(2)向这些零售店赠送一台收音机，作为该店参加特约店的招牌。
松下幸之助肯定了这两项计划。
经过斋藤不息的努力，到这一年的10月，已争取了300家零售店参加松下电器公司的销售网。
管理者在委任时，要确保属下理解为什么要他们做这项工作，他们必须完成什么任务，达到什么目标，什么时候完成，他们有什么权力，他们可以支配哪些资源，得到什么帮助，并明确表示对他们的信任和期望。
还应该根据部下对工作的了解程度给他们做必要的解释。确信他们在工作中不会违反规则，超出预算，不会给其他人带来不利影响，就可以放手让他们去工作。
管理者作出委任，不应只是为自己分担工作任务，必须着眼于提高属下的水平，让他们可以去从事责任和难度更大的工作，这样就必须对他们做必要的指导、培训。
为了保证被委任者不至于出现失误，管理者必须在最初时做仔细的监督，当然这种监督不可以让被委任者觉得是对他们的不信任。当管理者发现被委任者做得很好时，就不必十分用力的监督了。
管理者应该保证任务能如期完成。假如被委任者对最后期限满不在乎，有可能误期的时候，管理者就应该采取提醒和警告的手段了。
让被委任者如期提交工作进展报告，适当地同他们讨论工作进展与原计划的偏差，并保证他们不可以做出超越权限的举动。
管理者不要无理干涉下属的工作方式，即便管理者不喜欢这种方式，只要这种方式不违背既定的、合理的规则的约束。
管理者应在可放手的地方大胆放手，又要在必需约束的地方认真约束。这种约束和放任是要根据部属的不同品质和能力而灵活做出的，同时也要针对他们的工作环境和实际情况掌握放任和约束的尺度。
三、积极和下属沟通
一个企业得以成功和长期发展的内在保证是强大的企业内聚力，而强大的企业内聚力来自和谐的企业内部关系，和谐的企业内部关系则必须由良好的企业内部沟通才能形成。也就是说：企业要发展，努力协调上下级之间的人事关系，形成一种相互平等、尊重、透明度高的内部环境氛围，是必不可少的。但沟通不是一场类似演讲或企业内部发行的刊物。真正的沟通是一种态度与环境，是一个持续性与互动性的过程。企业内部沟通需要分分秒秒的投入，需要长时间面对面的往来，其最终目的在于创造一致性。
1．“水能载舟，亦能覆舟”
企业内部沟通是企业内部协调、合作的必要条件，因为任何协调、合作，其首要条件都是相互了解、相互理解。它是企业中建立良好的企业内部关系，形成一个团结向上的集体氛围的至关重要的条件。而如果忽视内部沟通，必然会导致许多意想不到的负面效应。因为企业中的许多误会、矛盾乃至冲突都源于人际沟通障碍。
1972年，美国通用汽车公司Lord Istown工厂发生了一次为期三周的罢工事件。这次罢工给了通用汽车公司以深刻的教训。他们开始意识到之所以出现这次罢工事件，是由于长期缺乏内部沟通，公司高层领导与员工之间产生严重的隔阂造成的。认识到这一点，复工之后，通用汽车公司采取了加强沟通的策略，厂长宣布“我们今天一切为沟通”的新原则，并亲自花费80%的时间用于在装配线上找机会与员工谈心。此外，公司在厂里实施了一整套促进沟通的计划，如新增工厂内部广播节目、设立沟通协调员职位等等。这一措施的实施，很快取得了显著的效果，如今的Lord Istown工厂早已一跃成为通用汽车公司所属分公司中最有效率的工厂。
由此可见，任何轻视人际沟通的想法和做法都是非常愚蠢的。因为内部沟通是搞好领导与员工关系的核心环节，而良好的内部沟通可以让全体员工对事实都有相同的看法，使企业上下同欲同求、荣辱与共、互相和谐、互相补充，形成有着和谐相对关系的整体。
2． “单调难成曲，群挚要柱天”
每个人都不可脱离支撑自我的扶持与基石。对企业领导而言，如果脱离帮衬自己的员工，失去了员工的支持和拥护，无疑给企业各项工作的开展埋下重重障碍，企业的发展自然也就举步维艰了。所以，不愿沟通、不重视沟通，或逃避沟通的领导，无疑是自己堵塞了管理的通道，失去指导员工的大好机会。而一个失去员工的领导对公司的发展又有何益呢？
针对领导“逃避沟通”的弊端，玫琳?凯在她的公司里实行了与员工进行“个人式沟通”的方法，保持了彼此间密切的个人关系，如公司新来的员工在第一个月即可得到玫琳?凯的亲自接见；公司员工有了什么烦恼或对工作有了良好的建议，也都可以直接找玫琳?凯诉说委屈或直抒己见。“个人式沟通”使公司上下形成一片和谐亲切的气氛，员工的能力与积极性得到最大限度的发挥，公司获得了最大的利润和成功。
