第二十条企业理念体系的构筑
1.根据总概念的实行方针和内容，检查表现新企业理念体系的问题。
2.由高阶层主管决定公司新企业理念的表现内容，加以检查后正式通过。
3.完成CI计划，接收新管理系统的业务。
第二十一条企业标志系统的再构筑
1.根据总概念和新企业理念而决定公司名称、公司的标志，以及有关标志和个别标志的问题。
2.企业识别系统的再构筑季节性作业完成后，争取公司内外的认同。
第二十二条变更公司名称、称呼
1.决议变更公司名称后，先选出几种新名称，经过检查后再决定新公司名称。公司称呼的变更方式亦然。
2.办理必要的手续。
第二十三条制作CI设计开发计划书
1.根据总概念和变更公司名称的结论，整理出设计开发条件。
2.如果须依赖外界设计时，应先制作“设计开发要领”或“设计开发指引书”。
第二十四条设计助理人员的挑选及订立契约
1.挑选负责CI设计开发的设计家或设计公司。
2.必须按照“设计开发要领”的规定，和负责的设计家或机构订立契约。
第二十五条选定设计家
第二十六条介绍设计基本形态
设计家完成以基本要素为中心的设计基本形态后，必须呈送CI委员会和董事会。审议此设计案。
第二十七条设计测试
如有必要，可指定受测对象，进行新设计基本形态的反应测验，视认性测验。
第二十八条法律上的检定
1.检定商标、标志等这类设计案。
2.办理商标登录等必要的法律措施。
第二十九条决定设计基本形态及精致化
1.从几件基本形态设计案中，经由讨论而选定企业的设计基本形态。
2.由几位设计家对选定的设计案，进行造形精致化作业。
第三十条制定企业标语
1.制定企业标语，作为基本设计要素的一部分，也可采取在公司内部公开征求标语的措施。
2.企业标语决定后，应列入设计系统中。
第三十一条基本设计要素系统的提案
1.以设计基本形态为中心开发基本设计要素，说明设计系统的提案。
2.以基本设计要素的组合为中心，经由讨论而决定设计上的规则。
第三十二条基本设计手册
1.编辑基本设计手册。
2.印制基本设计手册。
3.制作完成复制用的清样。
第三十三条对外发表计划
1.计划设计开发后的对外发表。
2.做好方针、时机、方法、费用等问题的发表计划。
第三十四条公司内部的讯息传递计划
1.策定有效的诉求方式，将CI的成果有效地传递给全体员工。
2.讯息传递的方针、时机、方法、顺序、资料、费用等都要有周详的计划。
第三十五条应用的适用计划
1.如何使开发的新设计在具体专案展开中适用，这一点必须详细计划。
2.适用计划的方针、时机、方法、费用等应安排妥当。
3.整理新设计对各项目的应用条件。
第三十六条应用设计开发
1.使基本设计具体地适用于应用专案。
2.检验试作的具体专案。
第三十七条应用设计手册
1.编辑应用设计手册。
2.印制应用设计手册。
第三十八条新设计的适用展开
按照新设计的新专案，配合应用计划而进行实际制作。
第三十九条企划制作公司内部用的用具
1.制作公司内部讯息传递用的用具。
2.制作公司内部讯息传递用的概念手册。
第四十条对内发表
对内发表CI成果，实行员工教育。
第四十一条对外发表
1.对外发表CI成果，以及企业思想和企业标志的变化等。
2.发行报导CI消息的刊物。
3.利用广告媒体来公开发表活动。
4.通知各交易对象。
第四十二条CI相关计划的推行
对于CI的相关计划，必须考虑其实际应用问题以及在公司内有效的推行方法。
第四十三条CI管理系统的实行
1.确实施行CI设计的管理，维持作业系统。
2.决定CI相关计划的结束和继续管理的问题，建立新企业情报的开发管理系统。
六、CI作业计划制度
第一条CI导入计划有其预定的实施期限且包括许多复杂的项目，必须循序渐进，才能得到合理的结论和优秀的视觉系统。
第二条进入实施成果阶段前的期间不可太仓促
