从根源上撬动执行力就是要找到“果因关系思维”、“目标确定方法”、“在行动中追求完美”这三大支点。
支点找到了，杠杆才能发挥作用，因而强化执行力要从根源入手。
强化执行力的三大根源
有一位物理学家说过一句很经典的话：“给我一个支点，我将撬
起整个地球。”请问是用什么工具来撬动？他没有强调杠杆的重要，而是强调了支点，因为只有找到了支点，杠杆才能拥有“撬动地球”的“执行力”。
我们要强化执行力，就必须找到所需要的支点（杠杆就是我们的日常管理方法，相比支点来说是很容易发现与掌握的）。
现在，我们就强化执行力来寻求执行力所需要的支点。
强化执行力，要从根源上来强化，执行力有三大根源。
执行力的三大根源：
思维方式（主张果因关系思维）
目标意识（强调目标确定方法）
速度观念（提倡在行动中追求完美）
强化执行力的第一个根源：用果因关系代替因果关系
执行力的第一根源是思维方式。中华民族有悠久的历史，受儒家思想与佛教文化的影响非常深刻，使我们逐渐形成了一种因果关系的思维方式。
何谓因果关系？
有些企业说，我们知道龙头企业的增长速度是行业平均增长速度的3倍，这是很有道理的，可是我们公司员工的整体水平比较低，公司所在位置比较偏，又处在刚刚创业的时期，能有这么高的增长??度吗？因为有太多的原因影响着企业的增长速度。
有位伟人曾经说过，好的制度能使坏人变好，坏的制度能使好人变坏。这就是果因关系的思维方式。举个例子。
年底，老板觉得一位员工忠诚度比较好，没有犯什么错误，交给他的工作都按质按量地完成了，于是在年终的时候给了他一个红包。老板说，因为这位员工一年表现都非常好，所以给了他一个8000元的红包。可是老板为什么不反过来想，如
果我们把年终红包的标准以及怎么样可以拿到红包的考核方法在年初就和经营计划一起公布出去，让所有员工在年初就知道怎样做能拿到什么样的红包，公司的奖惩条例也明文规定什么该奖、什么该罚，那么公司的经营效益会不会增加一点？大家寻求问题解决方法的努力程度会不会高一些？当然会！这就是果因关系的思维方式。
有的企业家认为，自己公司的整体水平比较低，增长率也比较低，很难达到较高的增长速度。我们认为，关键不在于企业现在的状况，而在于企业想要成为什么样的企业。如果你以这个结果来寻求动因，那就很容易成功了。
所以说，我们的思维方式要用果因关系来取代因果关系。强化执行力的第一个根源就是果因关系的思维方式。
在这里我希望能够通过下面的案例，向大家介绍果因关系的思维方式，希望大家能得到一些有益的启示。
【案例】
某建材集团产品事业部的经营方案
有一家以生产木制工艺品为主的企业，10年前生意非常红火，因为当时的装修工程中用新型的木工艺品装潢是十分时尚的，经销商和客户都经常开着车在工厂门口等待出货，而且出口木制刀架、画框的生意也很火暴，国外订单络绎不绝，该企业年销售额高达3.5亿元。谁先涉足这个行业，谁就能取得很好的经济效益。可是到了21世纪初，这家企业的销售额下滑得很厉害，因为国内不少企业看到这个行业很红火，便跟了进来，太多的竞争对手使市场份额受到了影响。
用果因关系的思维方式确定经营目标
当我被聘请到这个企业做顾问的时候，我问起他们拟定的产值目标是多少，老板说本来打算拟定1.8亿元，但既然现在请了我做他们企业的顾问，就应该会帮助他们提高企业的生产管理水平，所以目标要增加2000万元，定为2亿元。
我对他们这个制定目标的方法不太认同，因为他们非常“务实”，花钱请顾问就要增加年产值。我认为一个企业的发展速度并不全由自己决定，而是与市场和行业的发展速度息息相关的。我为他们讲解了企业增长的“3倍速”原理后，便向他们了解行业的平均增长速度是多少，他们回答是13%。于是我们假定他们去年年产值是2亿元，按照“3倍速”原理来制定今年的经营计划，2亿元加上13%的3倍，这样算来他们今年的营业收入应该是2.78亿元，而不是他们自己所定的2亿元。
也许有不少人会非常吃惊，认为这个目标太不可想象了，企业能保持去年的水平就不错了。我问为什么？他们说，工厂的厂址比较偏，员工的素质不够高，车间的设备也有些落后了，而且眼下这个行业正处在下滑的时期，人才流动也比较大，完成2.78亿元的目标确实比较困难。
