喻国明则点出了腾讯的另外一个宝藏：“如果能将QQ空间、腾讯微博、QQ本身等应用打通，形成新的东西，会有更大的升量空间，比如说一家企业要在QQ空间里面像展会一样展示很多东西，而腾讯可以建立某种激励机制从QQ用户中引入目标对象，当然会有企业愿意为这个东西付费。如果腾讯将这种机制推而广之，就可能出现一个新的价值产生模式。”
多年来，腾讯一直希望将自己的用户年龄提高到主流人群，因为到目前为止腾讯用户群体年龄偏小，广告等各种商业价值相对较少。程天宇认为现在腾讯就面临解决这个问题的一个人口统计学的机会，因为最早使用QQ的那群人已经长大成人，到了花钱的时候。腾讯一定要用各种手段、各种方法把自己的老用户找出来，他们没有完全抛弃QQ，只不过用得少了，或者用了别的工具。腾讯要找到自己辛辛苦苦培养了十几年的用户，去看看他们现在都在干什么。
为此腾讯可能需要培养一种能力：寻找市场缝隙的能力。苗得雨就持这种观点：“现在成功的产品，无论是输入法还是遨游或是360的浏览器，还是QQ软件管家等，它们实际上都是寻找到了Windows这个平台本身的缝隙。因为Windows自己的输入法不够好，所以用户需要更好的输入法，于是搜狗、狂拼等输入法满足了用户的需求。而浏览器，IE自己也没有精力把IE进一步做好，于是出现了遨游、360浏览器。就是因为这些产品寻找到了桌面的缝隙或者某一个大平台的缝隙，才获得了很好的反响。如果腾讯的产品经理能够寻找到更多的缝隙点，把它们集合起来就是很好的创新。”
从技术上看，这些对腾讯来说并不是难事，而且腾讯一直以来就是以用户为中心的，问题是腾讯的以用户为中心并不是建立在自主性的创新上，很多只是对用户和市场的被动反应。要挖掘既有的潜力，腾讯上下必须在下面一点作出改变：主动寻找用户尚未被发掘甚至尚未意识到的需求，并通过既有资源加以满足。所有这些都离不开一个腾讯已经越来越背离的原则：用户体验和价值至上。
51） 开放会如何影响腾讯的创新？
开放对创新的影响主要体现在两方面：研发层面的创新和商业模式的创新。一方面开放可望将外部的合作伙伴也纳入到产品创新的体系中来，从而使腾讯有更多的精力专注于更有战略价值的创新，但另一方面，腾讯又必须通过不断创新来强化自己在价值链中的地位。
这意味着腾讯的整个企业边界将得到极大扩充，创新的动力和资源也会成倍增加。王育琨认为腾讯目前所遇到的一切问题的根源就在于对创新的认识过于狭隘：“最深的智慧是身体的智慧，身体的智慧是头脑智慧的3万倍，腾讯没有发掘出每个客户对自己的贡献，我感到这是有问题的。有一个很明显的例子，腾讯现在的位置跟苹果在电子消费类产品的位置应该差不多，为什么苹果创新的同时没有引起麻烦，苹果给了别人什么东西，复制了别人什么东西，支持到别人什么东西？”
喻国明也提到了这个问题：“其实我倒不认为腾讯未来的发展要做什么新的产品，一个所谓实体意义上的新产品。腾讯现在把别人的东西化为自己所用，后发制人，其实这也是选择的方向，但不能用现在这种方式做。苹果的最大价值是什么？针对社会的需求完成了解决方案。谁能提供这个解决方案，谁有价值，就都可以进入，这种进入就是分享性创新型的。”
但他认为为了最大限度地激发自身潜力，腾讯的商业模式可能也要发生改变，腾讯可能会成为某个价值链的组织者角色：“在我看来，整合当中的节点设计或者说汇聚点设计，是未来像腾讯这样的公司赢利模式最需要把握的新的价值增长点。未来的设计不在于我们创造多少单一元素的产品，而在于创造平台。汇聚大家的能力，无论是硬件能力还是软件能力，在汇聚中解决社会的难题，同时带动业界的双赢和多赢发展，形成推动产业发展的模式。”
而在这之前，他认为腾讯应该重新反思自己最有价值的地方在哪里，就像媒体的改版一样，在改动之前一定要知道它的价值在什么地方，改动不要触动它的价值部分，不然就只是邯郸学步，新的东西没有拿来，老的东西再丢掉就彻底完了。
而这项工作的本质，就是在腾讯与外部伙伴之间，研发体系与其他部门之间建立起一种创新上的互动。如果处理不当，就可能在平台和合作伙伴之间形成裂缝，进而损害用户体验和价值，或者形成重复投资，分散开放的凝聚力。
为此，程天宇建议腾讯借鉴当前一些手机公司的做法，即企业只保留少许研发人员，而将部分资金用来投资外部研发团队。但这可能需要腾讯提供一个具有实验性的平台，允许公司内外的研发人员将自己的想法和产品公开出来，接受市场的检验。同时，由于未来的创新涉及的可能是方方面面的问题，可能需要不同领域的人才，工程师文化浓厚的腾讯可以容忍这些人吗？比如腾讯可以尝试在开发小组中增加少量不能开发程序，但比较熟悉用户或对新东西比较感兴趣的人，然后由公司组织程序人员帮助其去实现，就像盛大游戏专门招募写故事的人一样。
