在团队中，管理人员与劳工建立了相互信任的合作关系。罗伯特分析通用汽车公司的成功因素时说：“我们之所以成功的一个重要原因在相互信任，正是这种信任使我能够与他人协调工作，这种信任关系需要时间来建立，需要精心的计划安排。”这种合作关系的建立，增加了员工的灵活性，使分工得到简化，并且团队的成员都了解其他成员的工作。
⑧关怀。管理者首先要完成管理任务，然后就是关怀属下福利，个人利益应该放到最后。
⑨灌输给员工为团队奋斗的精神。一个团队的成员，假如都能本着尽量为团队作贡献，而不是对团队有太多索取的精神，这个团队的团队精神就比较可贵了。管理者首先要以身作则，自己做第一号奉献者，并告诉他们：不要计算你们向团队索取了什么，而应计算你们对团队贡献了什么。团队成员致力奉献，把团队利益置于个人利益之上，成员就会在团队中得到满足，团队精神就可以发挥作用了。
美国通用汽车公司善于进行团队管理，他们将所有员工都纳入团队管理中。
每个员工必须参与至少一个团队，这些团队是自主管理的，预算、计划、雇工、培训等一切事务都由他们自主决定。在决策时他们不采用投票方式，而是争取完全的意见一致，否则决策不会被通过。这保证了所有成员的团结一致。
团队实行自我监督，不依靠专职人员检查工作，这样便增加了员工的责任范围，使他们更好地认识如何管理企业，理解组织必须做什么，需要耗费多少。
这种做法极大提高了团队的工作效率。
即便当团队发生冲突时，这种冲突也不是敌对性的，而是为了找到解决问题的更好方法。
通用汽车公司在1991年决定提高日产量，要求一个分公司每天生产700辆汽车，工人们发起了游行反对这个决定，公司副总裁罗伯特‘布鲁特分析：要认真考虑一下我们的组织，通用汽车公司有136个部门的员工反对这个计划，因为他们不赞成“数量第一，质量第二”。他们不是反对增产，怕因此而损害健康和安全，他们只是为了确保产品质量。因此通用汽车公司决定缓慢增产。
经典术语解读：团体有了共同的目标，两个或更多的个体就有可能产生相互作用、相互依赖的关l系，从而结成一个团体。有时在一个团体中，许多人加入是出于自己的目的。管{理者要善于改变这些人，使他们与团体目标一致，形成一个真正意义上的团体。
四、针对员工的不同特点管理员工
愈是人员多的企业，管理者愈会碰到形形色色的人，人与人不同，思想性格和行为方式都会有极大差异，这对管理者的管理水平和领导艺术是一个考验。
管理者必须善于洞悉普通人性，摸透特殊心理，区别对待，对症下药，才能解决这些问题。
(1)对自卑的部下。华光电器公司的销售业绩不佳，新经理上任之后，开始理顺销售部的业务。他发现几个销售人员都有一种自卑感，自认无能，没有进取心。
新经理了解到：上任经理经常打击他们的积极性，批评他们说：“你真无能，这么点小事都干不好，你还能做什么？”上任还经常这样对别人解释：“反正他也干不好，让他再干一次，也好不到哪里去！”由于上任经理经常这样说，使得这些销售人员逐渐失去工作积极性。
新经理认为这些人并不是真的不行，只要他们重新树立起信心，产生工作积极性，还是会干好工作的。
新经理找他们一一谈心，表示对他们的能力有信心，愿对他们加以重用，希望他们努力工作，拿出点成绩来。新经理在帮助他们树立了信心后，先交付给他们一些比较容易完成的任务，使他们取得成功，巩固了自信，并逐渐接受重大的任务，做出了很好的经营业绩。
(2)对情绪低落的员工。当员工情绪低落时，他工作的积极性和工作状态也必不佳，并会因此影响工作。
许多管理者对于情绪低落的员工不能理解，他们往往采取严厉责备、甚至惩罚的手段，给他们施加压力，结果反而使这些员工失去自信，情绪更坏，乃至生出反抗情绪。
管理者应该努力了解这些员工情绪低落的原因，同他们谈心，帮他们解决心理问题，让他们的情绪好起来，让他们回忆起他们以前积极工作时的情景，和他们过去的成绩，鼓励他们振作，这样，他们多半会走出情绪的低谷。
(3)难对付的人。难对付的人与管理者有对立情绪，难以指挥，成为企业的包袱。
管理者要去掉这种对立意识，首先要克服自己对他们的成见，将他们当成可以好好合作的优秀员工来对待，利用各种方法和他们沟通，消除隔阂，最后就可以让他们心服口服，认真为管理者工作。
(4)如何对待坐不住的人。许多员工有强烈的好奇心和多种兴趣，他们总是频繁地调换工作。大多数人能够做好每项工作，却缺少坚持不懈的恒心和毅力，不具备自律精神，不能在某一个岗位上认真发展。
