刘建功
近年来，煤炭行业既面临着严峻的市场挑战，也面临着难得的发展机遇。如何促进企业持续健康快速发展，就我们企业来说，不断提升风险防空能力和执行力尤其重要。
一、狠抓安全生产，营造稳定的发展环境
“安全第一”是我们工作中始终坚持的准则，既要抓住重大事故防范，还要有效控制零星事故，为实现“双超”目标营造一个健康稳定的环境。一是以安全质量标准化为重点，夯实井下管理基础。要继续推广股份公司在质量标准化工作方面的管理经验，各公司根据自身情况组织实施，从现场工作质量做起，严格标准，动态管理，各单位要树立自己的榜样，并推广榜样的经验，做到以点带面，推而广之。公司将下发标准化管理办法，并严格对照标准，认真组织评级验收，要通过开展这项基础工作，给职工创造一个安全的工作环境，带动整体安全水平的提升。二是认真开展安全隐患排查。公司已经下发了隐患治理管理办法，下半年要组织各单位进行互查互检，在隐患排查上，要突出“一通三防”、防治水等重大隐患，实施分级管理，重点监控。对于列入子公司一级的重大隐患要采取果断措施，自己解决不了的要借助专家、科研院校的力量，总之达不到安全条件宁可停下来，也不能贸然生产。在隐患治理上，要先期投入，舍得投入，不能等出了事才想到补救。此外，对于整合的地方煤矿，也要纳入正规管理，不留死角。对于非煤企业，特别是存在重大危险源的厂点、场所，要做到重点监控、措施到位。三是要加强安全监督考核。现在，集团公司安全监察部已经成立，要充分发挥监管职能，既要调动各基层安全管理部门抓安全工作的积极性，又要加强对其工作的督促考核。集团公司正在考虑建立安全奖罚制度，设置安全基金，以更好地督促各单位做好安全工作。特别要强调各级领导干部尤其是子公司的领导，要按照文件要求，深入基层、深入井下现场，充分掌握第一手资料，多发现问题，切实解决问题。每季度安全部要对子公司领导下井次数进行通报。
二、继续抓好成本控制，提高企业抵御风险能力
内部控制是提高企业抵御风险的重要手段，对于我们企业内部控制的重点就在于成本控制。必须引起我们的高度重视和思考。抓成本控制，不是总会计师算账的问题，是生产技术经营全过程的问题，是一把手的问题，不能指望一个会、一个制度就能解决问题，要使我们各级领导、各个部门和全体职工，真正认识到成本控制的重要性，实施低成本战略和成本领先战略的必要性。客观的讲，由于矿井开采水平的延伸、安全水平的提高和职工工资的增长等因素，原煤成本不可能无限降低，我们只能通过减人提效，提高单产、单进水平，提高机械化水平和科学的管理，堵塞管理中的各种漏洞，加大成本的考核力度，才能使成本保持在一个合理的水平。
同时，集团公司建立严格的奖罚措施，实行季度考核，奖惩兑现，考核指标与领导班子的年薪和职工工资实现挂钩，以调动各单位和全员职工的积极性。
三、加强货款回收管理，实现资金的良性循环
目前，中国经济仍处于高速增长的阶段，钢铁需求依然强劲，煤炭市场大体供需平衡，主焦煤和肥煤供不应求，1/3焦煤也比较紧张。化肥用煤和烧结煤基本稳定。优质动力煤受到电力用户的欢迎，而发热量较低的动力煤则相对比较迟缓，但在全年内的不同阶段表现也不尽相同。因此，我们应该抓住当前的有利时机，及时回收货款，加快资金周转，使应收账款保持在一个相对安全和合理的水平。
1.煤炭销售仍要坚持“三不原则”，重点用户实行在销售额度控制下的滚动结算，其他非重点用户和零散用户必须采用预付账款或货款两清的结算方式，不得增加新的拖欠。前一阶段增加的电煤拖欠，应抓住当前电煤市场回暖的局面，及时清收。
2.面对非煤行业应收账款居高不下的现状，各单位要建立和完善产品销售和货款回收管理办法，严格奖惩制度，落实有关人员的责任，制定清收目标。对拖欠用户实行分类管理，根据难易程度和拖欠的时间长短，制定不同幅度的奖励办法，以调动业务人员的积极性。对蓄意拖欠，欠账拒不归还的用户，必要时采取法律的手段加以解决。
3.建立客商档案管理制度，实行对客商的动态、分类管理，掌握客商的产品结构、资产状况、发展能力、财务状况、煤炭需求、产品库存数量的变化和货款结算情况，及时调整销售政策和应对措施，防范坏账风险。建立应收账款预警制度，对财务状况出现恶化的用户，要及时采取措施，避免更大的损失。
4.财务部门应建立定期与用户对账制度，防止出现结算纠纷，以及销售人员的违规操作，造成货款流逝。在货款结算上尽量避免现金交易，提高结算透明度。
5.各单位要严格执行销售和货款回收管理办法，对越权销售、违规操作、为个人谋取私利，给企业造成损失的要严加处理。
四、发挥技术管理优势，推进科技创新工作全面蓬勃开展
抓好科技管理及先进技术的推广应用，与解决影响集团公司的现实问题，对于增强企业核心竞争力、提高经济效益密切相关，应围绕企业安全生产中的技术问题开展工作。
今后一个时期，技术管理工作要朝着以下几个方面努力：一是瓦斯综合治理的研究。瓦斯对我们几个矿的威胁很大，我们也为之付出了代价，要根据各矿的具体情况，展开对瓦斯治理的研究。二是防治水的研究。主要是探和防，研究探测的方式，提高探测的准确度，加强防范的手段，增强防范的能力。三是井下开采的研究。现在集团公司村庄下压煤就有2.5亿吨，搬迁的难度较大，邢东矿井下矸石充填技术要推广，还要深入研究其他方式，做到不迁村开采。四是提高资源回收率。这是一个长期的课题，使企业持续发展的课题，要从采掘设计，优化巷道布置，积极推广沿空留巷技术，采用先进的回采工艺，提高资源回收率。
