管理者的授权很多时候都无须涉及细节，你只要向员工下达某项任务的目标就足矣。你跟他要的只是最终的结果。比如布置员工制定一套管理制度，你只提要求就可以了，没必要告诉他使用哪种语言、怎么编排。管理也有一个度，当超过这个限度的管理很多时候就会弄巧成拙。
很多的管理者尽管心里很明白授权的重要性，但他们在授权时总是会感到难以割舍；尤其是当这项事业是自己首创时，更是如此。即使你明知接掌自己事业的人是如何精明干练的人才，你心底总是有个声音在呐喊：“他不行，他不了解我的事业，也不明白我的方法。”生怕员工无法完成任务。但正是管理者授权时的这种心态看，束缚了员工的思想。其实，管理者在向员工授权时就要告诫自己：领导者权力运营的最佳手段是抑制而不是放纵自己的权力，且职位越高越应如此。管理者是带领下属完成目标的人，不是通过个人能力实现目标的人；是最大限度挖掘和调动下属积极性的人。既然已经授权给了下属，就要相信自己的眼光，相信他能把工作做得很好。
另外，有的管理者虽然是授权了，但是管的过于细过于严，在每次授权时，从开始到结束，在整个过程中都要求得非常具体详细。起初一开始可能员工还能接受，但时间长了，就会激起员工的不满，严重挫伤员工的积极性。
一个成功的领导者可以定义为：最大限度地利用其下属的能力，并全力支持而不是干涉下属。权力的适当下移，会使权力重心更接近基层，更容易激发下属人员的工作热情。大量的实践证明，领导者抑制自己干涉的冲动反而更容易使下属完成任务，同时这也是区分将才和帅才的重要标志之一。
在日常工作中管理者只需要掌控好管理的大方向，不要给员工画框子、定调子，束缚他们的手脚和思想。否则只能给员工造成工作上的障碍，无益于任务目标的实现。至于具体怎么做，就让员工自己去想办法解决，而不是管理者自己。
当管理者充分的授予了员工信任及权力的时候，就要切实放手，因为过度的管理会妨碍员工积极性的发挥。一再灌输管理者的思想会限制员工主观能动性的发挥，而且管理者的方法也不一定就是最好的，如果员工长期接受管理者的指导，将会使员工失去参与和发挥潜能的机会，管理者的“越俎代庖”无异于一把锁，锁住了员工的想象力和创造力。就会养成做事不动脑子、一切依赖管理者的“阿斗”作风。
作为一个企业的管理者若想让自我所在的团队不断地发展、前进，就不能成为一个高高在上的专制君主。而应发挥民主作风，学会授权，多给下属一些权力，并且在授权后做到以下几点：
第一、适时地给予帮助。
当被授权者面临困境时，管理者若能及时的拉他们一把，施与恰当的帮助，就可以使被授权者获得莫大的安慰和鼓励，并从心底对你充满了感激，你也因此赢得了被授权者的信赖与爱戴，为顺利开展工作创造了一个绝佳的环境。
第二、对员工不必统得过死，管得过严。
给予员工适度的自由，让他们根据自己不同的兴趣、爱好、特长和追求，去努力实现个人的“目标”。有时候，员工在个人小目标上取得的进展，不仅不会影响上级制定的大目标，反而更有助于大目标的提前实现，对于整个社会也能多作一些贡献。相信对员工的自我约束能力，适度“松绑”，也是对员工的充分信任。
第三、让被授权者感到自己很重要。
要让被授权者充分意识到自己的重要性，管理者所要做的只是想办法调动他们的积极性，并使他们确信这样的目标更适合于他。每个人都渴望有一份愉快的、富于挑战性的工作，作为一个管理者就应该抓住员工的这一心理，通过启发他们对有意思工作的期待来唤醒他们对于工作价值的认识。往往被授权者会接受这样的劝告：“这个新的计划代表着我所渴望的那种工作，是那种能让我星期一早晨起来时面带微笑，渴望上班的工作。”他们在心里可能在想，致力于这种事业的前景极好，而自己所做的正是在实现这种前景，是非常有意义的一项工作。因此，要使被授权者认识到自己的重要性管理者就要了解被授权者的需求，并从这点出发帮助被授权者。这就要求管理者多倾听被授权者的意见，经常与他们切磋琢磨，彼此交换意见。这样一来，无论多单纯的工作也会使被授权者认识到工作的重要性，并且衷心致力于工作了。
管理者对被授权者的帮助是非常重要的，尤其是对于工作阅历较浅的被授权者而言，由于他们对事物的观点往往很局限、狭窄。
无折扣法则——有令必行，不要让命令打折扣
“无折扣法则”是由英国剑桥大学经济学教授理查兹·肯特提出来的，命令不是廉价的处理品，只要是命令就应该让执行者触目惊心，认真对待，不得夭折。