管理者应该针对他们的特点，进行引导和妥善安排：抓住他们喜爱新鲜事物而又热情容易消退的特点，给他们安排那些多变地工作，或者给他们安排几种需要一身兼作的工作，让他们马不停蹄的不断更换口味，提高工作效率。
(5)如何对待谄媚者。人人都知道谄媚不好，但真正的谄媚者送上门时，管理者却未必能分辨得出一一那些实在低级的除外。谄媚者说的都是违心的话，这是谄媚和诚意赞美的根本区别。他之所以愿意说违心话，是凶为在其他方面有所要求，并且这个要求又是管理者绝对不应该满足的。管理者应注意不受谄媚，多听反面意见，不要给说谄媚话的人以他不应得到的好处；还要摒除喜欢听好话的习惯，听到赞扬的话就要提高警惕，以防对方借以谋求什么东西。
对听到的好话，可以听而不信，不作理睬，也可以充耳不闻，不表态。假如好话一个劲地往耳朵里钻，就要小心调节自己的内心感受，用谦虚精神来克制自己。可以设想说，一个理想的管理者应该如此，而我还不是理想的管理者，我要朝这方面努力。要特别警惕在你面前说别人坏话的人，最好连说人坏话的机会也不要给他。
(6)人情主义者。这种人肯为他人付出许多，能够坚持自己的信念，不随波逐流；关心家人，自尊心很强，看不惯自己的家人或自己信赖的人遭人责难；他一旦心情不好马上会暴跳如雷。管理者与这种类型人接触的时候，必须守时守信，有约会时要早些出门，力求有一天能得到他的信赖；要与这种类型的人接近，如能通过他所重视的人介绍最具效果。
(7)华而不实者。有些人尽喜欢讲道理，大发议论，滔滔不绝，似乎很有见解，但工作起来却完全是另外一回事，当这些人出了错后反而依然自以为是，不肯承认错误。管理者对这种人的缺点要认清楚，不可以相信他们的夸夸其谈，对他们的缺点要指出来，同时要注意不让这类人散布对企业不利的言论，控制他们的不满，不使他们的负面影响泛滥成灾。
(8)按部就班者。许多本本分分，只知埋头工作的人，多半没有太大的进取心，也没有太大的创新精神，他们只管干好工作，不求表现自己，不喜欢参加各种活动，因此，他们经常被许多管理者误解，认为他们无能，轻视他们。
其实这种人可能会成为优秀的技术人才，或者某一个方面的专家。任何公司都必须有一批这样忠于职守的专业人才，管理者应该明白，公司应该造就这种人才，为他们创造更好的成长条件，调动他们的工作热情，发挥专业知识的作用，取得成就。这些人才对于研制新产品以及技术工作和设计工作是极其重要的。
(9)个性极强的员工。个性强的人，在工作上和情绪上往往具有极大反差，变化无常。他们可能以万分的热情投入工作，也可能激起叛逆情绪，把工作给搅得不可收拾。这种人说一不二，任性冲动，凡是他不想干的，谁说他也不会去干。
管理者很难真正把握他们的思想，预测他们今后的行动。在使用他们担当大任前，更要谨慎考虑，使用时要花足够的精力和耐心去督促和指导他们，不可放任他们冒进，轻视困难和风险。
五、亚洲商业领袖教你成功
管理是每个人都必须做的事情，但并不是每个人都会做。整个世界贫富差别愈来愈大时，成功的管理者在成功机会极小之下，引导别人的力量荻得了成功；但众多的管理者在艰难中挣扎，找不到方向，抓不到重点，辛辛苦苦所得到的是一片空虚。
成功的管理者具有什么样特征？如何才能成为一名成功的管理者？下面是亚洲著名商界领袖的几项经验，对于希望在生活和事业上取得成功并达到平衡的人会有所借鉴。
(1)没有经历过这些挑战，就无法面对如今的激烈竞争。成功的人都有一个共同点--面对挑战时的兴奋与激动，我们要学会热爱困难。
1991年，何光平面临着一场危机。多年以来，他掌管的家族企业、新加坡的华昌集团和许多亚洲综合性小企业一样--依靠东南亚价格低廉的劳动力开发房地产、开展贸易和第三方加工业务。1991年，他们在泰国建立的一家鞋厂开工不到一年就倒闭了，因为客户发现印度尼西亚的劳动力更廉价。那时中国和印度的制造业也正在崛起，何光平回忆说，“我知道我们的经营模式不是长久之计了，我们需要通过科技或强大的品牌来获得所有权的优势，但我们什么都没有。”
何光平没有退缩，他从头开始并创建新的事业，用几年时间开拓了一个新领域--豪华连锁度假村。1995年投入运营的Banyan Tree Hotels&Resorts如今已经拥有了遍及世界各地的60余家酒店和spa。他说，“在当时那种情形下，你或者悲观失望、故步自封，或者将问题分解，然后一个一个解决。”
