标题；要清楚详细地说明公司名称。工作内容、要求、工资待遇、工作条件等；要说明白具体的招聘方式和步骤；招聘具备特殊技能的员工要说明技术要求，一股员工则宜用简明的语言；广告语要注意法律效果，不能用诱惑性语句，或歧视性语句。
(2)接受人员推荐。通过企业内部各个员工的关系推荐人才，这种方法既简便又不需成本，而且推荐来的人才往往比较可靠。
(3)通过人才经纪公司和职业介绍所来招聘员工。这种方法并不太适合，因为只有十分正规的人才经纪公司和职介所才是可靠的，他们向双方收取中介费，这大有可能使部分人才不愿通过这个渠道寻求职业，尤其是那些身具才华但处境困难的人。选择这种人才经纪公司，必须要求他们有规范化的管理才行。
(4)通过特殊途径。有些人才是以高等技术和高等学历为基本要求的，对这类人才就应该直接到高等教育机构去物色，可以派人直接到高等院校去招聘。
(5)其他途径，如有人直接向公司申请，或向专门行业成立的职业协会去选择等。
5．选择合适的人员(1)你的信息发布出去以后，有意应聘的人就会给你寄来简历了，你从简历中确定哪些是可能成为本公司员工的合适人选，然后可以准备面试了。
你必须挑选出面试人选，是你自己亲自挂帅，还是用秘书、助理、人事部门？你要把面试地点安排在哪儿？办公室还是会客室？最好安排一间你感到满意的房子，然后你就可以发出通知，把面谈日期、时间、地点、考试方式通知他们。
(2)准备工作。必须事先将职务说明书和员工任职规范搞熟。要仔细研究应聘者的个人简历，将这两方面结合起来以提出问题。你还必须列出评分的标准，以便到时候给应聘者打分，评定他们的优劣。应当做好分数记录和印象记录，以便最后判定谁最适合，谁是次一等的人选。最重要的一点是管理者必须对应聘者求取的职位了如指掌，并以此对应聘者作极具针对性的考察。
(3)审查个人申请和简历。个人申请表值得管理者作出认真的审察，因为这张表给管理者提供了极为重要的信息，它是管理者选择人才的重要依据。这张申请表透露的信息主要有：个人的年龄、性别、婚姻、家庭背景等。个人的工作经历，曾经做过什么，现在任何职，任职年限，工作经验，为何离职。应聘者的受教育程度，他的最终学历为何。受过哪些培训，他有何知识特长或技术特长。要开出体检证明，证明应聘者的身体健康，可以胜任公司的职位。
管理者可以从个人申请和简历中看出应聘者的文字表述能力和他的思维概括能力。文字是否简练准确，表达是否恰当。
管理者应注意简历中与职位要求相符的表述；看出应聘者对工作是否满意，他对工作的要求是否强烈；看出应聘者是否自夸自大，他的信息是否真实可靠，并根据这些信息判断他过去的工作经验和技能、知识等与企业的职务是否相符和相近，是否容易转化等。
(4)面试。面试一般从提问开始，提出问题不可随便，不可有意刁难，问题要有针对性，与应聘者的知识经验有关，与职位要求有关。问题应该可以尽量地弄清与应聘者有关的某些事情，如他们的抱负和积极性如何，他们以前有无优异的工作成绩，他们曾经得到的薪水，有什么长处和短处。
管理者的提问应该有技巧，为了对应聘者作全面了解，应该提出需要作出分析和解释，以及判断的问题，来充分了解应聘者的素质和能力。要从应聘者的神情中判断出他对这个职务的喜爱程度和需要程度。
有的面谈时间较短，而人们总是有备而来，往往难以判断他们的责任心、原则性是否诚实，合作能力、情绪、个性中的缺点。这些需要用心理测验来获知，我们在具体识才方法一节里已做出介绍。面试要获得最佳效果，只有抓住以下几个关键问题：工作经验、求职动机、个人素养、应变能力、表达能力、逻辑思维能力及材料是否真实可靠。
(5)决定录用。即使前面的工作做得很完善，到决定录用哪些人的最后一步，管理者依然会感到困难，除了那些极少数目光如炬的人。
决定录用哪些人应该视公司的具体情况而定，如果合格的人选不足以填补所有的岗位，一般不宜降低选择标准，以免对企业以后的工作带来麻烦，不好解决。假如合乎要求的人选比较多，管理者就需要对这些人才做一些比较，选出优点比别人多一点的人来。或者根据职位最需要的品质，选出合适的人选。
以工作经验和能力为重点，假如应聘者的知识、品质和素质大体相同，管理者就应该重视比较应聘者以往的工作经验和他们的工作成绩，或者职位急需有经验能力的人员去填补时，就应该选择有工作经验和能力的人，这些人可以很快熟悉工作，发挥他们的能力。
重视应聘者的工作欲望。有时应聘者的能力和经验差不多，或者职位对能力的要求不高，这时就要考虑职位对于应聘者的重要性了。比如失业的人对职位就会比别人更加重视一些，他的工作欲望也就比别人强些，就会有更高的积极性，珍惜机会，认真工作，工作效率自然会高。还要选用那些进取心强的人。如果一个应聘者有多种选择，他即便担任了这份工作也未必会安心。