商场就如同战场，管理企业就如同是在治理军队，管理者就是那一言九鼎的大将。要想达到这样的效果，作为一个管理者就要牢记当该下命令时就要毫不犹豫，而不该下命令的时候就不能随便下命令。
只有这样才能保持命令的有效性，才能让员工重视并执行命令。不经过大脑认真考虑，就随意下达命令是管理者的大忌，滥发命令只会损害你在下属面前的威信，只会引起员工的反感，看轻命令，甚至对其不屑一顾，置命令于罔顾。
在军事作战中士兵们只要听到将领的一声令下，就会毫不犹豫地执行下去，即使面前是枪林弹雨也会勇往直前，绝不退缩；同样的道理，如果企业管理中管理者若是也能做到号令如山，员工能够对你的命令无条件服从，这样的企业必然会成功的。
杨生宏是一家食品厂的总经理。由于产品质量的问题使公司发展徘徊不前，待他明确问题后，杨生宏开始了他的改进计划。他采取了温和的手法而并没有采取紧锣密鼓的方式，他认为，紧锣密鼓的方式除了在精神上给部属带来沉重压力之外不会有太多的好处，这种负面效应还会抵消产品质量改进后的相当一部分成果。他首先请来广告策划专家，以轻松愉快的形式向部属灌输产品质量意识，使之深入人心并不断地得到巩固，从而成为部属的自觉意识。不仅如此，杨生宏还经常走出他的办公室，就产品质量问题和部属们展开讨论，交换意见，由此收集了许多质量改进的设想建议。
杨生宏的努力终于换来了成功。全公司形成了严格的质量意识，公司的销售额也因此直线上升。可是就在大家喜上眉梢鼓足干劲的时候，细心的部属发现了此次出厂的一批罐头虽然仍受到了客户的欢迎，但这批罐头在密封方面却存在一定的问题，不符合公司对此环节的严格规定。这一颇为棘手的问题，就是否继续发货这一问题，部属们犯难了，他们把问题推上了杨生宏的办公桌，他们等待着杨生宏的回答。
杨生宏的回答让每一个部属都感到意外：“照发不误”。杨生宏就为这简短的一句话毁去了自己的所有努力。他自己订立了关于产品质量的严格标准，并要求每个人严格执行，可是现在，又是他自己首先违背了这个原则而作出了“照发不误”的决定，杨生宏失去了在部属中间建立起来的威信，有谁没还会再相信他的决策呢？
作为一个管理者不可以随便发布命令，在发布命令之后，坚决执行。不仅能提高管理者在下属心目中的威信，更有利于工作的开展。给下属下达命令并告诉他们做什么，是一种需要技巧和专长的微妙艺术。给下属发布命令的技巧具体是：
第一、要让下属正确的理解你的命令。
你所下达的命令是否能得到贯彻执行，与你的下属对它的理解程度是有很大关系的。简单地说，他对命令理解的程度高，执行起来也就会非常的顺利，即使有折扣也不会很大；反之则很可能会大打折扣。如何才能让下属完全理解你的命令呢？除了下属本身的能力之外，你还必须做到：让他们复述一两遍你的口头命令。当他们没听明白的时候，你让他们向你提问题。你向他们发问，用以证实他们是否听明白了你的命令。
第二、别让听令者犹豫不决。
有时在你对某位下属下达命令时，其显得犹豫不决——很显然，即使他执行了你的命令，也是十分踌躇的，那么执行的效果肯定要打折。面对这样的下属，你可以大声下命令：若你的声音太小，有可能被下属误以为是在说一件不重要的事情。在众人面前下命令：如此下属便能拒绝其他的任务，或者先完成你交代的任务。表情严肃，并且威严地下命令：这样不代表逞威风，你必须让下属感受到你的斗志。
第一、命令要重点突出，不要面面俱到。
如果你要把你的命令讲得过于详细和冗长，那只会制造误解和混乱。
为了使你的指令叙述得简要中肯，你要反复的强调结果，而不要强调用什么方法。当下属能够准确地知道你所需要的结果是什么的时候，当下属准确地知道他们的工作是什么的时候，你就可以分散权威和更有效地监督他们的工作。
当你在发布使下属容易明白、简洁而清楚的命令时，下属就会知道你想做什么，他们也就会马上开始去做。命令不要太复杂，则要尽量简单。
如果你掌握了以上技巧的话，在你下达命令时便会胸有成竹，你的下属除非故意冒犯，否则找不出任何理由不贯彻执行你的命令。
手表定律——别让员工有种无所适从的感觉
“手表定律”是指更多的目标智慧让员工迷茫并且无所适从。
在一个大森林里生活着一群猴子，每天太阳升起的时候它们外出觅食，太阳落山的时候回去休息，日子过得平淡而幸福。
一天，有一名游客穿越森林，把手表落在了树下的岩石上，被猴子小黑拾到了。聪明的小黑很快就搞清了手表的用途，于是，小黑成了整个猴群的明星，每只猴子都向它请教确切的时间，整个猴群的作息时间也由它来规划。小黑逐渐建立起威望，当上了猴王。