(2)人际关系是成功的关键，除了工作以外，还要和人打交道，人们各有各的想法，人际沟通技巧是最难学的一课。
张明正是个数学系高材生兼电脑程序员，在他初入职场之时，原以为凭借专业知识就可以荣升到公司最高管理层，后来才知道这个想法是错误的。他原以为经营企业需要MBA知识、金融界人士，再知道如何销售就够了，还没意识到企业归根到底还是要靠人来管理，人是最重要的决定性因素。直到他过了30岁，才发觉经营企业其实就是那么简单：不断创新并了解人们的行为。今年51岁的张明正现已成为防病毒软件开发商趋势科技公司的创始人兼首席执行长。
(3)很难真正做到家庭与事业并重，但应该朝着这个目标不懈努力。在工作与家庭之间，必要的时候只得牺牲家庭。
年过六旬的新加坡管理人士蔡琼莹，她年轻的时候就离婚了，需要挣钱来养活两个孩子。1988年，她加入了莱弗士控股有限公司。随后，她的职位节节攀升，如今已是酒店集团总裁兼首席执行长。她手底下有近1万名员工，在全球管理着40多家酒店和度假村。但她却说，如果能够重新来过，会愿意做个家庭主妇。蔡琼莹放在事业上的心血显然多于了家庭，这是无奈的，也是必须的。
(4)许多人是在离开原有的社会环境，远走异国他乡后才取得成功的。“背井离乡”是所有领导人发现自己的某种方式。
就像许多亚洲人在成功之前都曾改变过职业一样，许多人是远走异国他乡后才取得成功的。当香港人程守宗曾是加州一家电脑公司年轻的工程师，他曾与一份管理工作失之交臂。他自己认为是因为他不善于表达。程守宗回忆起事后与一位同样来自香港的同事交谈时，曾谈到了对在海外工作的忧虑。程守宗说，他的同事后来回到了香港。而他则选择了一条不同的道路：他用一个月的薪水报名参加了当地电视台举办的“如何成为有效演讲者”的培训。他说：“所有人都认为亚洲人只是当工程师的料，但我决定有所改变，如果不行的话，我就回香港去。”他的决策是正确的，最终收到了效果。现在的程守宗已经是加州软件开发商赛贝思公司的总裁兼首席执行长，有着4000名员工。同时担任沃尔特一迪斯尼公司等多家公司和慈善机构的董事。
(5) 一个好的管理者在需要管理别人之外，更要懂得管理自己。在职业生涯过程中，大都数人很难在开始的时候，就具备出色的自我管理能力。往往是在经历了他律、协助性自我管理之后，才实现了真正意义上的自我管理。
哈佛大学管理学院的迪克威博士曾经讲过这样一个案例，一个日本人受命去管理一家行将倒闭的美国合资工厂，仅仅用了三个月的时间，就使工厂起死回生并且盈利。原因是什么？他的解释令许多管理专家们大吃一惊，他说：“道理很简单，只要把美国人当作是一般意义上的人，他们也有正常人的需要和价值观，他们会自然地利用人性的态度付出回报。这远比督促或命令他们如何工作要有效得多。”
在员工应得到尊重、鼓励，应从工作中得到乐趣和满足这些人性化理念的推行和应用过程中，员工的自我管理也得到了推广。
所谓人才，不一定就是指高学历、职称高的那类人。受过教育的当然好，不过要视岗位而定，人才是否优秀，要看他是否有发展的潜力，是否能适应企业的发展要求。
松下公司的创始人松下幸之助被尊为“经营之神”，他在人才管理方面也有丰富而独到的见解，松下在用人方面有“七招”：寻求70分人才；人才不是“捡”
来的，必须着意去培养；确立“企业目标和经营方针”；训练人才重在启发独立；不景气之时正是育人的大好时机；不雇佣朋友；不挖别人墙脚。
其中选择和录用合适的人才是人才管理的精髓。优秀人才在相对意义上说就是那些高素质，高智力能适应企业文化，能为企业创造效益的人。这里强调的便是松下幸之助特别强调的“适用”人才。
新经济的兴起使知识精英有机会走上管理者的位置一展宏图。然而，要想做一个成功的管理者，仅具备高超的技术水平是远远不够的，还需要在许多其他方面加以修炼。
经典术语解读：MBAMBA是(Master Of Business Admmis"s;ration)的英文缩写，中文称工商管理硕士。
MBA是市场经济的产物，培养的是高质量、处于领导地位的职业工商管理人才，使他们掌握生产、财务、金融、营销、经济法规、国际商务等多学科知识和管理技能，有战略规划的眼光和敏锐洞察力。MBA学位是一种复合型、综合型人才培养的学位，是能力培养重于知识传授的学位。
交际中的语言艺术
一、管理者怎样发表讲话
作为一名管理者，因其所在位置的特异性，难免有时需对下属发表讲话。
