处理好企业内部的关系
一、使企业的内部关系达到团结一致
“不先研究企业中的各种内部关系而想直接去洞察市场的运行规律和秘密是根本不可能的。”每个懂得经营的企业者，都深谙商场残酷如战场的道理。在无法对市场的天时地利苛求的同时，只好对在生产中起决定因素的人的力量和精神趋向取得一致，才能从市场拼搏中获得最大的利益，也只有这样，企业才能在激烈竞争中得以生存和发展。在国内外，很多厂家都很注重企业的共同利益，使企业的全体员工形成共识。
韩国有一家生产卫生纸、卫生棉和婴儿尿布的工厂，在1983年实行了独特的“一日厂长”管理制度，让职工轮流当一天厂长管理厂务，目的就是让职工从实践中更充分更明确地理解厂长工作，从而大大增强了职工执行厂长决定的自觉性。这一制度的实施，使职工的向心力大大增强，积极性大大提高。对厂里的各项安排和要求，全体员工都能积极予以配合和支持。在实行“一日厂长”
制度的第一年，工厂就节省了生产费用200万美元。厂方又把这笔钱作为奖金分发给全厂员工，极大地提高了员工的生产积极性。这是工厂领导者深悟员工齐心协力共兴企业重要性的结果，也意味着，在商业竞争日趋白热化的今天，企业每个成员，每个层面必须和睦合作，才能产生无穷的利润，支撑企业的生存，并获得成就，正所谓“上下同欲而制胜”。
首先，让我们对企业内部关系的种类做一简单的划分。对于这一问题，公关大师如此告诉人们：企业内部关系主要包括员工关系、部门关系、股东关系。
所以，谈及企业内部关系和谐，达到企业内部的团结，实际上也就是这三种关系的团结。
1．员工关系员工是企业赖以生存和发展的基础，是企业整体不可分割的一部分。主要是指企业的职员、工人，他们工作在生产第一线，是企业财富的创造者，所以，员工是企业内求团结的首要对象。
在企业的整体运行中，员工既能产生“正面作用”，也可导致“负面作用”。
若员工之间人际关系良好，共同拥有一个目标，并为之奋斗，就将产生不可限量的力量，推动企业向前、向更高层次发展，增强企业竞争力。倘若企业员工人心涣散，人人为一己之私利纷争不已，企业的价值和目标将会落空，化为泡影。那么企业的前途也就可想而知了。因此，搞好企业内部关系的工作首先要增强员工的向心力和内聚力，使员工组合成一个坚强有力的整体，与企业牢牢凝结在一起。
第二次世界大战以后，日本经济极为萧条，石川岛公司由于战后重整不力，面临倒闭。土光敏夫受命危难之际，出任董事长。他立即实行“挑战式经营”，从激励士气、改革公司人手，增强企业的活力。他一方面精简上层管理人员，降低董事工资，起用一些有学识并具有开拓精神的人员，通过改革促使上层领导进行意识革新；另一方面鼓起站在生产第一线的员工的士气，唤起公司全体员工劳动热情。他善于掌握员工大众心理，从而设法激发员工的工作意愿，培养员工对公司的归属感。他经常换上工作服去生产现场，见到员工就打招呼，并予以鼓励让员工们受到激励，大大提高了工作效率。在公司内部断然实行改革的同时，土光敏夫还连日到处奔波，推销产品，甚至亲自当推销员。董事长这种敬业精神，员工们都看在眼里，深受感染，职工们的精神被振奋起来。紧接着，土光敏夫又推行设备合理化、降低成本等许多措施，使石川岛公司重新充满活力，企业经营得到扭转，业务迅速壮大，利润成倍增长。1950年还是1.8亿日元的赤字，到1960年石川岛公司已向日本一流公司迈进。
1964年，土光敏夫68岁了，他辞去了石川岛公司社长的职务，准备安度晚年时，东芝公司极力请求土光敏夫再度出山，扶持面临困境的东芝。土光敏夫在东芝岌岌可危之时，以年近古稀的高龄，毅然担起东芝电器公司董事长的沉重担子。经过冷静、仔细的观察，他认为目前是非常时期，当务之急是提高员工士气，革新他们的意识。他透彻地给员工分析当前东芝的情况，对员工们的精神世界产生了强烈的震撼，从而使沉睡的东芝变得精神焕发起来。
土光敏夫通过一系列激励措施，有效激发了员工的归属感和以公司为家的热情，增强了员工的自我负责意识和社会责任感，让员工全身心投入到工作中，让公司摆脱了经营困境。
2．部门关系部门关系是指企业内部各职能部门之间的关系，即上下级职能部门关系和平行职能部门关系。而企业的上下级职能部门关系主要表现为领导与被领导、管理与被管理的关系，同时，部门关系问题很大程度上是部门领导人之间的关系问题，领导者之间的人际关系是否融洽，对部门影响很大。因此，在现代企业的生产经营活动中，迫切需要各部门之间密切配合，任何一环的脱节或贻误都会影响到企业的发展全局。