做了猴王的小黑认为是手表给自己带来了好运，于是它每天在森林里巡查，希望能够拾到更多的表。功夫不负有心人，小黑又拥有了第二块、第三块表。
很快小黑有了新的麻烦：每只表的时间指示都不尽相同，哪一个才是确切的时间呢？小黑被这个问题难住了。当有下属来问时间时，小黑支支吾吾回答不上来，整个猴群的作息时间也因此变得混乱。过了一段时间，猴子们起来造反，把小黑推下了猴王的宝座，小黑的那些手表也被新任猴王据为己有。但很快，新任猴王同样面临着小黑的困惑。
这就是“手表定律”。只有一只手表，可以知道时间；拥有两只或更多的表，却无法确定几点。更多钟表并不能告诉人们更准确的时间，反而会让看表的人失去对准确时间的判断。手表定律在企业管理方面给我们一种非常直观的启发，就是对同一个人或同一个组织不能同时采用两种不同的方法，不能同时设置两个不同的目标，甚至每一个人不能由两个人来同时指挥，否则将使这个企业或者个人无所适从。
在这方面美国在线与时代华纳的合并就是一个典型的失败案例。
美国在线是一个年轻的互联网公司，企业文化强调操作灵活、决策迅速，要求一切为快速抢占市场的目标服务。时代华纳在长期的发展过程中建立起强调诚信之道和创新精神的企业文化。两家企业合并后，企业高级管理层并没有很好地解决两种价值标准的冲突，导致员工完全搞不清企业未来的发展方向。最终，时代华纳与美国在线的世纪联姻以失败告终。这也充分说明，要搞清楚时间，一块走时准确的表就足够了。
一个企业，是非常忌讳同时用两种不同的管理方法的，还有不能同时由两个上司来指挥，一个创意刚定下来，正准备实施，或者已经实施了，又突然改变了创意。今天搞ISO，明天搞人性化管理，后天又抓流程改造。往往一个政策才执行到一半，员工就被要求执行下一个政策，这样的企业往往会令员工无所适从，消极懈怠。甚至有的企业的员工都能总结出这样的规律：老板第一次发布政策时，可以不管，第二次还这么说，那就可以开始考虑，如果第三次再强调相同的话，这才应该去做了。企业、政府为何令行而禁不止，上面方之凿凿，下面行之了了，恐怕和朝令夕改有很大的关系。
对于领导者而言，面对两只表，要做的就是选择其中较信赖的一只，尽量校准它，并以此作为你的标准，听从它的指引行事。
手表给每一个管理者提供的是一个标准，如果连标准本身都不能稳定，那么参照这一标准而进行的一系列事情就会谬以千里。
洛克忠告效应——规定不需要多，定下之后，便得严格遵守
“洛克忠告效应”是由英国教育家洛克提出来的，没有有效的监督，就不会有满意的工作绩效。明智的管理者会利用监督这把利剑，促使员工们既心有紧迫感，又满怀热情地投入到工作中去。
很多的管理者总是担心员工的能力和水平，总担心他们会出错，因此就会制定很多的规定来提醒员工。原以为这样做就会万无一失了。其实不然，这样会使员工们无所适从。所以规定应该少定。少定规定会给员工们以较大的个人发展空间，在工作中充分发挥积极性和创造性，从而提高企业的产出效率。
在管理中，把事情程序化、制度化，让各职能部门有章可循，员工按部就班，可以提高管理效率。要做到这些，制定各种各样的规定就不可避免。如何制定规定，从而使企业能以最好的状态运转下去，是每个管理者都不能忽视的一个问题。有些单位的规定也不是很多，也是给你员工很大的发展空间了，但还是没有达到预期的效果，反而显得一片混乱，什么原因呢？原来是所订立的规定并没有及时的贯彻落实下去。规定要是不能严格得到执行，那就会比没有规定还差。适当的规定，然后严格的得到执行是成功的保证。俗话说：没有规矩，不成方圆。
世界上没有绝对的自由，自由从来都是相对的。每个人都应该自觉地纳入到社会角色的管理中去，平静地接受社会或职业规范。
曾经有7个人一起居住，他们每天都必须面对同一个问题：如何才能够将一锅粥平均分配给每个人。于是，他们想到要通过制度来解决这个问题，有人想出了一个方法：选出一位品德高尚的人来负责分粥。这个提议被一致通过。起初这个德高望重的人还能公平地分粥，大家的关系也很和睦。然而这样相对平静的日子没坚持多久，又回到原来那样矛盾重重了。原来这个大家公认的人，在坚持公平合理的分粥一段时间后，他却开始为自己及拍他马屁的人多给一点。大家都看在眼里，心里不平，这种现象越来越明显，于是要求换人，但换来换去，负责分粥的人碗里的粥仍是最多。
