假设一个中巴车司机被提升了，这时候就需要有人来接替这位司机的工作。乘客中正好有一位持有驾驶执照的，于是我们让他来当司机。然而这位乘客虽然已经变为司机了（他的角色转变了），但在他的意识里自己还是一个乘客，一点也没有变，因为他照旧和别人聊天。而作为司机，是不容许在开车的时候和乘客聊天的。乘客可以打手机，乘客可以打瞌睡，但司机开车的时候是不可以的，而他却照样在车上打手机、打瞌睡。
有些企业在提拔管理干部时没有对被提拔的干部进行有关领导管理方面的培训。我们有时会看到，某些管理人员已经被提拔到了中层管理人员的位置，但是他们的意识却还停留在基层管理干部的水平上。所以说在员工提拔和晋升的过程中选择候选人要看两点：一是看他是否能够顶得住；二是看他是否能够站得住。光顶得住是不够的，如果他没有这样的思想觉悟，那他就不能够胜任这项工作。这就有待于我们通过培训，让他们懂得如何来服从变化，以新的角色、特有的面貌，按照新的情况、新的要求来出色地完成任务。
激励员工，但不要让“老鹰变成小鸡”
有的优秀的业务员升职后担任营销经理，反倒出现连续几个月的业绩下滑。其中最主要的问题是什么？作为企业的经营者和管理者要小心观察，看是不是出现了“老鹰变小鸡”的文化。我们经常可以看到有不少业务员被提拔为区域销售经理的情况。也就是说，他原来是一个优秀的销售人员，现在变成了公司的一个中层管理干部。可是，升职后他的任务目标却没有达成。他说这是因为这个区域的市场基本饱和了，而忘记了这其实是他在逃避自己职责的一种遁词和借口。总经理委任你做一名区域经理，就是让你来开拓市场、解决问题的。市场真的饱和了吗？是不是服务太差了？是不是因为没有把团队领导好？我们要把问题的焦点集中到他作为销售经理的工作能力是否胜任上面。或许在此之前，他确实是一名优秀的业务员，但在管理方面却没有适当的技能和经验储备。这样的提升，增加了一个平庸的管理者，却减少了一个优秀的业务人员。这对企业来说是十分不利的。
这个时候我们要怎样把“老鹰变成小鸡”的现象改变过来呢？首先，我们要认识到，不能把将业务员提拔为管理者作为一种激励方式。
当然，如果一个业务员连续做了10年还是业务员，公司的管理者似乎会觉得应该让他在工作职务上有所提升了。
北方有一家企业，我在给他们做人力资源的咨询项目时，通过胜任能力测评发现，有些业务经理的营销能力很强，但却不适合做管理。那么应该如何体现人力资源的价值呢？因此我建议公司总裁，如果业务员连续8年的业务量均名列榜首，公司就将其列入副总裁级，称之为“副总裁级业务员”。副总裁级业务员可以和公司副总裁享受同等待遇，比如他可以在假日半岛享受与副总裁一样的由公司提供的房子的三成首付，以及公司与个人各付一半的月供。通过这样的措施，可以稳定地发挥业务人员的特长，也不必将其提升为一个缺乏经验的管理人员了。这个业务员即使在职务上没有变更，但是他仍然可以保持业务员老鹰般的执行力，而不是带领团队时小鸡般的执行力了。
采用这样的措施，既可以激励员工，让合适的人在合适的岗位上发挥最大的作用，也防止了将“老鹰变成小鸡”。所以说根据环境的改变而制定新的规则是提升执行力的不二法则。现在你也可以设想一下，作为一名员工，如果明天公司要将你轮调到别的岗位上去，你是否可以马上适应新的环境及新的要求来进行改变。
从中层管理者的角色看“服从变化”
企业的中层干部，可能会扮演两种迥然不同的角色。如果把企业的战略比喻为太阳，企业的中层管理者应该领悟自己的角色--可能是大气层，也可能是聚光镜。
如果从基层提拔上来的中层干部没有意识到自己的职务已经改变，没有意识到自己肩负着一个部门的领导责任，经常和员工在一起胡乱嬉笑，说三道四，信口开河，以致影响了员工奋进的意志，影响了员工的工作热情，这样的人顶得住、站不住，就如同笼罩在地球表面的大气层，将太阳辐射到地球上的热量大量消耗，使企业高层领导的战略部署得不到很好的贯彻和落实。
企业需要的是既顶得住又站得住的人，需要他们能够认识到自己所在岗位的责任，懂得服从变化，找出方法，积极主动，实现目标。如果中层干部能领会到自己的角色定位，将“阳光”聚焦，把纸片点燃，这样的人就如同聚光镜，能够使企业高层领导的战略部署聚焦在自己所管辖的部门，将自己所承担的任务出色完成。
如果各个部门都充分有效地完成了任务，企业的整体目标自然就达成了！正如我们在上一篇中所说的，做好自己分内的工作，尽到自己岗位的责任，就是对团队最大的支持！
