人人都愿意追随强者
在构建凝聚力组织中，领导者自身因素至关重要。卓越的领导者本身就如同一块巨大的磁石，能将团队成员吸引到自己身边，而且牢牢抱成团。在世界500强企业中，这样的领导者比比皆是。
IBM总裁郭士纳，就是一位力挽狂澜的强者。IBM是汤姆·沃特森一手创办的，在他的努力下，IBM曾四度被《财富》杂志评为“最受尊敬的公司”、被人们亲切地称为“蓝色巨人”的公司。然而，老沃特森去世后，IBM一度进入了发展停滞、经营保守的状态。与此同时富士通、数字设备公司和康柏的激烈竟争使硬件的毛利节节下降；电子数据系统公司（EDS）和安达信挖走了几位一向对IBM忠心耿耿的CIO（首席信息官）；英特尔和微软分走了BC机市场的利润；顾客则不断抱怨IBM专横傲慢。到1994年底，也就是新任CEO郭士纳刚入主IBM满一年时，公司累计亏损额达150亿美元，超过前三年亏损之和，IBM市值也从1050亿美元暴跌至320亿美元。
郭士纳也知道，公司的创始人老沃特森和他的儿子都已去世，但他们的影响还在。他现在需要做的，是对公司的改革，使IBM重新焕发活力。
在接下来的几年中，郭士纳带领IBM的精英团队，经过艰苦卓绝的变革，终于使IBM完成了自身的转型，从一个出售设备为主的公司，变成一家以提供服务和终端对终端的信息技术解决方案为主的公司。IBM的全球服务公司年营业收入达到300亿美元，拥有135，000多名员工；截至1998年底，IBM已经完成了18，000项电子商务业务，从中获得了820亿美元的收入，其中1/4与网络有关。在今天的技术公司中，只有微软公司拥有比IBM的2020亿美元还高的市值。2001年第一季度IBM收入增长9%，利润增长15%，利润达到17.5亿美元。这个强有力的结果轻易地超过了微软的收入增长，而太阳微系统公司的收入仅增长了2%。郭士纳说过：“我要让IBM的员工令人刮目相看，受人羡慕。我要让他们的妻子儿女以他们为荣，我要让他们的父母及子女被人问及工作时不感到羞愧。”如今，他真地做到了，IBM精英团队成了令人刮目相看的团队。
郭士纳没有泄气。他凭借着自己强有力的经营策略，使IBM的员工们恢复了士气，死心塌地追随着他，完成了他在首次公开亮相时提出了IBM要做的五件大事：首先是尽快实现盈利，其次是赢得客户信任，其三是强化服务器业务；第四是强化IBM作为整体服务提供商的独一无二的定位；最后是提高响应客户的速度和效率。他当时对IBM的改革绝对是翻天覆地的，而他的行动也完全表现出一个强者的风范，甚至包括大胆的冒险行为，如按客户类型重组公司的结构从而彻底打破地域分割和各自为政；重整品牌，只雇佣一家广告公司代理自己的广告业务，实现全新的形象整合；建立全新的以整体业绩为导向的激励机制；与整个产业建立良性的合作关系，并将IBM塑造成一个真正的服务导向的科技企业等。
可以想象尽管郭士纳当时重整IBM的战略是清晰、直接和有效的，但在一个拥有20多万聪明绝顶的高级白领的企业中，对于一个没有IT背景的CEO来说要让他们密切配合、协调一致地贯彻执行则是一件异常困难的事。就得有强有力地执行能力，这样才能带动员工的士气，使他们凝成一股强大的力量，追随着他的行动。为此，郭士纳采取了以下行动：
重组公司结构
进入IBM后，郭士纳发现，其组织体系的复杂、权力结构的僵化比原来耳闻的要严重得多。大小诸侯各自为政，而且每个部门都存在冗员问题。IBM的各地的员工，首先属于各地分部，然后才属于IBM。
郭士纳决定重建IBM的组织结构。他坚定地说道：“不断地自我更新就意味着欣然接受变化。如果什么阻碍了我们的发展和我们的产业，那么就改变化！不论它是什么程序、工作方式、或是有特点的业绩卓著的群体。
这项机构规划是在1995年年中开始实施的。可以想见，在重组机构的过程中遇到了许多的阻力，使得这项战略计划的完成耗费了三年的时间。
重塑整体品牌形象
