激励让团队充满士气
激励是团队领导者的必修课，它是一个将潜能变成战斗力的过程。通过激励，可以满足员工高层次的精神需求，让团队成员充满荣誉、自信和尊严，从而更加积极主动地投入到工作中去，忠诚于团队，忠诚于企业，充满凝聚力和战斗力。在世界500强精英团队中，激励员工的典范不胜枚举。
2003年12月18日，联想集团在香港举行了盛大的圣诞晚宴，在宴席上有近千名的中外来宾。在总结联想集团一年来的成绩时，有一位带着一脸真诚、一脸感激，神态就像旧式的老东家一样的人，步履矫健地走上了主席台，用洪亮的声音宣读着一串串令人振奋的数字，并感谢来宾，感谢下属的支持，特别还有一席对联想总裁杨元庆的评价，让在场所有的人都受到了鼓舞。这个激昂演讲的人就是联想的创始人、联想控股主席柳传志。
柳传志说：“在我的心中，胡****主席、******总理是我最尊敬的，然而杨元庆同样受到尊敬，因为他是联想人的骄傲，他是敢于高举大旗，迎接挑战，不屈不挠，奋勇向前的人。”
“我觉得我就是喜欢迎接挑战的人，一遇到挑战就兴奋，杨元庆更甚于我。如今杨元庆正在领导联想集团的管理层认真分析形势，反复研讨制定中期发展战略。看着他们饱含激情地工作，我对我的年轻同事们充满了尊敬。”
从无到有、从小到大，靠自身十几年的不懈努力，联想由11个人、20万元资产的小公司发展成当今中国IT界的超级企业，而中国IT界当之无愧的教父柳传志，竟把自己的下属与党和国家主要领导人放在一起比较；同时，毫不掩饰地激励他，实属难能可贵。
难怪，当时台下一片沸腾，还有人窃窃私语：如果柳传志这样评价我，我一定拿出最大的工作热情，心甘情愿地投入工作。
当杨元庆来到每个人面前举杯祝贺时，在他那张年轻的脸上，除了疲惫以外，人们看到更多的是，士为知己者死的坚毅和信心。
美国钢铁大王与慈善家安德鲁·卡耐基的说过：一个组织拥有的惟一不可替代的资产就是它的下属所具备的知识与能力。而要想让企业生产效率提高，我们必须要激活下属身上一切积极的力量。
团队领导者必须通过对团队的现实情况的各方面的客观分析，制定出合理的、切合实际的建立激励团队的具体措施和政策，并将其与团队的远景目标联系起来，在激励员工的同时，强化团队的凝聚力。
福布斯公司的领导人深知赞扬对于员工的作用，因此总是及时运用“赞扬”这一武器。布鲁斯·福布斯是个很有魅力的人。他喜欢与员工广泛接触，因此受到大家的一致尊重。在发圣诞节奖金的时候，为了避免给人以施舍的印象，他会走到每个人的桌子前，连邮递室的员工也不漏掉，然后握住他们的手，真诚地说：“如果没有你的话，杂志就不可能办下去。”这句话让听的每个人都感到心中温暖如春，油然而生一种敬业感和责任感，从而更加凝聚成一股永往直前的力量。
马孔·福布斯同样深谙此道，知道如何激励下属的积极性。有一次，《IAI周报》的承包印刷商送给马孔·福布斯一瓶香槟，恭贺这份刊物的订户突破2.5万大关。马孔·福布斯当即派人把那瓶香槟送给雷·耶夫纳，并且还在上面附了一张纸条说：“这是你的功劳。”当时，《IAI周报》正在雷·耶夫纳的调整下，重振雄风。收到这份意外礼物，雷·耶夫纳自然会加倍努力了。
每年，《福布斯》都要以有限的人力，在短短的两个星期里填满非常多的版面，这并不是一件轻而易举的工作。往往是稿件送印刷厂的当天，版面还错误百出。主要是因为以前杂志小，杂志制作程序没有章法还能应付，现在杂志页数剧增，再没有一套完善的规章制度就行不通了。而克里斯比就是订下这套制度的功臣。正是他才使得杂志社的各项工作变得井井有条。而这也离不开马·福布斯的激励。
有一回在一家餐厅聚餐时，一名高级主管抱怨他们的公司作业杂乱无章，出了不少问题。马孔·福布斯马上回头对克里斯比说：“杰夫，你快告诉他你是怎么解决我们杂志的问题的吧。”
克里斯比感叹：“马孔最会找机会赞美别人。”