所谓“先下手为强”，企业活动亦然。但是在公司确认CI的导入方针后，如果匆忙而机械地勉强排定计划，反而会产生反面效果。有些公司的总经理或高级主管不了解这点，一定要按照排定的期限，订立勉强的流程计划，以便配合公司周年纪念日的庆典等情况。其实，配合周年庆典来发表CI的做法，必须在期限内办理的事项很多，包括“方针的确定”、“公司名称的确定”、“企业标志的确定”、“基本设计系统的确定”、“对外界发表”、“适用设计的相关事宜告一段落”……为了节省时间，而计划把这么多的工作勉强在仓促的时间内完成，容易变成一份难以实行的CI计划表。
第三条设计开发作业的时间不可太仓促
CI的设计开发作业中，最重要的是在基本设计开发期间由参加设计者充分地加以检查。在设计开发作业的最初阶段中，为了让大家能提出优秀的构想，做设计造型的探索等，就要安排充分的检查时间；之后，进入实际作业时，也须有足够的时间，不可订立机械性的不合理计划，强迫工作人员仓促赶工，使得实施作业困难重重。
第四条重视逻辑性而循序渐进
CI作业中CI的计划过程、背景、导入的必然性和成果等结论，以及CI开发的经过，都必须利用对内、对外的机会加以反复说明，绝不可马马虎虎地推行CI，丧失公司本身对员工和外界人士的说服力。尤其在推进CI计划时，有关企业问题的探索、调查工作、根据调查结果而作判断的过程，如果进行得不理想，日后便很难对内部员工或外界人士说明清楚，同时也会使得CI的成效不显著。因此，不论高级主管们如何地要求赶工、赶时间，CI作业都必须确实执行，重视逻辑整合性而循序渐进。
第五条变更公司名称、品牌时，必须办理法律手续，需要充足的作业时间
公司名称的变更须通过股东大会的决议，而品牌的更新也须办理有关商标权的法律手续。尤其是商标权的确定，如果办理得不顺利，往往会历经二三年的时间。这种花时间的作业，事先必须考虑周详，才能制定出实用性强的CI计划。
第六条发现CI计划不合理时，应尽快重视制定CI计划的流程安排，必须考虑前后作业间的关联性，因为前面的作业结果必然会影响到下一步作业。根据作业结果，有时也须安排追加调查，综合性的检查结果；有时会产生需要变更公司名称的情况；识别系统的企划，也会影响设计开发的条件。有些设计须先做各种测试，或重新进行设计开发作业。因此，如有必要，应重新编列流程图，如果一开始就想制定出完美的流程图，可以说绝无可能。所以，负责的修图人员应时常考虑实际状况，出现必须追加或删改的重要作业时，应毫不犹豫地重新计划，务必制作出最适当的计划，这就是正确的管理概念。
七、规范化管理实施大纲
第一条规范化管理概念
我们所称的规范化管理，是指根据本公司章程的业务发展需要，合理地制定公司的组织规程和基本制度以及各类管理事务的作业流程（包括各类报表、图表、公司的CI规范等），以形成统一、规范和相对稳定的管理体系，通过对该体系的实施和不断完善，达成公司管理动作的井然有序、协调高效之目的。
第二条规范化管理意义
1.逐步将公司的管理工作纳入“法制”管理的轨道，减少工作中的“盲目性”、“随意性”；
2.明确界定各管理层上下之间、横向之间的责权关系，减少摩擦，提高工作效率；
3.系统地开发和建立公司的“管理软体”，使公司管理水平的提高和管理经验的积累有一个基本生长点；
4.为全面实施电脑化管理奠定基础。
第三条规范化管理内容
1.制定各类规范管理文件，包括：
（1）基本制度；
（2）作业程序；
（3）图表报表；
（4）CI规范。
2.对上述规范管理文件付诸实施并定期修改完善。
基本制度是指在公司章程的规定范围内，对公司的基本组织规程和各业务领域的管理制度所作的基本规定，如各机构分工规定、责权划分、人事管理制度、行政管理制度财务管理制度、业务管理制度、资讯统计制度等。
作业程序是指在公司各类动态管理事务的工作流程所作的基本描述和规定，例如：公司投资立项程序、报关程序、新进人员试用程序等。
图表报表是指对公司各类图表、格式、内容、编号、流向、存档、审核等进行规范化处理和运作。
CI规范是指对公司外在形象的统一设计和规定，如信封、便笺、包装袋、招牌、广告等。
第四条规范化管理组织
1.由公司主要高层领导组成规范化管理委员会，其职责如下：
（1）为公司的规范化管理提出指导性意见，确定基本原则，并确定规范化管理工作小组的人员构成；