试想，如企业领导只会坐在办公室深处的椅子上闻风不动或者I临时抱佛脚，不等到紧要关头时，不会站起来指挥或是召集员工商量对策，可想而知，他们的努力是不会有结果的，何谈企业发展？
3．人和万事兴管理者与员工之间，更多相互沟通的目的是给予员工工作上应注意事项的重点指导，并听取员工对工作的反馈意见或建议，以了解工作中出现的众多问题的症结之所在。而且在工作中，每一个人特别是管理者，必须致力于建立正常的内部沟通，绝不能对此掉以轻心，更不允许寄希望于事后的解释而不去避免已经意识到的、可以避免的沟通障碍。须知，解释问题不论是用语言或是用行动，应尽可能做到防患于未然。
实际工作中，沟通是解决问题的关键，是事业成败的关键。虽说沟通的方法很多，不过，员工迫切想知道和了解的，很大程度上就是自己现在的工作状况或所完成的业绩。松下电器公司过去在不公开的原则下，单凭领导好恶而评分的“考绩”，使员工大有被欺骗和不被重视的感觉，影响了企业内部关系的协调，大大降低了工作积极性。针对于此，松下电器公司的领导与员工双方根据业务目标，公开公平地评价。员工有生以来首次自我评估，同时也知道了多年以来亟欲知道的“上司对我的看法”。这在员工中的影响很大，员工有生以来第一次为业务目标的完成，必须选择自我启发的主题；也领悟了应如何将自己锻炼成为“能干的人”。成果的评价客观而具体的进行，使员工工作能力大大提高了，而且目标也都能圆满达成。
这一事实证明，管理者与员工长期在一起工作，难免磕磕绊绊，发生矛盾，产生思想上的分歧。“一个灶上抡马勺，哪有不碰撞的？”这时，不要回避问题，而是主动走近对方，敞开心扉，与对方进行思想上的沟通。通过思想沟通，发现问题、排除误解、消除障碍。领导可以对员工信任了，员工也可以了解领导的想法和真正意图。而正确认识这些想法和意图，可以帮助员工更好地完成领导交给的任务。
总之，人心总是相通的。企业管理者与员工之间的沟通，是形成互相信赖关系的关键，也是维持员工间和睦的关键，这些将主宰企业在市场中的命运。因此为增强员工对所在团体的向心力和归属感，加强组织纪律，美国IBM公司每年都要举行一次规模隆重的庆功会，对那些在一年中做过突出贡献的销售人员进行表彰。在庆典中，公司的主管与那些常年忙碌、难得一见的销售人员聚集在一起，彼此毫无拘束地谈天说地，无形中加深了彼此心灵的沟通，尤其是公司主管人员的关心言语，让那些一线的销售人员“受宠若惊”。也正是在这个过程中，销售人员更增强了对企业的归属感和责任感。这样，他们才会更充满希望和信心，主动积极地去从事工作。
在市场激战之中，蕴藏着无限的商机和危险。如何让企业在起伏的商海中得以生存，则需要企业全体员工的群策群力，企业才能破浪前进。而企业群体力量的形成和秩序维持有赖于企业每一员工间的善意联系（沟通），只有这样，员工个人的幸福才能获得保障，而整个企业的生命，也才能得以维护。
经典术语解读：沟通“一个灶上抡马勺，哪有不碰撞的？”矛盾发生了，怎么办？敞开心扉，进行沟通无疑是上上策。然而，沟通不是一场类似演讲或企业内部发行的刊物。真正的沟通是一种态度与环境，是一个持续性与互动性的过目的在于创造一致性。对企业而言，内部沟通是企业群体力量的形成、扩大和秩序的维持的有效依赖。
四、以身作则，树立好榜样
当企业老总们被问到谁是他们心目中的榜样时，他们往往会提起那些在动荡不安、不断出现革新和变局的年代里展露才华的风云人物。怀疑者可能会说，这对于少数在历史上留下丰功伟绩的大人物而言的确如此，而对一般的、不那么出名的人则不适用。但是在一份针对“普通人”领导力的研究中，对拥有最佳领导力的个案分析表明，事实并非如此。事实上，所有这些案例中最优秀的领导人都是经历过困难和挑战才取得成功的，虽然他们所面对的挑战可能不是非常重大的或是全球性的问题，但至少是对他们所在的企业产生重大影响的挑战。
企业管理者是企业文化的龙头，企业管理者的模范行为是一种无声的号召，对员工起着重要的示范作用。因此，要塑造和维护企业的共同价值观，管理者本身应成为这种价值观的化身，并通过自己的行动向全体成员灌输企业的价值观。
首先，管理者要注重对企业文化的总结塑造、宣传倡导。