服从结果
管理学上，有一个著名的马太效应。马太效应就是鼓励我们以结果为导向来思考问题的。在辅导企业绩效管理方案的时候，把马太效应当做工具来使用，使员工考核结果与薪资福利的发放链接在一起，充分体现了强化执行力的长效机制。这种做法已经被许多企业的实践证明是有效的。
马太效应是管理学家们从一个犹太人的故事当中总结出来的。
众所周知，全世界最会做生意的人是犹太人。有一位犹太人要离开自己的庄园出去做生意，由于路程遥远，大概需要四五年时间，临走时就他将三个仆人叫过来，交给第一个仆人5000块钱，第二个仆人3000块钱，第三个仆人1000块钱。
5年后，他回来的时候，第一个仆人向他汇报说：“主人，我用你给我的钱买了100亩地，租给别人去种，收取他们的田租再购买土地。现在已经有1000亩地了，镇上最大的农场就是我们家的。”主人很高兴，就成立了一家农场公司，让这个仆人做董事长，自己只占小股。
第二个仆人汇报说：“主人，我们这里木炭紧缺，我用你给我的钱购买木头，然后烧木炭卖，现在城里最大的木炭交易所就是我们的。”主人也很高兴，于是就
让第二个仆人做这个木炭交易所的老板，自己也只拿了一点小头。
最后是第三个仆人，主人让他汇报他5年来的收获。他到园子里，小心翼翼地把钱从地下挖了出来，放在桌子上说：“主人，这些钱自从你交给我以来，我一直替你好好地保管着，一点也不敢乱花，现在把它全部还给你。”
主人听了以后非常失望。他把花名册找来，把第三个仆人的名字从中划去，并将他赶出了家门。
管理学者从这个故事中提炼出这样一句话：凡是有贡献的，我们要追加给他；凡是没有贡献的，没有做出结果的，连他已经拥有的机会都要夺回来。这就是马太效应的内容。
第一个仆人、第二个仆人都做出了贡献，于是他们分别拿到了股东的身份、法人的资格，而第三个仆人什么贡献也没有，因此他反而连原有的工作机会都被剥夺了。
我在给企业进行顾问辅导时，经常建议企业的经营者利用马太效应来对员工进行考核，并建立了一个马太效应系数让他们对企业中的各级员工进行绩效管理。我们经常会发现员工不能按质按量地完成上级交代的工作任务，但是很多企业对于员工未完成任务没有任何惩罚，而对于员工完成任务也没有任何激励???员工没有完成任务的快乐，也看不到未完成任务的痛苦。因此，他们对于工作任务是否能完成也就没有了主动性。所以，我认为有效的绩效管理就应该要让员工清楚地知道他们的快乐与痛苦分别在什么地方。
【案例】
某企业运用马太效应原理把绩效考核与薪资发放链接起来
所谓绩效管理，实质上就是对员工执行力的管理
在企业中，如果采取100分制进行考核，员工的绩效考核结果要达到100分，才能领到全额工资，那就比较难了。人都是愿意做加法，而不愿意做减法的，我提出的马太效应系数就是让员工做加法。因此，我们在执行的时候，首先要设立一个基准点，对总监、副总监一级的高层管理人员，我们设定95分为标准，假定他们的薪酬是每月8000元，马太效应告诉我们，他们绩效考核达到95分的时候，就应发给100%的工资（8000元），达到96～100分的时候，就要对他的收入进行追加了。
如果达到了100分，就应发给工资的120%（9000元）。但是如果高层管理人员的考核结果是80分，这就是说他在管理当中带来的失败成本很高，他应该对这些失败成本承担责任。这丢失的15分表明工作没有做好，给公司带来了很多的隐形成本（失败成本）。也许是他的能力不能胜任岗位任职资格要求，未能完成目标任务；也许是决策失误，他也必须对此承担责任。
马太效应告诉我们，凡是没有贡献的，不仅不能给予，而且还要把他已经得到的机会都要夺回来。如果员工的绩效考核对应的是一个失败的结果，就一定要有一些惩罚，因此如果绩效考核的分数是80分，那就只能发给50%的工资（4000元）。对于94分和84分中间的每一个分数也都对应地有一个系数，这个系数就是在100%与50%之间按分平均取值的。
如果所造成的失败成本非常高，绩效考核结果仅为70分，那就要加重惩罚了，薪资系数只给30%；如果绩效考核结果为69分以下，薪资系数是0，就只能按国家规定的最低工资水平发给工资。
