在激励的方法上，OEC管理中通常采用及时激励的方式。如在质量管理上利用质量责任价值券，员工们人手一本质量价值券手册，手册中整理汇编了企业以往生产过程中出现的所有问题，并针对每一个缺陷，明确规定了自检、互检、专检三个环节应负的责任价值及每个缺陷应扣多少钱，质检员发现的缺陷经质检员确认后，当场予以奖励，同时对漏检的操作工和质检员进行罚款。质量价值券分红、黄两种，红券用于奖励，黄券用于处罚。
说海尔的OEC管理实质上也是一种激励机制，还因为公司有与上述三方面系统相呼应的“三本账”和“三个表”，切实用于职工的工资及奖励上。
三本账是指公司管理工作总账，分厂、职能处室的管理工作分类账和员工个人的管理工作明细账。管理工作总账也就是公司年度方针目标展开实施对策表。这一部分账目主要是按照各种标准，将全公司的产量、质量、经济效益、生产率管理、市场产品和发展作为重点进行详细分析和分解，由总经理签发执行，按规定的标准和审核周期进行考核奖惩，从而激励各部门争作优先。
管理工作分类账，即各部门、分厂年度方针目标展开实施对策表。它采用与公司相同的格式，综合分析并分解工作分工和总账中确定的主要责任，由部门负责人或分厂厂长签发执行。对职能部门，按其职能确定重点工作并落实到人。
管理工作明细账，即工作控制日清台账。其格式为项目、标准和指标（分先进水平、上期水平、本期目标）价值比率、责任人、每天的完成情况、见证性材料、考核结果、实得总额和考核人。这一部分账目属员工个人的明细账，直接关系到员工的切身利益，因此，它是OEC激励机制中的主要一环。
三个表指日清栏、3E卡和现场管理日清表。日清栏由两部分组成：一部分是在每个生产作业现场设立的一级大表，将该作业现场的质量、工艺操作、设备、材料物耗、生产计划、文明生产和劳动纪律等方面的实际情况进行曝光，这样就有效地敦促每一个生产小组争作优秀，在相互竞争中提高效益。另一部分是职能人员对上述七方面进行巡检时做的记录和每天的日清栏考核意见，它将每天日清栏的全部情况进行汇总和评价，存档备查。
3E卡，指“3E日清工作记录卡”。“3E”为每天、每人、每个方面3个英文单词的开头字母。3E卡将每个员工每天工作的七个要素（产量、质量、物耗、工艺操作、安全、文明生产、劳动纪律）量化为价值，从而可以让员工自我清理计算日薪并填写记账、检查确认，车间主任及职能管理员抽查，月底汇总兑现计件工资。这使每个人每天的工作有了一个明确定量的结果，体现了数据说话的公正性和权威性，保证了各项工作的有序运行。这一工资机制也因此成为无数企业争相采用的激励方式。
管理员日清表，由各级管理人员在班后进行清理时填写，主要对例行管理的受控状况进行清理和分析，找出存在问题的原因、整改措施和责任人，不断提高受控率。
实行OEC管理及激励机制，使海尔形成了对不同层次、不同侧面均有激励作用的激励机制。在分配上，推行计点到位，计效联酬的全额计点工资；在用工上，实行“优秀工、合格工、试用工三工并存，动态转换”；在奖励上，设立海尔奖、希望奖等，极大地调动了全体员工奋发向上、追求卓越成效的积极性。
海尔集团所设计的行之有效的激励机制，让我们看到了团队凝聚力产生的希望。的确，合理的激励机制可以让员工将薪酬视为一种对自己付出努力的交换，所以他们就会积极地用自己的努力去争取它，从而激发员工的潜能，在客观上增强团队的凝聚力。因此，每一个企业团队，都应该将设计合理的激励机制列入日程。
铁的纪律打造伟大的凝聚力
