翱翔于空的鹰，总是以足够的高度获得足够的视野，极高的敏锐度与超凡的视力使得鹰能够在极短的时间内迅速捕捉到视野范围内的一切目标，从而作出精确的判断并以高速的俯冲让获取猎物成为可能。
有些时候，对于创业者来说，缺少的未必是精湛的技术、广博的学识、良好的机遇，而是一个可以俯瞰的视角。当别人还在仰望与平视时，你要先人一步俯视全局，这时你会发现自己比别人更容易找到目标并作出精准的判断。因此，若要成就一番事业，创业者必须像鹰一般“飞得高、望得远”，让视野变得开阔，以迅速找寻到那只属于自己的“猎物”。
（本章目录）
一、洞察先机前瞻判断
二、站得高些看得远点
三、看清细节需要低飞
四、对准目标出击要狠
五、巩固成果继续飞行
六、安全至上绝不松懈
七、置之死地迎来重生
一、洞察先机前瞻判断
无可否认，鹰的视力绝对堪称一流，它独特的视觉系统如同望远镜般，其眼的视网膜黄斑处有两个中央凹，这不仅比一般动物多一个，且中央凹的感光细胞每平方毫米多达100万个（人眼仅约有15万个），所以鹰能看到非常宽广的地域，并可将物体放大数倍，即便猎物在地面上的细微变化，它都能够敏锐地将其放大，并从中捕捉出对自己出手有力的信息。
对于创业者来说，视力并非生理科学上所言的视觉，而是指看待事物的眼光、分析判断能力，能够率先洞察到某一行业或者某一产品的未来，并且看出自己在这一未来中是否有商机，而这种“前瞻性”的判断力是创业者所不可或缺的素质之一。
大赢不是赢在起跑线上，而一定是赢在对先机的洞察上。“上海地产大王”叶立培的财富传奇正源于“占先机者得商机”这七字：创业初始，由于占据了城市发展的先机，使叶立培获得了巨大的发展商机。
1944年出生于上海的他，曾当过数学教师。从20世纪70年代开始“捞天下”，第一个自由职业是做火车押送员。当时，跟着火车跑一趟能挣100多元，为了多挣点钱，叶立培不辞辛劳，最远从上海跑到新疆。这种磨人的活一干就是五年。1978年，叶立培移居澳大利亚，做起杂货、纺织等跨国贸易。
而叶立培的事业转折点是在1989年，当时他看到国家放开房地产行业后，便毅然决定放弃当时还很红火的针织制衣业。在他看来，赚钱的事，人人都在争着干，而市场却是有一定的资源配置，外表看来一帆风顺的“顶峰”，实则是在迈入“低谷”，因而叶立培果断转行。那一年，叶立培毅然回师国内，先在深圳，后转上海，开始投资房地产。叶立培认为，中国人讲究“衣食住行”，住在其中最为重要，整个地球上仅有15%的面积可供人居住，而这15%的面积除去高山、耕地、道路外，所剩更是寥寥无几，于是这有限的资源便可令房屋源源不断增值，叶立培洞察到了这一先机后，拥有鹰一般视角的他做出前瞻判断：进军内地房地产市场。而当时的1989年正是深圳房价开始滑坡之时，于是叶立培大胆地在深圳进行了大手笔的地产投资。次年，由于看到国家开始大力开发上海浦东，叶立培继而在洞察到了先机后又果断地抓住了机遇，从20世纪90年代初开始把投资重点转向了上海。
在刚刚挺进上海地产业时，叶立培的资金并不是很阔绰，当时只有1000多万元。在几番考察中，他看中了虹口区古北被农田包围的一片荒地，占地面积约为35万平方米，是上海当时最大的批租地块。而后叶立培又毅然作出了前瞻判断并联盟几大银团总投资40亿港元，堪称20世纪90年代上海滩最大手笔的住宅投资项目，当时地产界惊呼为“疯狂计划”。最后楼盘均价为1300～1400美元/平方米，销出七成单位，其余三成成为仲盛物业的酒店式公寓，投资价值高达29.8%。
