营造好企业的政府资源，要走从上到下的路线。从上到下的路线大多是一些有实力的企业采取的方法，许多跨国企业进入中国首先与政府的最高首脑会晤就是很好的明证。重庆力帆集团就走过这个路线，其在越南开创市场时就和越南的最高领导频频会面，为力帆摩托车在越南打开市场奠定了一个良好的政治环境，这也是其在越南可以打败日本本田摩托车的最重要原因之一。如果企业实在没有好的方法，也不妨从企业公关目标的下一级公关，先将自己塑造成某一个区的领军企业，然后争当全市的标兵企业，最后走向全省等。这样的路线虽然艰辛，但是每提升一步，都是对过去工作的锦上添花，而且企业会因为提升而得到更好的政府资源的支持。但要切记一点，不要交了新朋友就忘了老朋友。
发挥企业形象广告的作用
在公关界有一个极端的说法，就是把广告做给企业公关的对象，这就需要开展一些面向政府宣传的广告内容，为企业已经形成的公共形象增添光彩，也能被用来树立新的公共形象。
企业经过这些努力之后，当危机管理中需要政府出面的时候，企业就可以轻松地进行政府公关，获取政府机构的支持了。
飞利浦公司：调整结构，锋刃再出
陷入困境
飞利浦公司是由杰拉德·飞利浦在荷兰埃因霍温于1891年建立的，是世界最大的电器公司之一。
第一次世界资本主义经济危机出现的时候，整个荷兰的经济受到严重的冲击。一些企业被迫停产关闭，飞利浦公司也在劫难逃，几乎处于崩溃的边缘。20世界80年代，飞利浦公司陷入了前所未有的困境之中，1990年年底亏损额达到42.4亿荷兰盾。
绝处逢生
飞利浦的决策者们通过对企业的现状和市场的分析，果断做出结构调整的决策，以适应市场竞争的要求。
组织结构调整。飞利浦陷入困境的一个主要原因是企业摊子铺得过大，总部和分厂之间缺乏统一的协调和管理。1990年公司进行内部整顿，方针是提高工作效率，大幅度降低成本，收缩生产规模，加强市场适销产品的生产，而对那些缺乏竞争力的生产厂进行转让。
技术结构调整。科研是保住品牌产品竞争力的一个重要手段。近年来，公司每年投入科研经费占年净销售额的1%，在英、法、德、美、荷5个国家设置了7个研究中心。
市场结构调整。针对市场发生的变化，把欧洲市场作为主攻方向，增强了欧洲咨询服务中心的力量。
由于战略重点的突出，飞利浦电器在全球的销售量不断回升，顾客满意程度日益提高，1993年该公司获纯利润达6亿荷兰盾。
案例启示
飞利浦公司面临危机并没有坐以待毙，而是积极、及时地调整结构，使企业重新走上了成功之路。这是每个企业应该学习的。
根据发展需要进行组织机构的调整，是许多企业经常遇到的课题，这主要是由于内外环境发生了变化，企业战略必然也发生变化，新的战略必须有相应的组织机构来支持和保证。于是，组织机构调整就顺理成章了。
组织机构的主要功能在于分工和协调，通过组织机构调整，将企业的目标和战略转化成一定的体系或制度，融合进企业的日常生产经营活动中，发挥指导和协调的作用，以保证企业战略的完成。因此，组织机构调整是企业总体战略实施的重要环节。
有效的组织机构调整，是一个复杂的系统工程，要考虑到企业管理的各个环节。在我们的管理咨询实践中，我们感到企业的组织机构调整，有些原则是必须坚持的，它们不是组织机构调整成功的充要条件，而是必要条件，值得每一位管理者加以思考。
让权不让责原则
这里的“责”指的是责任。在上级领导把某项工作委派给下属部门执行时，同时也需授予完成该项工作所必需的权力，即“授权”。但在职责委派和权力授予的同时，上级领导向其上级所承担的责任与义务并没有随授权而转移下去，他们仍然向其上级承担原来的责任。
权力和职责对等原则
即赋予下级的权力，必须对等于所分配的职责。该原则要求上级将其权力充分委任给有某项职责的下级，从而减少了上级的工作量。这样的授权方式既能把企业主要领导从繁忙的日常事务中解脱出来而集中精力考虑企业的战略发展，同时能够真正激励下级发挥和提高自己的才能，完满地行使职权。
谨慎越级指挥