在世界500强企业中，有一个根深蒂固的观念：学不会服从，也就学不会领导。为此，每一个世界500强企业，都制定了严格的纪律，用来规范员工的一言一行。而“铁的纪律打造伟大的凝聚力”的观念，也早已深入人心。
连续八年被福布斯排行榜列为世界首富，直到1995年才被比尔·盖茨替下的堤义明是日本西武集团的总裁，他就是一个绝对强调铁纪的经营者。他经常说：“我是西武集团惟一的掌权人，除我以外，西武集团没有第二个老板。”他所奉行的，完全是“铁血”政策。
堤义明管理企业的严格程度，从他对闻名全日本的狮子棒球队的治理中就可见一斑。
当年，堤义明买下球队后，第一件事就是整顿球队的纪律。他要求球员禁烟、禁酒，服从裁判的裁决和教练的安排。而且规定，所有的球员和教练都不许参加拍摄广告。他言出必行，无论多么出名的选手，只要违反了纪律，一律解职。
制度虽然几近残酷，但在他的严明治军下，狮子队从被他购买开始从未发生过与裁判有争议的情形，选手也都严格遵守规定，不吸烟、不喝酒。在这种铁的纪律约束下，狮子队最终从一个屡战屡败的球队迅速成长为一个夺得全日本总冠军的超级球队。而我们也知道，作为一个棒球队，假如没有极强的凝聚力，是不可能团结一气，屡屡夺冠的。
堤义明虽然是个“独裁者”，但是，员工依然追随他，视他为英雄一样地崇敬，真心实意地为他的西武集团工作，原因就在于，堤义明的“铁血”政策为西武集团创造了巨大财富，也为西武集团的所有员工创造了财富并提供了发展机会，这正是西武集团员工能高度凝聚的根本原因。
现在的老员工大都记得1985年，海尔总裁张瑞敏当着全厂职工怒砸冰箱的事件。海尔的一位老职工说：“忘不了那沉重的铁锤，高高举起又狠狠落下，76台质量不合格的冰箱顷刻间就变成了一堆废铁。它砸碎的是我们陈旧的质量意识，唤醒了我们努力提高自身素质的意识。有了质量，我们才有了现在的一切。”
的确，张瑞敏的这一锤，砸醒了海尔的全体职工，使他们明白，谁生产了不合格的产品，谁就是不合格的职工。这种观念以规章制度的形式扎根在海尔人的心里，大大增强了他们的工作责任心，并转化为实际行动，为海尔的发展打下了良好的基础。
海尔严格、细致的管理要求企业中的每一个人都具备坚持几百次、成千上万次重复做同一件事的韧性和恒心。这也就要求管理人员必须天天下功夫去抓管理，而不能出了事或有了危机感才去抓一阵。
海尔的OEC管理法，现在已经成为了全球范围内的管理经典。OEC的核心，就是“日事日毕，日清日高”的“铁律”。张瑞敏认为，OEC管理最关键的一点就是强化规章制度的权威性，并且一丝不苟地坚持下来。在这个管理方法刚刚颁布下来的时候，曾有这样一段小插曲：一位质检员在巡查时发现一颗螺丝没有上到位，于是按责任价值和缺陷性质做了记录。没想到被查工人对质检员出言不逊，甚至动手打人，拒绝签字。结果，这名有了20年工龄的老职工被张瑞敏降为试用工，并被全厂通报批评。
同样，张瑞敏提出的“斜坡球体理论”，也旨在通过铁的纪律来克服员工的惰性，提高员工的素质。
可以说，海尔能从一个濒临破产的街道小厂发展成进军世界500强的企业集团，离不开严格的管理；而它能历经20年领跑中国家电市场，雄居《福布斯》全球白色家电排行榜的前列，也正是铁律打造出的伟大凝聚力作用的结果。
众所周知，缺勤会给每个人都带来损失，而如果由于某些成员的缺勤，公司必须雇用临时工或者命令其他员工加班时，公司的损失会更大。因为临时工的能力一般较差，缺勤很可能会降低客服质量；因为部分员工常常要替别人当班，缺勤还会破坏同事之间的关系；加之临时不工不能很快适应企业的文化，所以，他们不可能形成明显的凝聚力。