可以说，叶立培时时都如鹰一般洞察着商业先机，进行着超前判断。1990年时，上海一块地皮拍卖，当时应者寥寥，叶立培却以他独到的眼光以1500万美元拍得“西郊花园别墅”用地，靠海外银行融资建成88栋别墅，随后在上海地产界一炮打响。从此，叶立培通过不断发展仲盛集团，资产总规模达到数十亿元，其全资拥有的控股公司和地产项目公司遍布香港、上海、深圳、北京。
叶立培的成功充分说明了：在选择创业目标时，创业者需要将眼光放远、放宽，不要只聚焦于眼前。诚然，每一场技术革命总要带动一大批产业的诞生，每个历史时期总会催生“历史的人”，很多时候我们都在感叹机会眷顾别人，而殊不知机会常常在我们感叹时悄悄溜走。事实上，任何时候、任何地点、任何情况下都有商机，关键是你是否有足够敏锐的眼光去发现它并抓住它。
的确，创业者在选择行业前，应在结合自身情况及市场环境的基础上，综合分析行业中长期的发展趋势，因为对行业的预测与判断是创业者未来能否得到相应回报的基础，如果行业前景无限，未来发展潜力巨大，便值得介入。而后，创业者需要考虑诸如通过何种形式介入、什么时间介入、初期采取何种赢利模式、运营成本是否可自行掌控、如何定位、如何建立自身核心竞争力等具体问题，其中涉及的每一个细微环节，创业者都应做出清晰的前瞻性判断。此外，对于日后企业的经营理念、经营方针与经营策略等也需要创业者在选择行业时进行大致规划，以便使日后的经营管理更实际、更确切。总之，创业者只有如鹰一般在洞察先机的基础上进行前瞻判断，以纵览全局的视角看待处理问题，便会缩短实现目标的时间，先他人赢取成功。
二、站得高些看得远点
如果鹰不飞翔，那么它也一定停驻在离天空最近的地方：高高的枝头，抑或是耸入云霄的悬崖峭壁。通常情况下，鹰即使休息也不是纯粹意义上的睡觉或打盹，而是在休息的时间里依旧留意周围的动静，以随时为下一轮出击做准备。倘若栖息之时发现了目标，为了准确判断出随后的捕猎行动，它们会飞起来，以更高的角度将目标的行踪尽收眼底。在创业中，如果我们一时陷入进退两难的境地，或想寻求更大的发展目标，不妨站得高一点，这样你才会豁然开朗起来。
蒙牛老总牛根生的成功之路可谓坎坷而传奇。1978年，20岁的牛根生来到内蒙古最大的乳品公司伊利，从一名洗瓶工开始，一步步到车间主任，直至做到了副总的位置。而在1999年事业蒸蒸日上的他却遭到了董事会免职，之后在经过了一番激烈的思想斗争与艰辛的努力后，牛根生联合许多曾经在伊利工作过的员工一起，开创了一个全新的牛奶品牌：蒙牛。
对牛根生来说，伊利这样的公司是个很不错的平台，在伊利工作的日子让牛跟生对自己所从事的事业——奶业有了非常深刻和透彻的了解，作为副总，这个高度不仅让他明白一个企业是如何运行的，更让他看出了一个运行中的企业所存在的问题。在他离开伊利之后，对于这些问题的避免成为他创业后首先要做的事情。正因如此，蒙牛成为一家高成长的公司，并且在成立几年之内就迅速赶超中国一些老字号的牛奶企业，一跃跻身为中国奶业“排头兵”，成为中国乳界唯一年保持“三位数”增长的企业，从1999年到2003年短短五年时间里，蒙牛主营业务收入在全国乳制品企业中的排名由千名以下攀升至第二位。2004年，日收奶量4500多吨，年收奶量150万吨，在蒙牛成功上市之后，牛根生为了让团队分享创业成果而将股权进行了“瓜分”。现如今，蒙牛牛奶已经占据了我们的生活，“每天一斤奶，强壮中国人”也成为一句响亮的口号。