事实的确如此，马孔·福布斯在遗嘱里也不忘说明要给公司员工加发每人一周的薪水，而且凡是亏欠公司款项低于一万美元的人可以免除债务。他这么做的目的，就是激发员工们的凝聚力。《福布斯》的领导人之所以不吝惜赞扬，是因为他们深知只有雇主和员工的关系和谐，才能增加产量。正如《福布斯》的创始人柏地·福布斯说的，他对于值得夸奖的人绝不会吝于夸奖，因为“一般人一被夸奖，就算他没那么好，他也会因此尽力做好的。”
总之，激励员工不仅可以使其达成整个团队的共同目标，同时从中还能得到一批士气高昂、工作高效的雇员这样的团队才能充满凝聚力，才是不可战胜的！
激发员工的使命感
使命感是团队成员对团队表现出来的高度的忠诚和承诺，为了能使团队获得成功，有使命感的员工愿意去做任何事情。毫无疑问，有高度的使命感，就有高度的凝聚力。因此，团队必须重视员工使命感的激发。
巴塔公司首任总裁艾塞尔·本尼就此认为：每个人都有自己擅长的领域，也有不熟悉的方面，这就要求在用人的时候能够人尽其才，大胆地发挥他们的特长，给他们以充分的权利，激发他们工作的使命感。艾塞尔·本尼决定进入阿根廷办厂时，就已经组建了筹备委员会，聚集了来自人事、生产、资本三个专门委员会中最有才干的人员。在筹备委员会中艾塞尔·本尼只负责决策，而制定具体方案的则是下属组织，艾塞尔·本尼不参加。也就是说，他全权委托给了手下员工。譬如，位于布宜诺斯艾利斯的厂房基地，艾塞尔·本尼一次也没有去看过，这足以证明他确实是充分授权给部属。这样一来，在交给下属权力的同时，也交给他们责任和使命，从而有效地激发了下属的责任心和使命感。
1985年9月，一栋充满新现代感的大楼在纽约落成了，适值英国查尔斯王子和戴安娜王妃访问美国，于是他们前往参观大楼，一时引起全世界传播媒体竞相报道，巴塔技研工业公司的“巴塔大楼”从此扬名世界。实际上，规划这栋总部大楼，提出各种方案，并将之实现的是一些年轻的员工们，至少艾塞尔·本尼本人没有插手此事。艾塞尔·本尼运用授权激发员工使命感的习惯一直持续到他退出董事一职后，而已成为国际性大企业的巴塔技研在新建总部大楼时，这位开山元老竟没有发表任何意见，实在难以想象。假如非要他讲的话，他肯定会说：做事的是员工们，所以要是他们说那样做更容易，那就让他们去做好了。
第二任总裁达姆·麦克弗森在“城市”汽车开发中也充分显现了对部属的授权激励原则。“城市”汽车开发小组的成员大多是20多岁的年轻人，负责人也只有30多岁。在组建小组时有些董事担心地说：“都交给这帮年轻人，没问题吧？”“会不会弄出稀奇古怪的车来呢？”但达姆·麦克弗森最终还是坚持由年轻人来设计开发这款新车。年轻的技术人员则平静地对董事们说：“开这车的不是你们，而是我们这一代人。”说实在的，他们对于达姆·麦克弗森的授权发自内心地感激，所以已经下定决心开发出一款卓越的汽车。
最后，这些年轻技术员开发出的“城市”新车，车形高挑，打破了汽车必须呈流线型的“常规”。那些固步自封的董事心有疑虑：“车形太丑了，这样的汽车能卖得出去吗？”但年轻人坚信：如今的年轻人就是想要这样的车。果然，“城市”一上市，很快就在年轻人中风靡一时。
艾塞尔·本尼就是这样根据每个人的长处充分授权，大胆使用，培养了他们强烈的工作使命感，也造就了巴塔公司辉煌的业绩。团队管理的最高境界应该是：所有成员对目标执行的全过程、对最终结果主动承担起责任，并创造出集合优势，换句话说，就是充满使命感，并构建凝聚力。惟如此，团队运作模式才能创造意想不到的良好局面。当然，团队成员的使命感并不全是自然形成的，它需要不断地去激发。
建立科学的考评制度
不管有无制度，团队在管理上总要经常对人进行考评。如果缺少对业绩、能力的制度性考评，那么只能依赖一线监督者意见作出人事安排，这就难免出现不公正，从而影响到团队的团结，破坏团队凝聚力。因此，建立一种科学的才评制度不仅是必要的，而且是必需的。
