Google公司于1998年9月7日创立，总部“Googleplex”位于美国加利福尼亚山景城。Google创始人Larry Page和Sergey Brin在斯坦福大学的学生宿舍内共同开发了全新的在线搜索引擎，然后迅速传播给全球的信息搜索者。Google目前被公认为是全球规模最大的搜索引擎，它提供了简单易用的免费服务。
2004年8月19日，Google公司的股票在纳斯达克（Nasdaq）上市，成为公有股份公司。2008年，公司在全球有超过16000多名员工。在其创办人拉里·佩奇退下后，Novell公司的前任行政总裁，埃里克·施密特博士，成为了Google公司的行政总裁。
在2007年和2008年，Google公司被《财富》杂志评为全球最适合工作的公司。
施密特是一向坚持向旧制度说不的企业家，他从来不怕颠覆既有的制度，他所做的每件事，都在不断试探能把成规打破到什么程度。
“Google是不从流俗的公司。我们也不打算成为那样的公司。”2004年4月9日，世界第一的网络搜索引擎Google终于下定决心，准备首次公开发行股票（IPO），施密特写了一封信给准投资人，开门见山地说了这么一句话。
如果你回顾这家公司和创办人的历史，再看它首次公开发行股票的风格，绝对不会感到惊讶。施密特从来不怕颠覆既有的制度，这次也不例外。Google发行股票的过程，正是向已有制度的挑战。
施密特向美国证券管理委员会申报新股上市，提交的文件，内容不只有法律术语，也包含老妪能解的通俗文字，充分流露Google那尽意随心、充满自信的豪言壮语。从字里行间，看得出这家公司是在以独树一帜的方法，经营科技业规模最大和最具影响力的企业之一。
打开这份文件，首先跳入眼帘的，是创办人写的一封******，名称是“创办人的信”，副题为“给Google股东的‘业主手册’”。里面强调他们推动股票公开上市的矛盾心情，并且表示，决心掌控公司的未来发展，即使可能疏离投资人，也在所不惜。
在这封不同一般、充满理想色彩的信中，施密特说：“Google这家股票未上市公司，整个演进过程，是以不同的方式管理的。”但是，“大众持股的企业标准结构，可能危及（管理阶层的）独立性和专一心思的客观性，而这是Google以前经营成功最重要的因素，我们认为这也是将来最根本的要素”。
因此，虽然Google是在电脑科学的神经中枢硅谷这块地方，运用新科技经营事业，却决心维持公司原有的独特性格，继续以老法子，像未上市企业那样经营。他们想到一种方法：设计双层股票结构，将股票分为A、B两类。向外部投资人公开发行的A类股，每股只有一票的投票权，管理阶层手上的B类股却能投十票。
这么一来，持有约二分之一B类股的创办人，以及重要内部人，就算失去多数股权，也能持续掌控公司的命运。这种结构在股票公开上市公司中相当少见，也遭到主张优良公司治理者的责备。他们认为，大量权力集中在少数人手里，是不民主的做法。
但是特别附加的“业主手册”明白表示，Google准备改写每一项规则，不把优良公司治理的公认传统标准，以及经营股票上市公司的许多基本准则放在心上；除了稀释新上市股票的投票权，他们也不重视财务季报；不会为了满足华尔街而“管理”单季的盈余数字；不玩粉饰账面，维持财务业绩稳定的游戏；不准备提供业绩预告，高层主管不会向分析师和投资人发布营业额和收益预测数字。这些话，清新得像芙蓉出水，尤其是在不少企业刻意操弄会计账目，将财务弄得晦涩难懂，上下其手蒙混盈余报告的当下。
采用双层股票制的部分用意，是要确保Google不致屈服在常见的机构投资人施加的压力之下，只求短期的成果，忽视长远的发展。这是当代大部分股票公开上市公司经理人的梦魇。部分原因是用以维护创办人奇特的箴言：“不作恶”和“对世界尽一己之责”。
坚持“不作恶”的企业伦理道德，是Google的十大信条之一，它视之为十分重要的核心价值与策略，并在公开说明书中用一般企业的行为守则或使命声明难得一见的清晰语气，表达庄严的承诺。Google在伦理道德方面的自律与承诺，大部分企业很难望其项背。