“他是一头牛，却跑出了火箭的速度！”这是CCTV“2003中国经济年度人物”对牛根生的颁奖辞中写道的。之所以让牛根生跑出了火箭般的速度，其中一个重要的原因就是“蒙牛”是站在“伊利”这个巨人的肩膀上步步壮大发展起来的，曾经基层的工作经历让牛根生对企业生产生活的每一个环节都烂熟于心，而从伊利副总的位置上退下来，更让其拥有了鹰一样足够的高度。对于牛根生来说，伊利是一片高原下的天空，而副总的工作经验则是这片天空下最高的山峰，有了这样的高度，也更容易看到目标，并且落到实处。
牛顿也曾说：“如果说我比别人看得更远些，那是因为我站在了巨人的肩上！”的确，一个产品在策划中要懂得借力发力，这样才能产生无限的势能，冲破消费者的心灵栅栏，同时也最大限度地避免了企业在发展过程中可能出现的问题。
与此同时，在创业之初选择经营项目时，创业者也应尽量让自己站得高一些，以鸟瞰的姿态俯视一切，充分了解行业的潜力和未来发展空间，这样才能保证胜算，以防“一步错、步步错”，要知道“好项目等于成功一半”。只有抢先抓住商机，才能抢先占有市场，树立“先入为主”的品牌形象。
有着汽车影音设备领军企业之称的好帮手公司的董事长卢灿光在谈到如何在竞争中制胜时曾指出：“在广阔巨大的市场中，打造品牌才是永久之计，而唯有‘站得高，看得远’，企业才有长久的生命力。”卢灿光正是具备了鹰一般的视角，当初在创业的过程中，在其他企业还未曾形成品牌意识时率先洞察出GPS导航市场所存在的主要问题是品牌多且杂，无主导品牌，而且产品服务不到位，产业链有待完善。虽然当时各厂商间争奇斗艳，新产品层出不穷，但在竞争激烈的情况下，市场淘汰率同样很高，往往新产品推出还不到半年，消费者的使用反馈还未形成，厂商就要为下一款产品做好投放准备。狂热市场催生出同样浮躁的竞争环境，多数企业为了淘金而来，因此很难把GPS做成长久品牌。意识到这一点，卢灿光便带领员工首度研发了导航产品，并注重把导航仪和DVD影音系统相结合，同时不断完善售后服务体系。如今，在整个行业中，像好帮手这样的售后服务方式，还没有第二家。卢灿光说：“好帮手公司一贯非常重视经营品牌，我们认为这就是我们的‘金钻’，是大部分厂商所缺失的。”同时，他还认为，创业者若想谋取成功，必须设法让自己站得高些，看得远点。
也许成功恰恰就在于你比别人多一步，因为你站得高、看得远。鲁迅先生有句名言：世上本没有路，走的人多了也便成了路。而在当今的商场中，走的人多了也便没有路了。因为任何行业当趋于饱和时，后来的企业难以再寻求突破。成功的企业家犹如盘旋于空的鹰，独具战略眼光，他们往往在别人原地踏步止步不前时，发现商机并敢于成为“第一个吃螃蟹的人”。而那些管中窥豹者，无论看得多么仔细，到头来也只能略见一斑，永远无法看清豹的全貌，更无法作出准确的决策。创业，需要你作“高空之鹰”而非“井底之蛙”，需要你用鹰的高度与视野去率先洞穿全局。
三、看清细节需要低飞
鹰，虽习惯了高空俯视，但有些时候却需要低飞，甚至比鸡飞得还低，否则难以吃到食物。低飞的鹰，并非疲惫，而是为了更仔细地看清细节，掌握猎物周边的环境，紧跟猎物的一举一动，一旦时机成熟便迅速出击将其收入囊中。创业初始，在选择分析经营项目时，同样需要创业者“低飞”下来，将未来项目的每一个细节看清看透。
举世闻名的美国管理大师彼得·杜拉克说过：“战略家要在索取信息的广度和深度之间做出某种权衡。就像一只在捉兔子的鹰，必须飞得足够高，才能以广阔的视野发现猎物，同时它又必须飞得足够低，以便看清细节，瞄准目标进行攻击。不断地进行这种权衡正是战略家的任务，一种不可由他人代替的任务。”事实上，细节便是在经营管理企业的过程中所真实存在的各类具体情况，注重细节就是注重对具体情况进行具体分析，就是注重不断发展、研究和解决变化中的新情况、新问题。