（2）定期听取规范化工作小组的工作进展汇报，提出指导意见；
（3）讨论通过各类规范管理文件，并签发实施；
（4）负责解释和仲裁在执行规范管理文件时出现的纠纷冲突；
（5）每年组织一次对规范管理文件的修订。通过对规范管理文件的不断修改补充，使本公司的各项管理工作日趋完善。
附：规范化管理委员会由下述人员构成：
A主任：由公司董事长兼任。
委员：由总裁、财务总监、执委主任、副总裁构成。
B主任：由公司总经理兼任。
委员：由副总经理、办公室主任、各部门经理兼任。
C主任：由厂长兼任。
委员：由副厂长、各部门负责人兼任。
2.规范化管理委员会下设工作小组，具体完成规范管理文件的拟定、修改和监督执行。该小组以执委会人员为主，吸收职能部门经理和有关业务骨干。
参加人员构成如下：
组长由执委主任兼任。
组员由执委各室骨干、各职能部门经理和有关业务骨干构成。
第五条规范化管理文件的实施回圈图
所有的规范管理文件讨论通过并付诸实施后并非一成不变，它必须根据实施效果以及公司的业务发展进行PDCA的回圈。
八、规范化管理文件的制作、实施规定
第一条为积极推进我公司的规范化管理工作，使规范管理文件的制定和实施有所依循，特制定本规定。
第二条本规定所称的规范管理文件指的是由本公司（工厂）规范化管理委员会签发对全公司系统的管理和动作进行规定和描述的指导性文件，规范管理文件一经正式签发实施，即具有强制作用，各级管理人员必须遵照执行。
第三条规范管理文件按性质分为四类：
1.基本规定
2.作业流程
3.报表图表
4.CI规范
第四条规范管理文件按层级分为三级：
1.总公司颁发
2.二级公司颁发
3.三级公司颁发
第五条规范管理文件按业务领域分为八类：
1.组织规程类
2.人事管理类
3.行政管理类
4.财务管理类
5.发展规划类
6.业务管理类
7.资讯统计类
8.生产技术类
第六条规范管理文件按保密程度分为三类：
1.G类（General），即通用类，对保密性无要求。
2.S类（Secret），即机密类，限制在公司部门经理（含下属企业经理）以上和相关工作人员范围内。
3.T类（TopSecret），即绝密类，限制在公司少数高层管理人员和相关人员范围内。
第七条规范管理文件的编号统一规定如下：
1.密级代号
G——表示通用性
S——表示机密性
T——表示绝密性
2.层级代码
00——表示由总公司颁发
1X——表示分公司颁发
2X——表示分公司颁发
3X——表示分公司颁发
5X-9X（备用）
上述两数位中的后一位用于区别三级公司。
3.规范管理文件类型代码
用一位数位加以区别
1——表示基本制度类
2——表示作业流程类
3——表示图表报表类
4——表示CI规范类
4.规范管理文件的业务类别代码
用一位数位加以区别
1——表示组织规程类
2——表示人事管理类
3——表示行政管理类
4——表示财务管理类
5——表示发展规划类
6——表示业务管理类
7——表示资讯统计类
8——表示生产技术类
5.另以三位数位用于流水号
6.规范管理文件的编号统一由一个字母和7位数构成
第八条为便于印发与整理归档，除少数图表之外，所有规范管理文件均以A4纸为标准尺寸，并冠以“××管理文件”文头，其正页和续页的格式均以本规定的样式为准。
第九条规范管理文件的制定程序如下：
1.由各业务线相关人员拟稿；
2.由规范化管理工作小组审核，必要时召集有关人员进行修改；
3.由规范管理委员会审议通过；
4.由规范化管理工作小组负责编号、存入电脑、制定标准格式；
5.由规范化管理委员会主任签署实施。
各下属企业制定的规范文件，主要由各企业负责人把关，但必须报总公司规范管理小组审核、编号、存档并以标准格式制定后颁布实施。
第十条已签发实施的所有规范管理文件，若在执行中发现有重复、遗漏、矛盾处或已不适应公司的业务发展，需要进行修订以至废除，其程序与上述第九条的制定程序相同。
第十一条在制定和实施规范管理文件过程中，若有关部门或企业对有关条款所持意见不同或解释各异时，可提请规范化管理委员会进行仲裁，最后由规范化管理委员会主任裁定。