依此类推，任何一种违反企业规章制度和纪律的行为，都会影响到整个团队的建设和团队凝聚力的提高。所以，铁的纪律打造伟大的凝聚力，这是任何一个企业家和企业团队必须时刻铭记的“铁律”。
培训激发凝聚力
失败始于懈怠。当一名员工自以为已经学会了一切技术，并开始松懈的时候，他就已经不再是这个职位最合适的人选。当一个企业自以为已撑控一切，并开始松懈的时候，它的竞争对手已经得到了更多的客户。在商场上，自以为安逸，却在不知不觉中丢了阵地的例子数不胜数。
比如，柯兹特本来占有美国的绝大部分市场分额，他们自以为可以稳坐泰山，所以觉得不必要开发新产品以及调查顾客的需求。但就在他们还没来反应过来的时候，竞争对手便悄悄地完成了自己的战备部署：砸了柯兹特的牌子、占了柯兹特的阵地。等到柯兹特明白时为时已晚。
一个企业如果能经久不衰，那么它必定是一个不断学习的企业善于吸取经验、教训，不断进取；认真对待每位员工反馈的信息；用心倾听客户的意见，并把客户提供的信息体现在产品的研发和企业的管理中；鼓励员工之间的公开讨论与合作，并为每个员工提供发展的空间。至此，培训能够激发凝聚力也就显而易见了。因为，凝聚力的产生，其前提条件之一便是团队成员自身得以发展，而培训正是为他们提供了这样的机会和条件。
没有几家企业能像摩托罗拉那样，在学习上花费那么大的精力。摩托罗拉公司在员工培训上的预算比美国一般的公司高3倍，如果说员工素质和企业的培训费用成正比，那么摩托罗拉员工的素质近乎是世界上最高的。而如果说团队凝聚力与员工素质成正比，那么，摩托罗拉无疑拥有一支高凝聚力企业团队。现代企业都注重人力培训，但遗憾的是很少有收到像摩托罗拉那样的效果的。可见，培训不光是要花钱，同时也要注意钱的使用效率。
所谓培训，是一个企业促进内部职工不断学习的重要手段，其目的是改善员工行为，增进工作绩效，更好地实现目标。因此，培训从表层目的来看，有三大目标：其一，增强职业道德。培训职工爱岗敬业，发扬主人翁精神，刻苦钻研业务。其二，提高产业水平，掌握相关技术。不同的专业人员应有相关的技术。由于人员在变，岗位在变，技术在变，培训必须尽快跟上去。其三，提高工作能力。工作能力包括工作基本能力和工作中处理问题的能力。工作基本能力是指员工从事工作所需的知识、技能和心理，而工作中处理问题的能力包括理解判断能力、创造开发能力、交际协调能力和组织协作能力等。如果培训后员工的工作能力得到提高，就达到了理想的培训效果。而从深层次目的来看，培训无疑是激发员工凝聚力的一个至关重要的手段。因为，不论是增强职业道德、提高产业水平，还是提高工作能力，随着员工受到的培训质量的增高，他们无疑会比以往更加紧密地凝聚在一起，为实现企业目标而奋斗。
同时，只有不断地培养出新人，公司才能永远有活力，领导者才能有人用。
员工本身具有“学习工作”、“改善工作”、“做出主管所期待的成果”等意念。针对这样的员工，考虑如何加以刺激，也就是主管人员要在日常工作中，进行一种潜移默化的教育。
松下幸之助十分注重对员工的在职培训。在他看来，这是最为经济的培养方式。
他主要采取了以下几个方式：
将业务目标具体化，诱导员工边工作边学习积累经验，提高技能。
鼓励员工在工作中发挥主体性与创造性。
每位员工在经过详细的思考后，拟定自己这一时期的业务目标，然后努力完成它。把这个目标当成自己的责任，充分发挥自身能力。
对员工的培训是长期性的，是公司发展的一项任务。