正泰集团股份有限公司董事长兼总裁南存辉在创业初始时所怀揣的最大梦想便是：让全世界的同行都知道在输变电行业里面有一个品牌叫正泰，它是来自中国的。从成立企业、经营企业到壮大企业的过程中，南存辉始终认为“细节关乎全局”，因此他十分重视与各部门主管的碰头、沟通，培养彼此的默契，同时谈一些具体的问题，包括企业各个方面细节上的管理，这尤其体现在他对产品质量上的严格要求。
在经营企业的过程中让南存辉养成了一个习惯，即只要到工业园区视察时，第一个要去的就是质量检测部门，每次他都要亲自动手检测产品的质量是否合格，和技术人员攀谈最多的话题也是质量，因此正泰有了雷打不动的“总裁质量巡视”制度。一次，南存辉下车间发现一道流水线上一个工人的操作方法不规范，便询问是谁教的，回答说“车间主任”，于是他找到了车间主任问询了同样的问题，直至追根逐底找到问题发生的源头。后来才发现，这“幕后宗师”竟是自己。事后他总是以此为例，告诫身边的人一定要与时俱进、不断超越自己，不放过每一个细节问题。就像鹰，随时需要以低飞的姿态将细节无限放大。
老子言：“天下难事，必做于易；天下大事，必做于细。”的确，细节决定成败，当你确定了经营项目，并对项目所处行业的未来进行充分考察与分析后，你需要如鹰一般“低飞下来”落实每一个细节。譬如，倘若你计划经营一家甜品饮料吧，在综合了解该领域的发展潜力后，接下来你要在市场调查的基础上进行一番周密的规划：先期需要投入多大的资金量？日后的店面经营是否需要雇用他人？材料购买及进货的频率是多少？店面地点安排在哪儿，是否属于临街高客流旺地？周边的同类店面是否还有很多？该区域消费者购买力处于何种水平？等等。只有对经营的项目了解得越细致，日后操作起来才会越顺利。
30年前，格茨·维尔纳所创建的无限的爱（组织）日用品和化妆品连锁超市DM，现如今在德国已遍地皆是。从白手起家创业至今，维尔纳始终信奉“注重细节并从细节着手”的经营理念，甚至对于分店的灯光亮点未聚焦于货架上，他都会亲自更正。对此，他常引用“商业教皇”布鲁诺·蒂茨说的“一个企业家要有明确的经营理念和对细节无限的爱”。在他看来，凡事都要从大处着眼，从小事做起，决不容许漠视细节的现象存在。正是这样一种对细节的落实与执行，维尔纳才最终把企业做大做强。
要知道“泰山不拒细壤，故能成其高；江海不择细流，故能就其深”。当重大战略决策做出后，必须要落实在细节上，只有踏踏实实做好、做细一切工作，才能充分实现企业的战略目标。不要因疏忽细节，而毁了整个“工程”。因此，某些时候，你需要像翱翔中的鹰一样在掌控全局后尽可能地低飞下来看清细节，捕捉“猎物”的一举一动。
四、对准目标出击要狠
从鹰发现猎物开始，便一直在寻找着最佳的出击时间，一旦条件成熟，它便会以迅雷不及掩耳之势加速、追击、俯冲，直到获取猎物再飞入空中。
在靠近猎物的那一瞬，它通常会迅速伸出钢铁武器一般的利爪，果断出击，将猎物牢牢抓住，用力之大以至于鹰爪直接插进猎物体内，猎物即使没有当场毙命，也不会有反击的力气了。强有力的肌肉，使得鹰用两脚可以将一头小鹿的脊椎骨折断，抑或是携带一头几十斤重的羊飞行。
对准目标、出击狠，让鹰在捕猎中拥有了极高的命中率，而创业之中，同样需要有鹰一般的俯冲速度及狠劲儿，看准目标之后迅速行动，这不仅是市场生存原则的必须，也是制胜的关键。
得来不易的商机，经不住反复犹豫，只要条件适宜，创业者应尽全力地加速俯冲奔向它。马云曾说：“阿里巴巴不是计划出来的，而是‘现在、立刻、马上’干出来的。”有了对准目标的速度与一干到底地狠拼，才有了阿里巴巴这个响当当的品牌。