越级指挥会使直接下属和指挥对象无所适从，使直接下属的工作积极性降低，这是一种典型的上级干下级的事，经理人员在发布指令时，应沿指挥链逐级传达下去。
除此之外，还要注意以下几点：
1.避免下级过多，更要杜绝组织中出现“一个上级，一个下级”的情况。
2.管理理论要求因岗设人、因事择人，但管理实践中，有时也因人设岗。应辩证地因岗设人和因人设岗。
3.尽量避免横向兼职、纵向兼职、交叉兼职。
4.在高层组织的决策过程中，应注意决策效率低下问题和少数人支配问题。
5.坚持命令统一原则，避免多头领导。
6.随着企业规模的变化和企业内外环境的变化，企业的经营目标和经营战略都会不断发生变化，企业的组织机构也应相应地滚动调整。
7.组织中出现非正式组织（临时或由兼职人员组成）是一种必然现象。组织管理中应采取积极的方法，正确诱导和运用非正式组织，使其为实现企业的正式组织目标服务。
荷兰皇家石油公司：强强联合吞并壳牌
陷入困境
壳牌集团是世界上最大的能源企业之一，一直由皇家荷兰石油公司占其60%股份。目前，壳牌集团的业务已遍布全球130多个国家，雇员总数近10万人。壳牌在中国的目标是成为中国的国际合作伙伴，为中国提供清洁和可持续发展的能源解决方案。至今在内地的投资已逾15亿美元，拥有20多家独资/合资企业，雇员人数近千人。
1903年，壳牌公司创始人塞缪尔在法国银行家罗斯查尔的大力帮助下，一跃而成为伦敦市长。而此时，他的两个长期的竞争对手——标准石油公司和荷兰皇家石油公司，对壳牌石油公司一直虎视眈眈，洛克菲勒和达特汀乘塞缪尔醉心于当市长之际，对壳牌石油公司发动了迅猛的攻势。果不其然，塞缪尔担任市长期满后，重新回到他的石油生意中时，他发现，他的老本行——石油，真的像报纸上所描绘的那样，只剩下一个“空壳”了。
绝处逢生
想当初，在塞缪尔刚刚担任伦敦市长时，标准石油公司就已经下了很大的决心，要把这个在世界各地市场都对自己很有威胁的闯人者收买过来。为此，洛克菲勒标准石油公司的中间代理商和塞缪尔秘密接触。他对塞缪尔表达了想买下壳牌的意愿。对于这种要求，塞缪尔当然是不会答应的。因为此时，他对壳牌石油公司的前途，已经有了自己的打算。
但是，几乎与标准公司的中间代理商同时，荷兰皇家石油公司总裁达特汀也来找塞缪尔。达特汀直截了当地表达了自己的想法，他说：“咱们商量商量，您能卖些壳牌石油股份给我吗？”塞缪尔说：“标准石油公司也向我提出了同样的要求，这不可能！我是绝不会出卖公司的股份的。不过，介绍您的雷恩曾提出，让我们和罗斯查联合起来，共同组成亚洲输出石油的贩卖公司，我们想邀请您参加。”没想到，达特汀竟然一口就答应了。
此时的达特汀也有他自己的考虑。他认为，他的伦敦之行是成功的。他想：要想对付美国的标准石油公司，必须要和英国的石油业联合起来。他先和壳牌石油公司联合，以便削弱标准石油公司的实力。达特汀已经和塞缪尔约好，要联合起来将标准石油公司赶出欧亚市场。
可是，当塞缪尔市长任满，回到他的“空壳”之后，世界石油业的局面又发生了巨大的变化。从1903年开始，世界石油贸易开始衰退。标准石油公司便继续削价，而壳牌公司的油轮却由于种种原因开始停航。标准石油公司在欧洲取得了新进展，在罗马尼亚建立了一座炼油厂。而壳牌石油公司则因为它的伙伴德意志银行的捣鬼，被挤出德国，事情眼看就要发展到无法收拾的地步了。看到事情发展到这一步，塞缪尔知道局面再也不能以自己的意志为转移了。最后，他以屈辱的条件，答应同达特汀讨论全面合并。就这样，在1907年，经过合并后新的石油巨人诞生了。原壳牌公司和原荷兰皇家石油公司合并而成为“皇家荷兰壳牌公司”。
这位新的石油巨人从一开始就毫不掩饰它的目标，皇家荷兰壳牌公司开始在新的起点上与美国石油企业争夺石油霸主的宝座。1912年，皇家荷兰壳牌公司挥戈直捣美国，在加利福尼亚等州先后设立子公司。几年以后，皇家荷兰壳牌行销世界的石油量中已经有一半是从美国本土上开采出来的。到了1927年，洛克菲勒的埃克森公司已从“世界石油大王”的霸主宝座上跌落下来。它在美国以外的世界石油制品市场上的份额已下降到23%，而合并后的壳牌却迅速上升到16%。