太多的“因为”会让人看不到突破性的结果
这位老板的头脑当中有太多因果关系的思维方式，太多的“因为”使他看不到突破性的结果。如果我们换用果因关系的思维方式，那就大不一样了。
我们建议先设定一个2.78亿元的目标，再去找一找完成这个目标的动因。经过盘点以后我们发现，他们在人力储备方面确实存在问题，木线的产量也在明显下滑，如果要靠这个单一产品来完成2.78亿元的目标确实是有难度的。这个企业长期以来在木材行业中一直保持着木线这个产品，其品牌优势是一块“长板”，但经销商和客户却经常抱怨该企业只卖木线，没有木门、地板、天花板……这时候，我们确定要成立几个不同的产品事业部，拟订新的人才招聘计划，着力网罗人才、组织多品种产品的生产。这样，2.78亿元的产值何愁不能实现？
这才是这家企业所提出的口号“团结奋进，求真务实”中切切实实的“求真”！我们应该用“求真”这种思维方式来设定年度经营计划，而不是用“务实”这种思维方式要求顾问来帮助他们增加2000万元产值。原先这个企业董事会设定目标时所采用的是因果关系的思维方式：请顾问来帮助他们增加2000万元收入。后来我引导他们按照“3倍速”原理，参照行业平均增长速度，用“求真”的果因关系思维方式来研究如何达成2.78亿元的目标计划。
这是一个以“3倍速”原理制定的经营计划。究竟怎样去完成2.78亿元的目标计划呢？制定一个企业的经营计划，要对企业做一个分析，这是有关战略管理方面的工作，这需要用到一些专业知识。
目标制定之后，企业应该如何实现呢？首先是要对自己的整体情况进行“SWOT”分析--S代表企业的长处，W代表企业的弱点，O代表企业的机会，T代表企业的危险。你要分析企业的经营计划，首先要弄清楚企业的长板在什么地方，短板在什么地方；这个企业的外部都有哪些机会，有哪些威胁，有哪些竞争对手。通过分析，就可以知道哪些产品好卖，哪些产品占有率高，哪些产品的利润比较丰厚等。这家企业在销售渠道建立起来以后，根据市场需求提出了一个战略决策：在地区的专卖店里除了卖木线、装饰板之外，再配套卖些木门、木地板。这就要再上一个木门生产线和一个地板生产线。
流程决定组织架构，而不是组织架构决定流程
目标设定后接下来就要确定组织架构。新产品的规划出来了，原先的经营流程随之发生了很多变化，因此组织架构也必须随之而做相应的调整。是流程来决定组织架构，而不是组织架构来决定流程。为什么很多企业在运作中老是出问题，而又老是解决不了呢？就是因为不清楚这个规律。如果企业的经营环境变了，而组织架构还没有改变，怎么可能解决问题呢？
根据新的经营目标，进行组织结构再设计
我们要达到2.78亿元的产值目标，就必须有一个相应的运营流程，这和简单地完成2亿元产值的方法是不一样的。这时候就要求对组织架构进行重新设计。我们可以把产品规划为七大产品事业部，然后把任务分解到各个产品事业部。各个产品事业部分担的任务是由区域的市场饱和度以及过去一年经营业绩的统计分析来确定的，并且要做到同步增长。
我们把这家企业的组织架构设计好之后，再根据定编定岗的原则进行招聘。由于增加了新的产品和新的生产线，因此需要招聘各个事业部的总经理。我们发现这个企业只有一个营销副总能够担任企业木工艺品事业部的总经理，而其他六大事业部负责人全都需要重新招聘。我们要用果因关系来招聘人才，一开始选人的时候，就要关注他的执行力。
将合适的事情交给合适的人去做
接下来我们来了解一下当时是如何利用果因关系来选择各个产品事业部的总经理，从而保证实现2.78亿元目标的。
首先我们在报上刊登了一则招聘广告，用来招聘各个产品事业部的总经理。当时我们的招聘广告中同时罗列了区域经理、销售部部长、营销总监、市场策划总监以及销售代表等职位，但其实我们要招聘的并不是这些职位，只是产品事业部的总经理而已。每个事业部就和一个独立的法人企业一样，尽管它没有注册成一家公司，但都有一个独立结算的模式，组织运作的功能五脏俱全。事业部管理的既有生产、销售、人力资源，也有财务统计，它是一个利润中心。所以这样的总经理需要有丰富的行业知识和营销开拓方面的能力。