马云在刚刚创办阿里巴巴的时候，资本市场宠爱的是新浪、搜狐这样的门户网站，而阿里巴巴的模式是独创的，当时还没有多少人能认识其价值。一次偶然，马云在长城看到的涂鸦式留言“张三到此一游”、“李四到此留念”，他从中大受启发，认为阿里巴巴应由网上论坛BBS按行业分类发展而来。
确定目标后，马云一刻也未迟疑，因为他深知：商机往往就在徘徊犹豫中被他人抢占。于是，马云立即要求技术人员将BBS上的每一个帖子检测并分类。技术人员认为这样做将违背互联网精神，但是马云认为只有这样才能让用户方便、快捷地利用阿里巴巴，所以他坚持己见。其他人不同意，拍着桌子同马云吵。争吵达到最激烈时，马云仍不改初衷，他始终认为方便用户才是对的，自己的思考也是对的。当时马云在外地，通过电子邮件要求技术人员立即完成这一程序，然而他们还是不同意。马云发怒了，正在外地演讲的他当时很想立刻飞回去，猛拍那些技术人员的脑袋。于是，他抓起长途电话，尖声大叫：你们立刻、现在、马上去做！立刻！现在！马上！
在马云的强硬要求下，阿里巴巴的发展方向最终确定下来，并获得了一步步的有效执行。同时这也使得阿里巴巴在互联网泡沫时期不仅坚持下来，而且实现了盈利。2003年，马云提出了阿里巴巴全年赢利1亿元人民币的目标；2004年，马云为阿里巴巴定下了每天赢利100万元人民币的目标；2005年，马云又为阿里巴巴定下了每天缴税100万元人民币的目标。虽然公司内外对能否完成这些目标提出了极大的质疑，但出人意料的是一个个看似不可能完成的任务最终都一一实现了。
马云在经营阿里巴巴的过程中，始终如鹰一般“对准目标狠出击”，只要是他认准的事情必会一干到底，绝不迟疑。对于创业者，若要取得成功就必须让你的目标迅速落到实处，绝不可只停留于想象和计划之中，因为出击的速度与下手的强硬往往决定了在竞争的开始，你已经抛下对手很远的距离。
二十世纪末，计算机虽进行了相关普及，但移动存储在当时仍是一个很大的问题。2000年前后我们都用软盘作为移动存储工具，不仅容量小且储存不方便，稍有不慎极易损坏。这时候，有人发明了一个新型移动存储工具：移动硬盘，即“U盘”。但是接踵而来的是数年的有关知识产权的官司，官司双方分别是“朗科”和“华旗”。就在朗科还在为“发明人的身份”争执，还在想法融资的时候，华旗却迅速行动，大规模投入更多产品的研发和生产。
现如今，似乎很少有人再追问到底是谁最先发明了移动硬盘，但是华旗却迅速成长壮大，并且研发了爱国者、妙笔等一系列自己的产品和品牌，在中国的IT界小型数码产品领域占据了一席之地。这一切与当年华旗鹰一般迅雷不及掩耳的产品研发速度，以及华旗相关团队工作时快速包抄，出奇制胜的工作方法不无关系。
事实上，无论是科技革命还是其他产业，面对残酷的市场竞争，优胜劣汰势在必然，创业者通常会面对两个敌人：第一是自己所从事的事业，因为“水能载舟亦能覆舟”，你是否能彻底了解并完全把握你的事业将决定你是否有成功的可能；而第二个敌人则是你的对手，创业者能否战胜对手就直接决定企业能否在竞争中长久地存活下去。对待这两个敌人，创业者需要像鹰一样，做到：判断要准、下手要狠、做事要稳。
五、巩固成果继续飞行
鹰捉猎物，有时很轻易顺利，不用和猎物过多纠缠；有时却会遇到猎物挣扎，此时必须将其遏制住，但无论哪种情况，鹰一般都不会在捉到猎物时就立刻摆起“餐桌”，而是将猎物带入高空继续飞行。对于鹰来说，这段飞行是为了寻求安全的地方，同时也在某种程度上巩固来之不易的成果。创业的过程，也恰如鹰捕猎，不要因实现了某一个小目标而沾沾自喜，以为胜券在握，殊不知你可能会迅速被对手赶超。