在经营范围上，如今的皇家壳牌公司，除了开发石油、天然气外，还有石油炼制、化工、煤矿、金属、船舶、生物化学、太阳能、核能等。可以说，皇家荷兰壳牌公司已经发展成为综合性的大型跨国集团企业。
案例启示
商场本来就是一个拼杀激烈的战场，必须时时小心，否则被别人打趴在地还不知是怎么回事呢。虽然洛克菲勒的埃克森公司长期以来都是“世界石油大王”，但是当荷兰皇家石油公司吞并壳牌公司后，两家公司强强联合，终于迫使它从霸主的宝座上跌落了下来。所以说，想要争取市场，采取“强强联合”的手段不失为一种好的营销策略。
强强联合是指两个优势企业把各自的优势结合起来形成更强大的实力。强强联合是一种企业行为，它表明了市场竞争格局的变化，预示着联合后企业竞争实力的增强、市场份额的扩大、赢利水平的提高。但从深层次来看，世界各国大公司的合并、强强联合的背后都隐藏着更为深刻的政治动因，在某种程度上体现了相关国家的全球发展战略。
通过大企业之间的联合，能够实现优势互补，优化资源配置，降低生产成本，提高劳动生产率，促进研究与开发，最终扩大市场份额；同时，通过强强联合，不仅有利于优化国内的资源配置，还能够提高企业的国际竞争力，在国际市场竞争中处于有利地位。
那么怎样才能做到有效的强强联合呢？
一个企业，按照系统论的说法，是一个开放耗散结构系统，与外部环境不断发生联系与交换。企业总是要在外部环境中，寻找供应商采购，寻找销售商销售，寻找合适人选招聘，以及与其他企业进行合作等。
在企业合作推出品牌的例子中，最典型的莫过于英美烟草（香港）有限公司与芜湖卷烟厂的合作。1990年4月，由安徽省烟草专卖局（公司）大力推荐，国家烟草专卖局（总公司）出面牵线搭桥，两家公司开始了合作的历程。1991年，双方合作生产的“都宝”牌卷烟非常顺利地占领了首都市场，成为北京的畅销品牌，并远销内蒙古、河北等18个省市自治区。
一般来说，两家企业达成合作协议，推出双方共同拥有的新品牌，就意味着在很大程度上，合作双方开始相互依赖。没有任何一方可以在不牺牲自身利益的情况下回到原来独立经营的轨道上去。芜湖烟厂与英美烟草的合作就是这样，如果其中有一方放弃合作，希望从对方身上榨取好处，整个合作的进程就会中断，造成许多不必要的损失。我们不妨认为，英美烟草公司的技术水平要高于芜湖烟草，而芜湖烟草本土化的营销手段与网络则是英美烟草所缺乏的。因此，英美烟草与芜湖烟草之间的合作主要是英美烟草提供技术，而芜湖烟草开发市场。
设想英美烟草支持芜湖烟草的技术开发分为低技术开发与高技术开发两种，技术开发成本分别为9000万元人民币与1.5亿元人民币；芜湖烟草上新生产线的投入也分为低投入与高投入两种，开发成本分别为1.8亿元人民币与3.0亿元人民币。
设想合作双方都预期到，都宝香烟的市场利润在一年内可以达到3.9亿元人民币。双方都以一年内收回成本为目标，但赚取多少钱并不在考虑之列，主要是试探性地进行这个项目。很显然，芜湖烟草高投入上生产线，英美烟草采用高技术投入，此时的总成本达到4.5亿元，明显一年内这个合作项目的成本无法收回。
我们不妨假定合作双方采用两种策略的概率都是1/2，由此，双方总成本为3.3亿元、2.7亿元、4.5亿元和3.9亿元的概率都是1/4}那么，双方总成本的期望值为（3.3亿元+2.7亿元+4.5亿元+3.9亿元）x1/4=3.6亿元，因此双方的预计利润为3.9亿元-3.6亿元＝0.3亿元。
那么在英美烟草与芜湖烟草进行合作协商的时候，就要考虑到项目启动成本是否高于0.3亿元。这个例子中的项目启动成本包括双方谈判成本、人员培训成本、沟通成本等。如果项目启动的初期投资超过3000万元，双方就没有合作的可能性，项目自然被否定掉。