一次，某公司副总月度绩效考核结果是63分，当月财务部根据马太效应系数进行计算，只发给了他国家规定的最低工资标准。这位老总在当时我们提出这种考核方式的时候并未提出异议，他也曾在文件上签字。只是他没有想到，现在这把刀这么快就砍到了自己身上。每个人都希望改变，但是没有人希望改变自己。后来，这位副总因此把公司告到了劳动仲裁委员会，请劳动仲裁委员会进行调解。我作为该公司的人力资源顾问，对此事向劳动仲裁委员会进行了解释。我说，我也学习过《劳动法》，我们知道该如何遵纪守法，同时，希望劳动仲裁委员会也能听听我给这家公司做咨询管理时所运用的绩效方法--马太效应原理和马太效应系数。
我们强调在合同中所提到的工资是标准工资。高层管理人员的考核标准是95分，只有考核结果达到95分，才可发给全额工资。项目中的年度经营计划是可以完成的。如果考核结果是96分，不仅可以领得全额工资，而且还有奖励，这又何乐而不为呢？另外，一个高层管理人员如果有20%的工作不达标，却还能领取那份标准工资，那样就不对了！
公司实行的是标准工资，但是这个制度下我们还有一个附件，就是要利用马太效应系数来计薪，这是所有岗位实发工资的根据。这位老总没有做好工作，考核结果不达标。按照公司规定：考核结果在69分以下的，不管是谁都只能领取国家规定的最低标准工资，这是国家允许的最低工资额。无论对高层管理人员、中层管理人员、基层管理人员，还是业务人员、工人，我们都一视同仁。结果，通过劳动仲裁，还是我们赢了。
马太效应系数所体现的是服从结果，不管是什么样的行动，也不论你的技能有多高，就是看结果。月度考核就是检查个人的执行状况。执行力比较弱的，当然就要扣绩效工资。因为企业要做强，靠的就是员工的执行力。
劳动仲裁委员会对于我所说的马太效应及马太效应系数很有感触，后来又动员我给三百多家企业的高层管理者做了一次为时3小时的培训，专题就是“马太效应原理和马太效应系数”。
中层管理人员是公司的中坚力量，管理的是一些具体的事务，扣分的量可能会比高层管理人员多一些，因此中层管理人员的考核以90分为标准，达到这个标准，就发100%的工资（假定为2000元）。如果考核结果为100分，就发2400元（2000元×120%）。在我辅导的几家企业中，他们的薪资都是这样和绩效结果挂钩的。员工后来越来越喜欢这种挑战，甚至将这种考核当成了一种福利待遇。如果领导突然说这个月不考核了，有的员工还会提出异议。
对于基层人员绩效考核结果与薪资系数的对应关系，我们规定以85分为标准。很多操作工人是计时工资，这一点我们依然予以保留。但在检查执行力的时候，用的还是100分制，即使工资是计件、计时工资，最后还是要乘以马太效应系数。如果考核结果超过85分，就有奖励。对于计件工资，也乘以马太效应系数。对于出勤率高、资源节省、各方面都做得很好的员工，当然应该多发点薪酬，毕竟用来激励员工的钱是小头，而在管理过程中省下来的成本则是大头。
对于业务人员的考核，我们也采用100分制。业务人员一般是提成制的，对此我们予以保留，但是他们的考核结果也与马太效应系数相链接。对业务人员来说，除业绩之外，还有很多工作要进行考核，比如新网点的建立、终端市场的建立、订货会的组织、经销商大会的组织、品牌形象的维护等。这些工作统统纳入在100分制的考核之中。业务人员的考核标准是95分，考核结果达到了这个标准，就应该如数发给他全额提成。如果业务人员的考核结果为60分，那是因为上面列举的那些考核项目没有做好，本该提成10000元，就只能给他5000元（10000×50%）。如果他不明白，就和他讲讲那个犹太人的故事，讲完故事以后告诉他，凡是有贡献的都会再加给他，凡是没有贡献的，连本来可以拿到的提成也要夺回来，只能发50%。
业务人员的指标有的很可能会超额完成，但我们有一个天花板，那就是120%。业务人员在这一方面、那一方面的工作都完成得非常快、非常好，多给点报酬是非常值得的。可以说，马太效应系数就是一个管理的工具，一个绩效与薪酬管理的有效工具。
既然态度决定一切，那什么决定态度呢？
通过与很多企业家接触后，我们发现，很多企业的经营者在谈到员工执行力差的时候都说：“态度决定一切！这些员工工作态度不好，所以工作效果很差。”的确，态度决定一切。不知道我们有没有进一步思考过这个问题：“既然态度决定一切，那什么决定态度呢？”我认为应该是机制，人都有“追求快乐、逃离痛苦”的本能。在用马太效应系数进行绩效管理的过程中，我们可以看到，一旦我们建立起这样的机制，如果员工的执行力很强，他会感受到快乐，而一旦他的执行力不强甚至达不到要求时，他就会感到非常痛苦，而这个时候为了摆脱这种痛苦，他的执行力会反弹。在我所辅导的很多企业中，用这个杠杆来调节员工的执行力均取得了很好的成效。