综观商界，成功的企业家往往在实现某一阶段性目标后，绝不会欣喜于眼前，而是会不断地巩固成果，继续飞行。因为他们深知，笑到最后才是赢家。
比尔·盖茨非常喜欢微软公司文化中的一条内容：每天早晨醒来，想想王安电脑，想想数字设备公司，想想康柏，它们都曾经是叱咤风云的大公司，而如今它们也早已是烟消云散。一旦被收购，你就知道它们的路已经走完了。有了这些教训我们就应常常告诫自己——我们必须要创新，必须要突破自我。我们必须开发出那种你认为值得出门花钱购买的Windows或Office。
有一句口号叫作“领先不只一步”，尽管这句话不是微软提出的，但是微软却一直做到了，比尔·盖茨在创业的过程中正如鹰一般，在不断巩固产品成果的基础上，继续朝着远方飞行。因此，每年windows系统都在更新，从95、97、98一直到“XP”，当大家在猜想windows下一个名称时，微软又推出了VISTA系统。“比尔·盖茨的问题不是他不做什么，而是他做什么”，这句话对于比尔·盖茨的产业规划进行了有哲理的描述，比尔·盖茨所做的不是多元化，甚至不是产业链，而就是让系统不断升级，即使成为市场的老大，也依然在巩固成果的基础上继续飞行，不断地进行更新，不断地领跑IT市场。直至今天，全世界没有任何一个人，任何一个企业可以超越。
永远都在创新中求发展的盖茨，即使是在微软最鼎盛的时期，他一再强调微软离破产只有18个月的时间，想要继续滋润地生活下去，那么就必须学会创新，必须学会“不断飞行”的本领。而这些，盖茨通通做到了，创业路上他一刻也未曾停下创新的脚步。
任何一个新产品上市的时候，市场总会有一个“空档期”，大家都在观望接受的阶段，这些观望的人中包括以后的“学习者”甚至“剽窃者”。如果创业者单纯认为自己已“先人一步”而一味等待市场的接受及消费者的认可，却不注重巩固成果、不断更新，或许用不了多久就会立刻被其他企业赶超，甚至残遭淘汰。
记得某期的《动物世界》节目曾播放过鹰捉兔的特写镜头：当兔子刚被捉到的时候还会拼命挣扎逃脱，但是过了一会儿，连挣扎的气力都没有了，只得乖乖地成为鹰的“盘中餐”。整个捕猎的过程，鹰即便已将利爪嵌入兔身，依然保持着高度的戒备状态，丝毫不敢轻视怠慢。对于创业者而言，要做的不是开始时的领先或最后的冲刺，而是从始至终都保持着“飞行”的态势，远远超越竞争对手。倘若中途因劳累或怠慢而休息停滞了，那么你会被迅速赶超，无缘最终的成功。请记住：别因一时的“偷笑”与满足，让之前的努力功亏一篑。成功，需要的是巩固成果，继续飞行。
六、安全至上绝不松懈
在自然界的食物链中，鹰在最高层，但这并不代表鹰能安枕无忧。鹰的捕猎过程也充满着偶然与意外，同样会遭到反抗或群攻，捕猎成果一样来之不易。虽说鹰的天敌很少，但觊觎它劳动成果的敌人却很多，所以鹰一般会选一个相对安全的地方进食，有时在深深的草丛里，有时在高高的岩石上，也有时在离自己巢穴比较近的地方。因为只有在这些安全的地方，鹰才不会“大意失荆州”，更不会将自己的战利品拱手送于他人。在经营企业的过程中，需要创业者时时刻刻稳扎稳打、安全置上。
TCL王牌，在20世纪90年代，是当之无愧的名牌。创办于1981年的TCL集团，从20世纪90年代以来，连续多年保持高速增长，2004年全球营业收入近500亿人民币，2004年前后的TCL急剧地迈开了“国际化”的步伐，2004年兼并重组汤姆逊彩电业务。没多久，TCL集团旗下手机业务，通过兼并阿尔卡特手机业务，也使其手机迅速拓展成覆盖欧洲、南美、东南亚和中国的全球性手机供应商。