但申音认为，在开放的环境下，价值观的创新和输出可能比产品创新更重要。亚马逊之所以最终战胜了eBay，并非依靠商业模式和技术，而是凭了一套规则和其背后的价值观体系—亚马逊制定了一套公平的交易规则，这吸引了大量原来在eBay的客户转投亚马逊。
如果做好了这些，开放就可能为腾讯的未来增添强大的动力。正如马旗戟所说：“腾讯体制内的创新中心、研究院，只要在一个体系内，就势必会受到公司绩效标准的考核，采用开放方式就不必受到这个限制。同时腾讯虽然有几千名研发人员，但是中国互联网的人才是数十万、百万计的，如果腾讯有这样一个开放平台，就会有相当的人才为腾讯所用，包括创新的这些东西。”
52） 腾讯离世界级创新还有多远？
百度和谷歌同样做的是搜索，谷歌受到了世界的尊敬，而百度没有；阿里巴巴和亚马逊一样做的是电子商务，亚马逊受到的尊敬是世界级的，而阿里巴巴受到的尊敬则仅仅局限在中国；腾讯和Facebook做的都是社交网络，Facebook受到了世界级的尊敬，但腾讯即便在中国都被骂做“狗日的腾讯”。问题到底出在哪里？
王煜全认为这些美国公司赢得尊敬靠的是世界级的创新，它们将自己的创新与社会和全人类的进步结合在一起，而中国企业即便是营收最多、赢利最丰厚的腾讯，也仍然以产品为核心来运转整个企业，关注得更多的是短期的创收能力。比如贡献腾讯收入50%的游戏业务，在美国奥巴马政府花了几十亿美元做了一个研究游戏的基金，旨在用游戏来提升美国的教育水平，以此改变美国人的生活和精神世界，但腾讯看重的仍然是赚钱，不顾游戏可能对孩子的未来产生的不良影响。
“腾讯的思路还是简单的产品经理的思路，谁有合适的产品就拿来抄一下，这种模式在企业小的时候尚可，但在成长到像腾讯这么大的体量后，就会出问题。尽管腾讯已经确定要开放，但接下来的挑战更大，因为即便是中国移动做了这么多年，在合作管理方面都不是很成功，而腾讯接下来必须面临大量的合作管理的问题。”王煜全说。
王冉虽然认为某些说腾讯没有创新的指责不公平，腾讯其实有创新，但他也觉得腾讯的这些创新没有用于对社会大格局的推动和改变，不像在这方面做得较好的阿里巴巴—最近阿里巴巴提出的口号是“扩大内需，创造就业”。他认为未来企业要想赢得尊重，不仅要靠创新，创造新的商业模式，还要通过新的商业模式、新的业务更多解决更大背景下的问题，比如说版权保护，比如说怎么样去扶持创业者，鼓励更多的创业者并带动他们一起成长，比如说怎样带动中国的制造业升级，比如怎样帮助这个社会变得更好，帮助这个国家变得更好。只有在这个前提下企业才更容易获得政府和消费者的支持，当然这两种支持都很重要，但最终起决定性作用的是消费者的支持。
“至于如何赢得世界的尊重，这个可能没有捷径，而且也不是短期内就能见成效的。不是说在中国再复制一个Facebook，让它在中国成功，这样即便你成功了，也仍然不可能赢得世界的尊重，当你跟扎克伯格坐在一张桌子上的时候，也仍然不是平等的。我觉得只有我们在下一代的社交网络，下一代真正能够影响世界的商业模式里面，拥有自己的脚印，自己的足迹，才可能有机会。现在能够做的，具体来说，我们或许可以通过参加海外的一些战略投资等，孵化一些未来有巨大影响力的产品或技术。未来的社交网络有可能是受图片、影像驱动建立的人物关系，在这方面我们是不是可以有些布局等。”王冉进一步分析道。
王斌则认为，阻碍腾讯成就世界级创新的是管理的创新：“大国崛起和公司的力量崛起，靠的不是技术，而是管理，管理是最巨大、最艰难的创新，也是最有技术含量的。腾讯已经从互联网企业向实体企业转变，这个过程之中所要采取的营销手段、品牌打造手段、管理方法，它们的发展路径应该向管理转型，而不是技术。”
刘笑盈也认同这个判断，他认为尽管腾讯是所有互联网公司中申请专利最多的，但这并不能说明什么，因为在几种主要的创新即技术创新、产品创新、服务创新和模式或者引领创新中，最后的模式或引领创新最难也最重要。“我们现在的创新，还停留在技术层面，最多停留在产品上，腾讯现在大量的所谓创新，在产品领域好多人也说是模仿，到服务或引领式的模式创新这个层次就没有创新了。苹果的创新主要在服务商，它的技术根本没有微软的技术多，主要是在服务创新上，引领商业模式的创新。”他说。
而所有这些，都要求腾讯重新进行管理和战略变革。周健工认为腾讯应该像华为早期引入IBM的流程管理软件一样引入外部先进的管理思想，对公司的管理进行重新架构，以适应未来以开放和社会化为特征的创新。而王斌则认为腾讯要真正成就世界级的创新，远见和实力都不是最难的，最难的是具备世界级的胸怀。腾讯不仅要了解中国用户的需求，还应该了解整个人类的共同需求和未来发展趋势，并提供自己的解决方案。
如果具体到研发，那就是如果腾讯希望在未来的全球互联网格局中成为名副其实的领袖级企业，就必须加大在前瞻性领域的开拓性创新，不仅仅着手于一到两年内的应用创新，还必须放眼于五年甚至十年以后的研发，增加在中长期研发领域的投资。