(1)领导者与员工之间21世纪的企业经营理念，要求企业加强全体人员休戚与共的一体化意识。
这就依赖于企业的领导者和员工之间的沟通和交流。这种交流所形成的牢固纽带，不是物质金钱可以比拟和替代的。领导者只有懂得员工不是在为你工作，而是在与你合作，同在一个企业共事，这样才能真心关心员工，员工们才会吐露自己的肺腑之言，企业领导才能听到正确的反馈意见，真正做到耳聪目明、言路畅通、集思广益，汲取群体的智慧，真正激励下属，发挥其主动性和创造性，为企业的发展建功立业。
(2)领导者之间企业的领导者，处于企业的中心地位，负责整个企业的发展和生存，权力大而责任重，因此，作为企业中坚力量的领导者，必须首先做到团结。俗语说“上梁不正下梁歪”。一个企业的领导阶层的关系协调不好，斤斤计较眼前的私利，各为所需，纷争不已，无法统一，企业中人心必然涣散，就会造成下属对上司的猜忌、背离。人心和谐是企业成败的关键；人心背离，就意味着丧失一切。
曾有“汽车王国”之称的美国福特汽车公司总裁亨利?福特在两次创办汽车公司均告失败后，1903年，他聘请了专家--詹姆斯?库兹恩斯担任总经理。
库兹恩斯上任后，采取重大措施，如建立了世界上第一条汽车流水作业的装备与生产线。在不到7年的时间内，福特公司一跃成为世界上最大的汽车制造公司。
然而，老亨利’福特被繁荣冲昏了头脑，辞退了库兹恩斯，实行个人独裁。
由于他一意孤行，使许多有才干的人纷纷离去，结果汽车大王的垄断地位由此而丧失。
福特三世上任后，对公司进行了改革，公司面貌焕然一新。可惜，好景不长，他重犯老亨利?福特的错误，先后辞去了蒲里奇、康德森、米勒等几位总裁。就这样，虽然他掌管公司50多年，却也无力挽回公司昔日的雄风和荣耀。
从公司上层领导的和与分造成的不同后果不难看出，作为企业决策层的上层领导的和与分对整个企业起着举足轻重的作用，其影响力也是巨大而深远的。
3．股东关系股东关系是股份公司所有者之间的各种关系。股东的切身利益与企业的经营状况息息相关，与企业的生存和发展息息相关，所以股份制企业必须处理好与股东的关系。目标有二：一是增强股东对企业的了解，唤起股东对企业的兴趣，以刺激他们保留股票作长期投资；二是争取在股东心目中树立良好组织形象，并通过股东提高企业的信誉和声望。
美国丹尼电器公司是由多个股东共同投资而建立的，他们十分注重处理好公司与各股东的关系，经常邀请一些大股东来公司参观，并定期向股东们报告公司的经营与财务状况，及时地满足股东的各种要求，从而维持了与股东们的良好关系。营业几年来，公司的原有股东不仅无一人撤股，反而有好几位股东都增加了自己的入股量并介绍自己的朋友前来人股。公司的资金来源得到了丰富与扩大，财源得到了保证，从而也促进了公司的壮大与发展。
良好的股东关系有利于提高企业投资决策的科学性。
股东关系的正确处理，有助于促使股东为本企业的投资决策出谋划策，提供投资信息，这无疑有利于提高企业投资决策的科学性，为企业的长远发展打下坚实的基础。
在以上几种内部关系中，总体而言，员工关系是较为重要的一种，因为他们还是企业与外部公众接触最广泛的媒介，他们的一言一行，都代表着企业，代表着整体。
经典术语解读：企业内部关系企业内部关系是公共关系的一个重要组成部分，主要包括员工关系、部门关系、股东关系等。对企业而言，企业内部关系是一种必然而无形的存在，是无价的。其和谐与否对企业生存和发展的影响，犹如水质的好坏对人体健康的影响一样直接、强烈。美国里基．w．格里芬认为，企业内部关系越好，则企业团体内聚力越强，反之内聚力低，会使企业成员产生很大的离心力，使企业无法开展工作。足见，企业内部关系对企业生存与发展有着决定性作用，如人们常说的，“水可以载舟，亦可以覆舟”，这其中的“水”当然就是企业内部关系
二、企业要重视人的作用
随着时代的持续演进，为了公司的前途和利益，经营者必须要有冒险的精神，即拥有“为所当为”的信念，当确信了一个人60%的能力后，便可适时地提升这个人，试用他担任另一个较高的职务。这20%来自判断，其余的40%则是经营者下的赌注。既然有赌注，结果就有输赢之别。如有一个不是很恰当的人选，他的处理能力并非最好，但他却可能会因公司的完全信赖和支持，不负众望，将交代的业务治理得井井有条。事实证明，升迁员工是非常有必要的。它最能激励员工，也将刺激和带动其他员工的努力，激起每个人都具有的进取心。