但是尽管并购之初，TCL总裁李东生就明确知道，汤姆逊和阿尔卡特都是亏损的大公司，但是仍然表示了信心，可是之后盈利能力、品牌协调、文化融合等方面出现的问题越来越明朗化，TCL不仅无力解决并购带来的一系列问题，还将TCL带入巨额亏损的泥沼。2005年8月10日，TCL多媒体接着又与汤姆逊完成了股权交换，汤姆逊不再持有TTE的股权，TTE由TCL多媒体100%控股。至此，汤姆逊、阿尔卡特相继抽身而出，至今，TCL还在“并购阴影”中苦苦支撑，等待机会，以图扭转乾坤。
在企业发展的过程中，有些时候更多地需要创业者以“稳”为主，找寻一条既适宜企业成长壮大又很安全的路径，之所以提及“安全”，是不要让自己失去已得到的。很多人在评价TCL这段时间的经历时，都会觉得TCL骄傲了，或是盲目地国际化了，抑或是TCL太急于扩张，所以遭遇困境。其实除此之外，TCL扩张的原因还是因为自己的核心品牌和核心竞争力不明确，发展遇到瓶颈之时又病急乱投医，多元化之心太过急切，这些都是我们必须避免的。倘若TCL专注于让一个核心产品或核心品牌始终保持领先，不轻易多元化，而即使多元化，也不买下国际巨头巨额亏损的烂摊子，TCL也不会交这么多“学费”。
TCL的教训，告诫正在创业中的人，不是不可以将想法付诸行动，而是在计划一次全新尝试前，一定要考虑其安全性，是否会对现阶段的企业造成冲击，如果企业会为此付出巨额的代价，那就很不划算了。毕竟任何时候，安全都是第一位的，否则一切都将付诸东流、重头再来。在这一点上，戴尔中国做得很稳妥。为求安全，企业从不冒进，专心从事着自己熟悉的个人电脑业务，从而使企业成为同行业中的佼佼者。
从2002年开始，戴尔先后进军打印机、投影仪、PDA、家电等多种产品行业。而就在戴尔如此浩浩荡荡的多元化热潮中，戴尔中国却依旧顾我地专营着电脑业务。曾任戴尔中国总裁的符标榜在接受媒体采访时说：“对于一个企业来说，多元化从宣传方面确实是比较好的题目，但我觉得最重要的是，我们做这件事情会对现有客户产生什么样的影响？依我的经验，公司的业务重心不能转移，如果戴尔在中国要做多元化，我们也会找不同的人来做，而不会分散现有员工的注意力。我们目前一点都不急，有人说中国市场只有五年的增长，我觉得应该五到十年的增长。用户变得越来越内行，如果你做不好工作，你的模式就不被客户认可。现在的客户特别注重产品的性价比，很多大客户可能会在三年内建立一个统一的采购平台，采购不再是个人行为，如果这个平台是标准化的，我们会更有信心在中国市场做好做大自己的业务。”在符标榜看来，挺进只是一种姿态，何时启动要看时机，只有将目前的业务工作做深做好，本着“安全置上，绝不松懈”的原则，企业才能永久地居于领先地位。
简单说，当企业要开发一种新产品或向新的市场扩展时，首先要进行市场预测。如果预测的结果并不乐观，或者预测的可信度让人怀疑，创业者一旦实施就将承担很大的风险。而在进行市场预测时，首先要对需求进行预测：市场是否存在对这种产品的需求？需求程度是否可以给企业带来所期望的利益？新市场的规模有多大？需求发展的未来趋向及其状态如何？影响需求的因素有哪些？等等。此外，市场预测还包括对市场竞争的情况，也就是企业未来将面临怎样的竞争格局，包括市场中主要的竞争者有哪些？是否存在有利于本企业产品的市场空档？本企业预计的市场占有率是多少？本企业进入市场会引起竞争者怎样的反应，这些反应对企业会有什么影响？等等。只有在创业的过程中，时刻如鹰一般保持高度警惕，考虑问题、实施计划“安全”当先、绝不松懈，才能不断赢取前进路上的胜利。
七、置之死地迎来重生