五、实施统一管理，做强做实金能
（一）集团公司运营目前面临的几个问题
一是资金分散管理，加大了融资成本和财务风险。近几年来，各子公司抓住经济发展的大好形势和煤炭市场持续走强的有利时机，都在实现做大做强，新上项目不断增多，投资逐年加大，实现以煤为主，带动非煤项目发展，积极发展煤炭产业链，打造循环经济，已经形成我们的共识。但由于历史欠账较多，我们的利润水平仍然比较低，资本积累的能力比较差，发展新项目，基本上靠银行借款。
二是煤炭销售管理弱化，集团优势不能发挥。金能集团成立后，已经下达了《产品营销的管理办法》，但在执行的过程中没有到位。各子公司分散经营，独立运作，没有真正的实现煤炭销售统一管理。由于没有设立独立的管理机构，缺乏管理人员和必要的管理手段，统一销售政策、统一计划、统一定价、统一申报铁路运输计划等，无法落实。虽然，各子公司煤种和地域分布存在较大的差异性，但各子公司之间存在共同的市场（炼焦煤、烧结煤、电煤和化肥用煤）、共同的用户（10个，包括河北旭阳、唐山佳华、兴泰电厂、邯钢、天铁、济钢、济化、安化和新兴铸管）、共同的铁路运输管理部门和政府主管部门。在面临上述问题时，金能集团集中统一的整体优势没有得到发挥。在商场中有一个定论就是“客大欺店，店大欺客”，集团公司虽拥有2000万吨的煤炭资源量，但分散式的管理，不仅增加了销售成本，而且还使我们丧失了本应该属于我们在价格、结算、质量中的谈判优势和利益，同时也无法实现市场统一布局和用户结构的进一步优化。
三是融资平台没有形成，难以实现资本运营。资本运营是企业管理的最高经营方式，目前，各子公司的资金是“分灶吃饭，分别运作”，无论是经营收入，还是上级财政拨入资金，都直接流入各子公司，金牛股份公司分红，基本全部注入邢矿，作为邢矿的亏损补贴。其他各子公司，还没有实现利润分红。现在除股份公司外，其他各子公司存在较高负债率，银行及其他融资形式面临困难的情况下，财务风险很大。由于集团公司负债率低，信誉度高，通过集团公司融资，可形成对子公司的强大的资金支持。但因为集团公司只有管理职能，没有现金流，尤其是没有以销售收入为基础的现金流入，集团公司的融资功能受到很大的限制。银行虽然已经授信，但不能直接向金能集团公司发放贷款。发行集团公司债券，而无到期还款的能力，也难以通过国家发改委的批准。集团公司的资本优势不能得到真正、有效的发挥。
综上所述，集团公司要做强做大，必须利用集团公司资金优势，建立集团公司的资本运营的平台。为企业的进一步扩张提供资金，同时，雄厚的资金后盾，是对子公司有力的经济支持。
（二）加强集中统一、精细管理，实现企业健康快速发展
应该看到，金能集团的组建、运营时间还不长，大集团如何管理，我们的经验也不足。我们曾多次到山西焦煤集团、龙煤集团、唐钢集团、平煤集团等与我们管理架构相同、相近的企业考察学习。他们的许多管理经验值得我们认真学习、思考和研究，但我们不能照搬和模仿。我们必须结合自己的实际，用一种改革的理念、创新的精神，去解决我们的问题。必须站在金能集团整体利益的高度支持改革，促进改革，打破旧的管理模式，利用先进、科学的技术手段，建立一个适合金能集团科学、健康和快速发展的管理模式。
一是建立集中销售，统一管理的煤炭销售模式。为了充分发挥金能集团的规模优势，避免在煤炭销售中的分散管理和内部之间的相互竞争，提高金能集团的核心竞争力和抗风险能力，促进企业快速健康发展，对煤炭销售实行统一管理，集中销售，集团公司统一组织参加全国煤炭各种会议，统一市场布局、统一销售政策、统一销售软件、统一计划、统一售价、统一申报铁路计划和配车的落实。集团公司将开发统一的销售软件，确保各项功能和各种控制的实现。销售分公司通过销售系统对各级销售部门和人员授权，实现销售业务的正常运转。
二是实行资金集中管理模式，发挥集团公司资本运营功能。集团公司对资金实行集中管理，是国内外成功企业发展到一定阶段的必然选择，是残酷的市场竞争环境所迫，也为现代信息技术的发展提供了这种可能。
为发挥集团公司整体资本运营能力，控制财务风险，集团公司拟组建结算中心，基本模式为“集中管理，分灶吃饭，平进平出，预算控制”。资金集中管理后，将遵循所有权不变，不平调资金，保证资金所有单位的支付原则。
目前，邯矿、张矿建立了统收、统支、统一结算的内部结算中心，井陉局也建立了“收支两条线，预算控制支出”模式的内部结算中心。邢矿和股份公司通过网银系统，按照预算实行资金划拨，实现了逐笔审批控制的资金集中管理模式。虽然各单位都有自己独特的资金管理模式，但未形成集团公司资金平台，无法发挥规模优势、整体优势，离“核算、预算、结算”三算合一的目标相距甚远，管理上存在一定局限性。集团公司结算中心管理办法下发后，各子公司都要建立与之相适应的资金管理模式，实现金能集团集中统一的资金管理平台，为集团公司健康快速发展奠定坚实的基础。