郭士纳入主IBM之前，公司的每个分部的每个产品经理几乎都设立自己独立的广告部。1993年时，IBM一共有70多家广告代理机构，团队与团队之间的对外宣传毫无联系。这严重影响了IBM作为一个团队的品牌形象，而郭士纳认为，IBM的整体品牌正是公司的一大竞争优势。因此，为了与总公司的全球化战略相配合，郭士纳坚决重整IBM的市场营销能力，重塑其整体品牌形象。
他结束了IBM各个部门的广告业务互相独立、各自为政的局面，选择奥美广告公司全权代理IBM的所有广告业务。
郭士纳亲自会见了奥美广告公司的3名高级员工，并且最终通过了他们为IBM的整体品牌塑造设计的方案，然后以自己的强力措施贯彻执行。1994年广告代理公司以”四海一家的解决之道“为题发动了第一次战役，他们的一个富有创新精神的电视插播广告节目让IBM内部群情激昂，外部反晌强烈。
建立与业绩挂钩的激励机制
在20世纪90年代初，IBM的薪酬制度已经严重脱离了市场现实，其主要特点是：第一，各级员工的待遇主要由薪水一部分组成，另外还有较少量的奖金、股票期权或部门绩效工资；第二，工资待遇差别很小；第三，过于强调福利。这样的薪酬制度使得IBM举步维艰，而且严重影响了团队的凝聚力。为此，郭士纳在分配方式上进行了一系列的改革，他把主管人员的薪水和优先认股权与公司的整体业绩挂钩，迫使经理们紧紧盯住自己的业务。与此同时，这样以业绩为导向的薪酬机制则成为员工们开拓潜能的动力。IBM的薪酬改革措施有四项：
郭士纳在重整IBM，使其从一个深陷绝境、濒临破产的公司，一跃而成为当今最优秀的全球公司之一的过程中，表现出了一个强者的风范。而IBM的再次腾飞更是由于公司内部所建立起来的凝聚力文化、以业绩为导向的薪酬制度，从而使整个公司都能够达成一种强劲的凝聚力。
没有人愿意替一个懦弱无能的人效命，同样，即使是在一个企业中展现自我价值，但是，假如这个团队的领导者不能胜任自己的位子，那么，也没有人愿意去追随他，这样的团队也就毫无凝聚力可言，稍微的一点儿变故，就可能使其分崩离折。人人都愿意追随强者，因此，要打造一支凝聚力团队，团队领导者首先要成为强者。
凭借“真才实学”吸引团队成员
在一个团队中，领导者是靠什么吸引团队成员，使他们义无返顾地向着团队目标进军的呢？是能说会道的口才，还是游刃有余的管理技巧，亦或是他生来就有的魅力？都不是，真正最吸引团队成员的，是团队领导者的真才实学，它可以让员工们看到努力学习的榜样。而一个拥有真才实学的人，才能够引导全体成员组建凝聚力团队。
1997年，麦克弗森成为达纳公司的首席执行官，成为达纳公司全体员工的领路人。
麦克弗森在达纳公司已经工作了20多年，无论作为普通的员工，还是作为公司的主管，凭着自己的真才实学努力拼搏。
麦克弗森是在达纳公司中一步一步成长起来的，在这里，他既练就了一手真本领，同时也是证了团队成长中凝聚力盛衰的各种过程。他从一名管理人员的助手，开始做起，后来成为公司的首席财务官，领导着欧洲和其他全球业务分部。1990年他成为公司总裁。在生活和职业生涯中，麦克弗森工作努力，这推动着他实现自己的目标。他很快就成为一名训练有素的会计师，具备了过硬的专业知识。他在达纳公司工作期间，开始了解商业的各个方面，特别地关注市场营销，这保证了他未来成为首席执行官所需的知识面。与此同时他不仅有高度的纪律性，对任务高度负责，而且也谈论自己的志向与抱负，偶尔也显示出他作为南方浸礼教徒的教养，这则为他带领团队，提高团队的凝聚力埋下了根基。
麦克弗森个人的使命是确保产品在市场上完全的统治地位，击垮竞争对手，而这首先需要拥有一支凝聚力强大的团队。
作为一个具有真才实学的领导者，麦克弗森不喜欢待在自己的办公室，他宁愿和员工一起待在车间里，用自己的专业知识为员工们树立一个榜样。员工们总是说：“该怎么干，看看麦克弗森，你就知道怎么做。”他们因此紧密地团结在他的身旁。麦克弗森不断叮嘱下属，让他们时刻保持警觉，让下属寻找下一个学习和使公司进一步成长的机会。他对自已公司的战略是这样总结的：“如果我们的股东这样说，‘我们要获得经营公司的短期结果’，我做得到。我只要你知道我能够这样做，但我不必这样做。我们不会采取这种看起来自然的短期行为，我和我的团队不会改变我们的基本方向，我们的下一个目标不仅仅是四分之一。”在这样一个团队领导下工作的团队成员，自然也会追求长远目标，并且不断进取。