当杰克·韦尔奇还是通用首席执行官的时候，在每年的4月，你不会在通用电气的费尔菲德总部看到他。其时，他正在外面研究人才，同他的高层管理者商榷，尔后快速做出考评结果，目的只有一个，那就是提升最好的人才并且保证使他们得到奖励。韦尔奇制定了一个年度的人事考评计划，其内容是对通用电气的智力资本进行密切关注。为了贯彻此项考评，他做了充分准备。
这项年度考评被称做“C会议”，暂且不论一名称的具体含义是什么，只看韦尔奇对于这一项目的重视，就能想像得到它的重要性。这个会议将断断续续开上20天，直到5月份。这一段时间可以称得上是这位董事长最大的一笔时间投资了。但他确信这段时间的付出是有价值的。没有什么比评价他的经理们和让其中的最杰出者得到合适的鼓励和奖赏更为重要的了。
与许多企业仍在实行的只靠少数几个人掌握的信息又损工进行考评不同，通用更倾向于有本人参与的双向考评。C会议于每年2月份开始，期间每一位通用电气雇员要填写一份自我评价表，然后他们就会分别去同经理讨论，之后这位经理要将一份评估意见上交一级级的管理层。
韦尔奇和他的副董事长以及高级人力资源部门的负责人，在各个事业部的总部会见各事业部的负责人。每一个事业部一般都会花去他们一整天的时间，对通用电气资本事业部则要花上两天。韦尔奇和他的高级助手也会同这些事业部里的负责人力资源的高级主管会面。其实，他完全可以轻易地招呼这些主管去费尔菲德，这样，会务准备对他来说就十分简单了。但他宁愿亲自去这些事业部的所在地，在这些负责人自己的地盘上同他们交流。
考评过程无疑是复杂而繁重的，有近2500名行政主管及其之上的管理人员都要在这些会议上接受考核。对韦尔奇来说，这是一件既令他精疲力竭，但也经常令他兴奋的事。他经常告诉别人说，他虽然不知道怎样制造一个飞机发动机或是制作一个《圣菲尔德秀》节目，但如果他能够选用和提拔最佳人才的话，这些缺陷就算不了什么。
绩效考评归根结底是对人的德、才、绩所进行的总体评价，它关系到团队成员的前途和声誉。因此，韦尔奇严格而谨慎地召开着他的C会议。在这些会议上，没有关于薪水的讨论，那只能让考评变得杂乱不堪。现在关键的问题是评价。韦尔奇和他的同僚会问他的事业部领导人许多问题：比如：谁要退休？你打算提拔谁？谁应该参加克顿维尔的经理培训班？等等。
事实上，C会议虽然使他花去二十多天的时间去发掘最好的事业部领导人，但这些时间远远不能代表韦尔奇对员工考评的投入，几乎在全年中，他都在思索着这一问题并做到心中有数。
在C会议上，杰克·韦尔奇和他的高级同僚将全部的注意力放在各个事业部的人员流程方面的工作上。对韦尔奇来说，没有什么东西-既不是经营策略，也不是公司创新力比确保最合适的人得到选用和提拔更为重要的事了。
其实，像韦尔奇那样为员工的考评而废寝忘食的团队领导者，在世界500强精英团队中并不鲜见了。他们这样做，就是建立一种科学的考评制度，努力使团队成员的能力和业绩得到客观而公正的评价，从而使团队永远保持旺盛的凝聚力。这一点，值得每一个企业团队及其领导者学习。
实行有效的效绩管理
绩效管理其实就是对团队成员在一个既定时期内对组织的贡献做出评价，并以此为根据对其进行实行奖励和惩罚的过程。之所以强调绩效管理，不仅仅在于它对团队成员在德、才、绩、效等方面的总全评价上，更主要的是它在一个行业、单位或企业中建立了一种标准，这种标准可以用数字或语言进行表述，并值得每一位团队成员效法和遵循，它既是一种规矩，更是一种激励和考验。可以说，绩效管理不仅关系到团队成员本人的前途和命运，更关系到团队凝聚力的形成，并进而关系到一个企业的生存和发展。
摩托罗拉公司给绩效管理下的定义是：绩效管理是一个不断进行的沟通过程，在这个过程中员工和主管以合作伙伴的形式就下列问题达成一致：
由此可见，在摩托罗拉公司，绩效管理关注的是员工绩效的提高，而员工绩效的提高又是为团队目标的实现服务，这就将员工和团队的发展绑在了一起，产生了伟大的凝聚力；同时也将绩效管理的地位提升到了战略的层面，战略地看待绩效管理，战略性地制定绩效管理的策略并付诸实施。