虽然历史不长，Google却一肩挑起“让世界更美好”的使命。他们说：“搜索和整理世界上所有的信息，是极其重要的任务，应该由值得信赖和热心公益的公司去执行。我们相信，运转顺畅的社会，应该有充裕、自由和公正的渠道，取得高品质的信息。Google因此对这个世界负有责任。”
所有重大的决策继续维持投票控制权，不怕牺牲短期的利益。为了经营一家“对世界做好事的公司”，Google将放长眼光，就算赚得10亿美元的长期计划只有10%的成功几率，也会无怨无悔，放手去做。
为了孕育创造力，施密特将继续鼓励员工花20%的时间，研究自己感兴趣的构想，而不是听命行事，做上级指定的项目。举世闻名的员工亲和文化，是不能让步和碰触的禁地。他会继续给员工优渥的福利，不愿意像许多公司着眼于改善盈余，大砍员工福利支出。
不少专家赞誉Google的“奇才们”背叛传统的思维。他们等于在企业丑闻和贪渎频传的污浊环境中，用优雅的语汇和鲜明的行动指责行之有年的种种不当做法。
可是“离经叛道”的想法，也可能吓跑传统投资人。施密特的目标，是建立一家有异于他人的公司，愿意牺牲漂亮的单季业绩引来的短期掌声，求取更长远的更大成功。所以，他几乎低声下气地忠告人们，不要随便把辛苦挣来的钱，购买短期内不可能大赚一票、看起来一文不值的股票，因为施密特不会向华尔街的短期压力低头。
新股上市申报书在许多方面，看起来像是摆脱窠臼的经营大计，洋溢着反既有制度的气息，却也处处显露出它是一家遵循古风的公司——业绩蒸蒸日上、经验丰富的管理团队紧控经营大权、不短视近利。传统与创新融合，乐观、理想、务实并存。变得愈多，却显得始终如一。
总之，Google堂而皇之地宣告：“我们和别人不一样——而且比别人更好。”
管理创新企业的办法，就是你得让人对干的事情充满热情。这就是Google公司提供免费工作餐的原因之一。如果你解决了大家的吃饭问题，那么，你们就成了一家人。一家人要比一群员工更容易团结起来去干一件事。热情常常被管理层所遗忘。对一家创新企业来说，它增强了试验性，鼓励了承担风险，并使企业能够很快改变方向，热情要比钱更能激励人——这一条应当写在每间董事会会议室的墙上。走多元化的发展道路施密特认为决策将影响到整个行业，在经营Google公司时他发现，要想在行业当中永久立足，就要让自己的产品不断更新，向多极化发展。
在一般情况下，微软公司（Microsoft）或甲骨文公司（Oracle）在进入某个新兴市场时，总会公布一个宏大的战略和产品路线图，让公众充分了解。但Google公司的风格却与众不同。你会发现，Google公司忽然又在网上推出了测试版产品；有时候，这个测试版产品与市场上已有的同类产品相比几乎并没有太大的进步。有时候，尽管推出这类产品的市场扩张意图已经十分明显，但每个产品制定的目标却是非常单一明确，很难看出和公司的整体宏观战略有直接关系。施密特说过，公司不会制定整体的战略愿景，他还表示，“我们很高兴没有这样的战略。”其实，Google公司并不是没有完整的战略，只不过，它拥有的是一项特殊的战略：即在众多感兴趣的领域进行创新，而不单单聚焦在一件事情上。
施密特一直坚持进入新的领域：推出Google Earth、与美国航空航天局（NASA）建立合作关系，发布Google Pack软件、进入VoIP领域，甚至扫描图书馆书籍等。
而说到其营收状况，Google公司的业务则可以分为三条线：56%来自Google网站的在线广告，43%来自其他网站和杂志的合作广告收入，其他渠道的收入占1%。也正是由于对在线广告的高度依赖，施密特斥资10亿美元，收购了美国在线公司（America Online，下称“AOL公司”）5%股份，目的就是保护AOL公司作为合作伙伴为公司带来的广告收入，避免其落入微软公司的阵营中。
显然，施密特希望走多元化的道路。施密特通过对dMarc广播公司的收购，显示出公司希望在传统广播和平面媒体上投放广告的战略意图。dMarc公司的运作模式是通过软件来实现广播广告的自动购买和投放，而这种方式正是施密特所喜欢的。施密特计划将此项业务整合到AdWords平台来投放互联网广告。那么，Google为此付出了多大的代价呢？施密特将支付1.02亿美元现金。如果收购的业务在未来3年中能够达到设定的目标，收购价格最高可能会是11亿美元——这一升值幅度非常可观。
