优秀的中层领导不但是忠臣，更是能臣。而衡量一位中层领导是否既是忠臣又是能臣，有一个重要的标准：是否有高绩效思维。
虽然我们总是在不断地强调“莫以成败论英雄”，但是在事实面前，失败就是失败，成功就是成功。哪怕是成功了一百次，最终因为一次失败而前功尽弃，那你也只是个失败者。同样，即便是曾经失败过一百次，当你在第一百零一次获得成功时，你同样是英雄。这就是管理的法则，作为一名中层领导，谁也逃不脱这一法则。自从担任起中层领导的职责，你的命运就要与部门、与企业连接起来，你所承担的将不再是个人的得失成败，而是部门乃至整个企业的成败和得失。企业的经营是集体努力的结果，每一个部门都承担着必不可少的功能和职责。很多时候，往往是某一个部门的疏忽和失败，导致整个企业陷入困境并遭遇消亡。
事实上，企业工作目标的制定、任务的组织实施、对团队现状的把握、成员间的沟通和协调、团队目标的实现等，都是在管理者的领导下进行的。而管理者的领导意识、思维模式、知识技能、创新精神和能力、表达能力、人际沟通能力、信息处理能力、冒险精神等等，都是领导素质的具体内容，它们直接影响着团队工作目标能否顺利实现，决定着团队绩效的高低。因而，要想把企业打造成一个高绩效团队，必须提高领导素质。领导素质是构建高绩效团队的决定因素。楚汉争霸的结果也证明了这一点。
刘邦、项羽都是反秦武装势力首领，秦朝被推翻后，项羽自立为西楚霸王，封刘邦为汉王。刘邦心怀不满，从而开始了的楚汉战争。开始时，项羽势力较刘邦强大。但是，作为集团领袖的项羽，目光短浅，缺乏战略眼光。当刘邦退守富饶的汉中励精图治时，项羽还在做着霸王的千秋美梦。其次，项羽决策失误，优柔寡断。“鸿门宴”上，范增劝说项羽趁势杀刘邦以除后患，他却一直迟疑不下，被刘邦逃脱，留下后患。再者，项羽不识贤能，刚愎自用，任人唯亲。他看不起能忍“胯下之辱”的韩信，著名谋士范增、张良等相继弃他而去。与之相反，刘邦先攻下咸阳后，与城中百姓约法三章，注意收买人心，重视人才，广招贤能，任人唯贤。运筹帷幄的张良、体察民情的萧何、决战千里的韩信以及武功盖世的樊哙，都纷纷效忠他。结果，刘邦彻底打败了“力拔山兮气盖世”的项羽，统一中国。
楚汉争霸实质是团队领导素质的较量。无论是智商、情商、战略眼光、决策能力等领导素质，刘邦都略胜项羽一筹。刘邦最终获胜，其中领导素质起决定性作用。具有较高领导素质的刘邦战胜了领导素质处于弱势的项羽。
管理学家彼得?德鲁克有一个著名的观点：在制定任何决策、采取任何行动时，中层领导必须把经济绩效放在首位。中层领导只能以所创造的经济成果来证明自己存在的价值和权威。不仅如此，在其著作《卓有成效的管理者》中，更是用了整本书的篇幅，阐述了中层领导首先要对有效性负责。德鲁克告诉我们：中层领导只能以其创造的经济成果来证明自己存在的必要与权威性。这句话，无疑给所有的中层领导都敲响了警钟，它时时刻刻告诉我们：一流中层必须有高绩效思维！二战时期发生的一个故事，最能说明这个问题。
在决定着生死存亡的苏德战场上，苏联军队准备在利沃夫方向实施重点突击。为了转移德军的视线，减轻苏军在主要突击方向上的压力，苏军几个集团军的指挥官在一起商讨把敌军从主攻方向上调离，以分散敌人的兵力部署。
围着长会议桌，指挥官们提出了一个又一个方案，可是由于种种原因，一个接一个的方案都被否决了。最后，少校瓦里特献计道：“我只需30个士兵和30辆汽车就足够了。”当瓦里特少校轻声地这么一讲，许多指挥官们都向他投来了怀疑的目光。可是，当他把自己的具体方案陈述完毕后，大家又都觉得可行了。第二天晚上，德军的夜间侦察机在斯塔尼斯拉夫地区，突然发现了一支悄悄行动着的苏联军队。于是，侦察飞行员把侦查结果报告了上级。上级命令：紧密侦查该地区。第三、第四天晚上，侦察机加强了对斯塔尼斯拉夫地区的侦察。几天来的侦察表明，苏军部队的确在秘密进行转移。情报自然汇总到了德军指挥部。指挥官们立刻召开了敌情分析会，大家一致得出结论：斯塔尼斯拉夫地区一定是苏军的主攻口，必须进行重点防御。很快，在利沃夫地区执行防御任务的一个德军坦克师和一个步兵师接到命令，调往斯塔尼斯拉夫地区布防。
实际上，他们被瓦里特牵着鼻子走了。因为瓦里特的方案是：仅仅派十八集团军的30个士兵，组成两个15人的小分队，各带手电筒，并分乘汽车，模拟了机械化部队利用夜晚向集中地域开进的动作。当德军侦察机出现时，他们向天空打开所有的手电，吸引飞机的视线，而当德机飞临“行军纵队”上空时，又故意全部熄灭手电，以给敌机一种躲避对方侦察的错觉。德机飞过后，“行军纵队”再一齐打开手电，继续模拟机械化部队的开进动作。如此这般的几个回合，德军果然中了圈套。