麦克弗森不靠等级管理，他认为等级会使信息传输的速度变慢，从而破坏团队的凝聚力。不论何时他都会与他认为需要的人交流，坚持达纳公司是一个用非传统方式思考的学习型组织。为了加强团队成员间的沟通，也为了能有效地实现上传下达，他已经习惯了用现代化的通讯工具，比如发送E-mail给任何一个员工。
全公司一直坚持这样一种解决方法，利用全球网络传输，他们能和自己需要的任何一个人保持及时交流，保持信息流的自由快捷。
麦克弗森的最大特点就是善于用自己的真才实学去影响团队成员，要提高团队的凝聚力，首先从领导者做起。事实上，达纳公司的历任领导都保留了这一传统，正因为如此，才有达纳今天的辉煌。
从另一个侧面讲，领导者要带动每个人共同负责，从而加强团队的凝聚力，首先自己要积极参与到公司的日常业务中去，与团队成员们并肩作战，身体力行，用自己的真才实学为员工作出表率，在团队中建立起凝聚力文化。
没有品德，就没有凝聚力
厚德载物。一个团队领导者要想团结、凝聚所有的团队成员，就应该用高尚的道德情操武装自己，只有这样，员工们才会信任并敬仰他，团队内部也才会出现“桃李不言，下自成蹊”的局面。
迪斯尼公司的创建者沃尔特·迪斯尼，就是一位为人大度、宽厚的领导者。在他仁厚宽容情绪的感染下，员工们更加努力地工作，团队凝聚力高度旺盛。
沃尔特在用人上绝对称得上“宰相肚里能撑船”，即使对曾经背弃自己的人他也会不计前嫌，重新启用并委以重任。
令许多企业领导人无法相信的是，当沃尔特知道以前背叛他的伙伴想重返迪斯尼公司时，他不仅没有厌弃他，反而将其请来委以重任。
乌比·衣维克是沃尔特早期的合作伙伴之一。但在1930年，他背信弃义，使迪斯尼陷于十分不利的地位。
这得从有声电影的出现说起，当时沃尔特想在卡通片中加上声音，在寻找录音商的过程中，他认识了包维斯，并与其成为合作伙伴。
开始的时候，沃尔特将他拍摄的无声卡通片一家一家地送到各个主要发行公司里去推销，但都遭到了拒绝。认识包维斯之后包维斯说他有一组称为“电影声”的独立录音系统，可以为沃尔特的影片配音，沃尔特答应了，接着就将一大笔一大笔的资金投入进去。
他们首先试着为米老鼠卡通片中加上了声音，1928年，在一家戏院上映时，引起了哄动。《综艺杂志》评价道：“从头到尾都配合的天衣无缝……这是一部与众不同的卡通片，我们真诚地建议大家都去观赏。”《每周影评》也评论说：“从影片片名一出现在银幕，观众就大笑不停，片子结束时观众都鼓掌称赞。”总之，米老鼠确确实实地取得了巨大的成功。
看到米老鼠卡通片大受欢迎，包维斯对沃尔特说：“我愿意帮助你，我需要推销电影声，我可以帮助你赚到比大公司给你更多的钱。我替你把放映的权利卖到每一个州，并负担推销员的一切费用。我先借给你摄制卡通片的钱，而我只要十分之一的毛利。”活尔特当然满口答应。可是，最终沃尔特却没有从包维斯那里得到应付的任何费用。
在经过了几次交涉之后，沃尔特仍然一无所获。此时的包维斯却说，他对米老鼠影片并不重视，尽管如此，一年以后还是可以续约。沃尔特当然无意再与他续约，而是要求他先清理所欠的旧帐。谁知他很自信地说他有把握叫沃尔特续约。他拿出了一封电报，电报说明了乌比已经和包维斯签了约的事实。乌比为包维斯摄制新卡通片，他每个卡通片早期付给乌比300美元。
沃尔特简直不敢相信自己的眼睛，他无论如何不敢相信与他一起创业的伙伴乌比会背叛他！愤怒之下，他与乌比分道扬镳了。
乌比离开迪斯尼后，自己去制作影片，但他对绘制卡通仍然情有独钟。几年之后，沃尔特的迪其尼公司已经发展壮大，乌比后悔不堪。产生了重返迪斯尼公司的念头，却又没有勇气去找沃尔特。沃尔特在得知乌比的心思后，不计前嫌主动请他回来工作，并委以重任。沃尔特的宽宏大量让乌比深受感动，他尽心尽力地为迪斯尼工作，为公司在新的光学技术方面做出了更胜于以前的贡献。