许多成功企业的事例证明，每位员工都是一匹“千里马”。而企业仅仅拥有员工是远远不够的，因为员工更需具有慧眼的伯乐，让他们能够人尽其才。企业对员工能否合理配置，对于企业的盛衰，及使企业臻于成功之境至关重要。
合理配置的目标简单至极：人尽其才。“人尽其才”并不是说每个职位都要选择精明能干的人来担任，这样容易造成排斥对立，反而会破坏绩效。比如把10个一流优秀人才集中在一起做事，他们都会发挥自己的特长，坚定自己的主见，那么10个人就会有10种主张，根本无法决断，计划无法推动。但如果10个人中只有一两个特别杰出，其余的则才识平凡，这些人就会心悦诚服地遵从那一两位才智高者的领导，事情反而可以顺利进行。
1．懂得知人善用知人善用，须做到用人时不娇宠，不用时不冷落。1915年，美国总统伍德罗?威尔逊想要派遣一名使者去欧洲，为正在那里进行互相厮杀的欧洲国家调停。国务卿威廉?詹宁斯?布赖恩是一个拥护和平的人，他渴望前往。他把这次出使看作能使自己流芳百世的机会。但是，威尔逊却指派了另外一个人--爱德华-豪斯上校。
豪斯上校不得不去把这一消息告诉布赖恩。布赖恩听说后，感到非常失望，说他原计划亲自前往欧洲。豪斯上校说，总统认为以官方名义去完成这项使命是不明智的，并且认为如果布赖恩前去将会引起广泛的注意。
豪斯的这番话实际是在暗示布赖恩，你太重要了，不适宜做这个工作，这样，让布赖恩觉得自己有更大的价值，心里就平静了。
但是，人员配置得当后，最好把某个人固定在一个位置上，否则树木长不高，频繁的人事调动会使这个人的才能来不及发挥，导致经营方针的动摇。要保持人才，首先要让人才对企业的忠诚树立“为所当为”的信念。
企业的稳定与发展，是以人才的稳定与发展为前提，但是经营者必须有大公无私的胸襟，在提拔人才时，不为私心所驱使，只要是有才之人，为了工作的需要，就加以提拔。
在早期，松下公司在人员的编制上，分为一等社员、二等社员、三等社员、后补社员四级。有一次，一位后补社员到松下办公室来说：
“自我入社以来，已服务了相当长时间，今天公司的业务已进入了轨道。现在若让我有三等社员的资格，我将感到很光荣。但是，到现在我还没接到升级的命令，如果是我的努力还不够，那就请对我多加指导，我一定会更加努力。但是不是你疏忽了那升迁的委任书呢？这样会打击我的积极性的。”
松下立即调查有关的人事，才发现正如此人所说，疏忽了这人的升迁手续，因此亲自把三等社员升级的委任书授予此人。同时，另外一个人通过他的上司申请辞职，他没有很清楚的说明辞职的理由，不过好像也是因为觉得人事的升迁不公平。因此，经营者在经营中应懂得如何让员工提出自己的看法，并要注意人事的委派。
2．积极培养人才在“现今企业的发展需要发现人才，善用人才，更要培养人才”的强烈思想熏陶下，众多企业家开始大手笔地进行教育、培训投入，开启员工的智慧之门，从而使企业获得丰厚的回报。
育物先育人。育人就是创造人性，使受教育者在智能、技艺提高的同时，不仅要用头脑，而且还要用心灵和身体去领会和感受，这是一种心灵的交融。
麦当劳对员工的教育培训事项的态度一直是严谨的。新上岗的员工得一项一项地在实践中不断学习，如一位工人说：“刚进店，就让我戴一顶写着‘学员’
字样的小白帽，千的是最简单的炸法式土豆条。然后调我去搅牛奶冰淇淋。就这样干下去，直到让我掌管小圆面包和煎牛肉饼。我的工间休息是在一个小房间里，里面放有一台电视机和录像机，反复播放着在麦克唐纳快餐店所干活的方法。”作为经理人员，则必须经过“汉堡包大学”专门培训，成绩合格，授予“汉堡包大学”的学士学位，才能上任工作。麦克唐纳公司特设的“汉堡包大学”，共有18门课程，并有现场实习教学，如业务座谈、现场监控、市场评估、管理技巧等，都是为了使学员了解快餐市场的特点和态势，弄清麦当劳的成功秘诀，掌握经营管理和市场竞争的本领。从经理到工人，都经过认真挑选，严格培训，这样一支高素质的队伍，当然能以世界一流的服务，保证麦当劳长久不败的发展了。
另有企业家说：“因为工作忙碌，或是景气不好，所以无法去做教育员工的工作。”对此，松下先生反而说：那样的时刻，正是培养人才的好时机。他认为不景气的时候，处处都有不顺利的情况。无论如何要想法子克服，这就要比顺利的时候动更多的脑筋，更加倍地努力才行，人才的能力就会成长。因此，情况不好的时候，才是给员工实施活教育的最佳时机。这也许就是我们常说的“逆境造就人才”。