我们只是招聘产品事业部的总经理，为什么在广告中要罗列那么多职位呢？要知道，能符合这个要求的人选，可能是另外一些企业的销售部经理，也可能是一些大牌国外公司的区域经理，他们都有可能适合担任产品事业部的总经理。为什么有的企业总是招不到人？可能因为它们只是按照自己企业计划招聘的职位去发布广告。其实大家很容易忽略这样一点：这个企业所需要的厂长，也许其他企业的一个车间主任就可以胜任了。
多数情况下，我们需要一开始就把事情做对。比如我们列出这么多的招聘职位，就会吸引许多不同行业背景的人前来应聘。果然，一共有102人应聘，我们挑选了其中的20位来进行笔试、面试、复试。最后，再用果因关系的思维方式来考察他们的执行力。怎样做呢？他们的笔试题共有22页纸，前16页纸是我们花了半个月时间所做的模型分析，在这里面，包含了这家企业的历史、发展方向等信息，还有一些有关木门和地板的行业数据，后面有6页纸是要他们答的题。
这个考试给每个候选人的答题时间长达22小时。
第一个题目是：如果由你来负责这个产品事业部的分解目标，假如年销售额是8000万，请问你认为你应该拿的年薪是多少？
第二个题目是：如果你拿到那样一个数字的年薪，请问你认为公司每个月应该给你多少？年底奖金又是多少？
第三个题目是：请问公司如何来设定考核的指标作为计算每月月薪的依据？表格如何设计？请按照试题第六页的表格5设计。接下来还有有关销售额、毛利率、市场占有率、新产品的上市铺货率等方面的问题，都需要围绕所分解的目标任务来进行填写和回答。
第四个题目是：如果你按照这个经营目标去工作，请问你会选择一个什么样的渠道模式：
A.专业建材批发市场分销；
B.本企业的品牌连锁店；
C.大型的装修材料连锁超市，例如百安居、欧倍德、东方家园等；
D.其他。
第五个题目是：如果你选定了当中的渠道，请问相关事业部的二级架构如何设立？请将他们的工作说明书按照试题第七页的工作说明书样本填写。
用果因关系做好预算管理
在候选人将试卷做完之后，我们成立了专门的管理委员会，来审定他们在笔试中用果因关系的思维方式所做的答卷。我们把他们在答题中的销售计划与资金预算编制变成全面预算管理中的核心内容，再和总经理以及第三方来进行评估（第三方由我们请的预算管理方面的专家组成）。然后，再由我们三方一起来选定该由谁来担任未来产品事业部的总经理。
我们从20个人当中挑选出了6个人，这6个人就是未来产品事业部总经理的人选。根据我们的计划，在他们来上班的第一周内，他们的事情就是根据我们调整好的预算管理，制定一个产品事业部的全面管理和内部控制制度，看看能否成功。经过讨论后，根据总部的预算管理制度，第一周我们就批准了他们的全部预算，然后由公司总裁授权给这些产品事业部的总经理。只要在预算管理的范围之内，这些产品事业部的总经理拥有100%的人事权、财权、决策权。可想而知，这样一来，事业部总经理将如虎添翼，可以发挥最大的执行力。
果因关系是一种反向的思维方式，它是我们这一次成功的预算管理的支柱和基石。
用责任界定权限，做好分权管理
通常，老板并不是不想分权，而是老板不知道该如何分权，因为分权的第一个障碍是没有可信任的人可以分权，也就是无可授权之人；第二个障碍是对于下属的能力表示怀疑；第三个障碍是过于自信；第四个障碍是没有预算管理和内部的控制体系。
我们是这样来处理的：
在这批新的事业部总经理进入公司的第一周内，我们批准了他们的全部预算计划。然后，我们一开始就要求他们按照自己的经营目标设计一个事业部的新架构，接下来要求他们在三个月以内将事业部的盈利模式建立起来。如果他们经营的前三个月确有成效，公司就与他们正式签订聘任合同，接下来全部按他们制订的预算管理和经营方案来执行。结果，一年下来，按照这种运作方式开展工作，这六个产品事业部无一例外地全部都顺利完成了任务，并且还有一个产品事业部大大超过了预定目标，那就是公司原来的木制工艺品产品事业部。
年末，整个集团六个产品事业部全部超额完成了预定的任务目标，仅这些事业部的销售总额就达到了3.13亿元。这家企业原先准备将部分资金投入房地产开发，经过我们的引导，把资金投到了新产品的开发之中，引进了新的生产线，确定了企业经营的新模式。这个结果很值得我们深思，为什么产品事业部总经理的执行力非比寻常？因为企业从一开始就用果因关系来对他们进行预算管理了。
计划就是对完成结果的彩排