若问世上寿命最长的鸟类，那非鹰莫属。它一生的年龄可达70岁，但要活这么长的寿命，鹰在其生命的中期必须做出艰难却重要的决定：在鹰活到40岁左右的时候，其爪开始老化，无法有效地抓住猎物；喙变得又长又弯，翅膀也越加沉重，无法继续敏捷矫健地飞翔。这时，它只有两种选择：一是等待死亡；二是重整后再生。
选择重整后再生的鹰，首先要努力地飞到山顶，在悬崖筑巢，在那里渡过漫长而又痛苦的150天。这段时间里，它要用力将又长又弯的喙击打岩石，直到完全脱落，然后等候新的喙长出来；再用长出的新喙将指甲一根一根地拔出来；新指甲长出来后，再将羽毛一片一片地拔掉。待新的羽毛长出后，鹰又可以翱翔于广阔的天空，续走后30年的生命旅程。这一艰辛而痛苦的蜕变，让鹰有了“第二次生命”，而经营企业的过程中，创业者同样需要有鹰的勇气：置之死地，迎来重生！
众所周知的柯达公司，很多人都用过他们的胶卷，买过他们的相机，甚至至今都会在他们的店铺里洗照片或拍证件照。
柯达公司的前身是由发明家乔治·伊士曼和商人亨利·斯壮1881年建立的“伊斯曼干版公司”。公司的最初业务是：胶卷、胶片以及第一部给非专业人士使用的相机，至今该公司仍然是世界上最大的胶片供应商之一。在拍照从“胶卷时代”进入“数字时代”之后，胶卷已经被丢进历史的故纸堆，柯达公司却在很长一段时间内仍旧依赖落后的传统胶片部门，而对于数字科技给予传统影像部门的冲击反应迟钝，进而在“数码时代”的浪潮中渐渐落后，甚至即将成为“被淘汰的对象”。
但是，事实上柯达早在1976年就开发出了数字相机技术，1991年柯达就有了130万像素的数字相机，可是柯达对于数字产品的投入却是少之又少……于是柯达于2003年9月26日宣布实施一项重大的战略性转变：放弃传统的胶卷业务，重心向新兴的数字产品转移，最终将柯达带入全球数字时代大潮的主流中，据估算，到2010年，调整后柯达的收入将达到200亿美元。
无论是柯达这样的全球性大企业，还是创业者自己，都要有像鹰一样“置之死地而后生”的打算。冯仑在中央党校毕业之后是国家干部，满怀理想并没有立刻下海；牛根生帮人打工一直打到40多岁，成为副总；洛克菲勒的第一桶金并不是从石油上获得，他投资炼油的钱来自农产品的收益……
与此同时，很多企业在发展到一定阶段后便会遇到瓶颈，就要开始设法调整，诸如调整产品结构、调整产业方向、调整市场策略，甚至调整公司制度等。一些企业在调整中放弃或抛弃了某些市场上不再需要的产品或产业，也有些企业在调整中脱胎换骨。德芙的母公司最初是做动物饲料的，尽管现在我们知道它还有这项业务，但是我们却记住了德芙的品牌，而不会想到巧克力里有猫粮的味道；雅士利既是油漆的品牌也是奶粉的品牌，而多数人却不曾记得它们原来是一家；同样，我们知道刘永好曾经是“饲料大王”，但我们却不大在意他们其实早已是银行的股东。这些调整和更新的背后，那些担纲的人也在不断地进行自我学习和更新。
创业的路上，你很难第一眼就看到自己想做的事情，并将其一帆风顺地做下去，而只要你有足够精确的眼界和目光、足够的速度，充分掌握技巧，适时合理地调整自己，一切困难也只是暂时，你终会打破平静、飞跃障碍，像只置之死地重获新生的鹰直冲云霄。
“创业『物』语”之鹰
敏捷果断的判断力、风驰电掣般的速度、强劲有力的出击、置之死地而后生的大勇是鹰长久存活的理由，亦是其屡战屡胜的关键所在。而这，也正是成功创业者所必须具备的基本素质。请记住：在你即将踏入充满残酷竞争的商海前，务必要练就鹰一样高瞻远瞩的视力、钢铁武器般的利爪、历经惨痛蜕变的勇气、时刻安全为上的警惕。