谈企业文化首先要谈对企业文化概念的认识。企业是以市场为导向，以赢利为主要的目的，从事商品生产和经营活动的经济组织。文化是人们在改造客观世界和主观世界的过程中形成的精神财富和物质财富的总和。因此，一般来讲，企业文化就是一个组织、团队在完成一项事业的过程中所形成的共同的理想信念、价值观念和行为准则。由于企业文化具有灵魂、凝聚、约束、向导、激励等几方面的重要作用，也就决定了企业文化其实就是一种以做大做强企业为基本内容的企业发展观点和经营理念。企业文化建设只能紧紧围绕这一‘中心，搞好生产经营和服务，不断提高企业的经济效益，使企业健康、稳步地持续发展。这是加强企业文化建设重要性和必要性的根本所在，是企业文化建设的唯一使命。
其次，要表率示范，在每一项具体工作中都体现企业的价值观。发挥榜样的作用是建设企业文化的一种重要而有效的方法。把那些最能体现价值观念的个人和集体树为典型，大张旗鼓地进行宣传、表彰，并根据客观形势的发展不断调整激励方法，有利于优秀企业文化的形成和发展。
价值观就是人的追求。要什么不要什么，追求什么反对什么，喜欢什么讨厌什么，都属于价值观的范畴。价值观是企业文化建设的灵魂，是员工心中的灯塔，是企业文化建设的依靠。企业内部的价值观包括企业领导的价值观，员工主体的价值观，管理的价值观，团队的价值观，思想政治工作的价值观。其中，以企业领导的价值观最为关键，它是整个企业文化价值观的航标。有人说，先改变张瑞敏，再改变海尔；张瑞敏改变了，海尔也就改变了。说的就是这个道理。企业文化不是开几次会就能产生的，也不完全是员工自觉产生的，它往往首先来源于企业管理者或企业领导层的世界观和方法论。企业领导是榜样，是企业文化的影子，企业领导的所作所为传播出去，被员工所接受，就会影响员工的行为、习惯，也就形成了企业文化。要在企业中经常传播责权文化、亲和文化、制度文化、乐观进取文化、廉洁自律文化和艰苦奋斗文化。
远航的船队，之所以能够沿着正确的航向，驶向成功的彼岸，靠的是掌舵的领航人。使整个集体运作起来，你才被人视为领导。一个优秀的领头人当以身作则，树立榜样的作用，带领大家前进。即使只有5分钟，你让掌舵的手休息了一下，其他人也纷纷效仿。而且在你根本没有觉察期间，问题就开始堆积如山，向无望之海崩溃、坠落。因此，要求一切从你自身开始带头，要求全体有关人员，拿出聪明才智，做出最大限度的努力。
经典术语解读：价值观价值观代表一个人对周围事物的是非、善恶和重要性的评价。人们对各种事物的评价，如对自由、幸福、自尊、诚实、服从、平等等，在心中有轻重主次之分。这种主次的排列，构成了个人的价值观和价值体系，是决定人们期望，态度和行为的心理基础。在同一的客观条件下，具有不同价值观的人会产生不同的行为。比如在同一环境，有的人对地位看得很重，有人看得较轻而注重工作成就，这就是因为价值观不同所致。
展现一个最好的自己
一、认识自己的气质和性格
作为企业家，经常要与形形色色的人进行交往和沟通。在众多的人物当中，有的性情急躁，有的冷静沉着，有的快人快语，有的慢条斯理。为什么会有这许多差别呢？这需要对人的气质有一个基本的了解。
气质是一个心理学的概念，它和我们平素所说的“脾气”、“禀性”的含意差不多。从本质上讲，气质是人的心理特性之一，是个人心理活动的稳定的动力特征。它所表现的，是人的心理活动的强度、速度、稳定性、灵活性和指向性等方面的差异。比如说，一个人反应速度的快慢、情绪的强弱、注意集中时间的长短和转移的难易，以及心理活动倾向于外部世界还是内部世界等，虽然和外界环境有一定的联系，但是在很大程度上则与人的气质密切相关。气质相同的人，往往会在不同内容的活动中，表现出性质相同的动力特征来。
心理学上讲的气质，具有以下两个方面的特征：
第一，气质具有天赋性。气质是由生理机制决定的，一个人从呱呱坠地开始，就具有了与众不同的气质特点。在日常生活中，只要留心，就可以发现，同样是婴儿，有的爱哭、爱闹、爱动，有的安静、平稳、怯生，这说明，先天的生理机制构成了个体气质的基础。
第二，气质具有稳定性和可变性，一个爱激动的管理者，往往不等下属把情况汇报完就急不可耐地发表自己的看法，甚至大发雷霆。他不仅在企业里是这样，对外谈判时也可能表现出抢先发言等现象，像这样并不因活动内容、动机、目的不同而表现出不同气质的现象，就是气质的稳定性。