使用几十人就成功牵制德军两个师，这是一笔再划算不过的买卖。在竞争日益激烈的二十一世纪，高绩效越来越被企业领导者所重视。那么是否能以最低的投入，换取最有效率的结果，将是领导考察一个下属是否合格、是否有发展前途的最重要标准。中国有句俗语：“兵熊熊一个，将熊熊一窝。”一位中层领导，更多的是承担着一个企业的成败荣辱，因此，他不仅扮演着领头羊的角色，更扮演着指挥家的角色。领头羊是身先士卒的，路上有荆棘，它会第一个为群羊开道；前面有岔路，它会凭经验作选择。正因为它永远站在第一线，所以是最具威望的。指挥家是善于作战的，他必是高屋建瓴，看清大局，即使面对千军万马，也从容不迫，指挥若定。因此，优秀的中层领导，既是领头羊，更是指挥家。
提高领导能力
不管中层领导是作为一名执行者、还是一名领导者，都必须通过别人来完成任务。要做个“服众”的中层，应该有意识地提高以下十项能力：
第一，要提高领悟能力。发出一个指令以前，一定要先弄清楚老板希望你怎么做，然后以此为目标来把握做事的方向，这一点很重要，千万不要一知半解就开始埋头苦干，到头来力没少出、活没少干，但结果是事倍功半，甚至前功尽弃。要清楚悟透一件事，胜过草率做十件事，并且会事半功倍。
第二，要提高计划能力。做任何之前都要制定计划，把各项任务按照难易的程度列出计划表，一一分配部属来承担，自己从中把握主要环节即可。把眼光放在部门未来的发展上，不断理清明天、后天、下周、下月，甚至明年的计划上。在计划的实施及检讨时，要预先掌握关键性问题，不能因琐碎的工作，而影响了应该做的重要工作。要清楚做好20%的重要工作，等于创造80%的业绩。
第三，要提高指挥能力。不管制定的战略有多高明，如果不能有效地加以执行，仍然无法产生预期的效果，为了使部属有共同的方向可以执行制定的计划，适当的指挥是有必要的。指挥部属，首先要考量工作分配，要检测部属与工作的对应关系，也要考虑指挥的方式，语气不好或是目标不明确，都是不好的指挥。而好的指挥可以激发部属的意愿，而且能够提升其责任感与使命感。要清楚指挥的最高艺术，是部属能够自我指挥。
第四，要提高控制能力。这样做的目的就是追踪考核，确保目标达到、计划落实。虽然谈到控制会令人产生不舒服的感觉，然而企业的经营有其十分现实的一面，有些事情不及时加以控制，就会给企业造成直接与间接的损失。但是，控制若是操之过急或是控制力度不足，同样会产生反作用：控制过严使部属口服心不服，控制不力则可能现场的工作纪律也难以维持。要清楚最理想的控制，就是让部属通过目标管理方式实现自我控制。
第五，要提高协调能力。作为一名中层领导，如能照上述所说的要求，制定完善的计划、再下达适当的命令、采取必要的控制，工作理应顺利完成，但事实上，管理的大部分时间都必须花在协调工作上。协调不仅包括内部上下属、部门与部门之间的共识协调，也包括与外部客户、关系单位、竞争对手之间的利益协调，任何一方协调不好都会影响执行计划的完成。要清楚最好的协调关系就是实现共赢。
第六，要授权能力。各司其职才能各尽其责，一个企业的中层领导不能像业务员那样事事亲历亲为，而要明确自己的职责就是培养下属共同成长，给自己机会，更要为下属的成长创造机会。孤家寡人是成就不了事业的。部属是自己的一面镜子，也是延伸自己智力和能力的载体，要赋予下属责、权、利，下属才会有做事的责任感和成就感，要清楚一个部门的人琢磨事，肯定胜过自己一个脑袋琢磨事，这样下属得到了激励，你自己又可以放开手脚做重要的事，何乐而不为。切记成就下属，就是成就自己。
第七，要提高判断能力。这对一名中层领导来说非常重要，企业经营错综复杂，常常需要主管去了解事情的来龙去脉因果关系，从而找到问题的真正症结所在，并提出解决方案。这就要求洞察先机，未雨绸缪。要清楚这样才能化危机为转机，最后变成良机。
第八，要提高创新能力。创新是衡量一个企业是否能继续持久地发下去的重要标志，要提高执行力，更重要的还要时时、事事都有强烈的创新意识，这就需要不断地学习，而这种学习与大学里那种单纯以掌握知识为主的学习是很不一祥的，它要求大家把工作的过程本身当作一个系统的学习过程，不断地从工作中发现问题、研究问题、解决问题。解决问题的过程，也就是向创新迈进的过程。因此，我们做任何一件事都可以认真想一想，有没有创新的方法使执行的力度更大、速度更快、效果更好。要清楚创新无极限，唯有创新，才能生存。
第九，要提高沟通能力。沟通无处不在，尤其是平行沟通、与上司的沟通，特别是说服上司的沟通能力。要结合自己工作特点，建立有效工作沟通的基本流程；与上级沟通、在工作执行中沟通、与下属沟通，要采取不同的方式，因人而异。
最后，要提高决策能力。关键是现场的决策能力，否则，再高深的理论素养和实践经验都会显得苍白无力。
