针对发展战略草案进行技术咨询，其中借助专家进行的定性定量比较分析至关重要。这也是咨询阶段的实质性任务。咨询的目的是：通过咨询，有效地验证战略目标的准确性、战略发展的可行性、资源配置的合理性、战略实施过程的可控性和内外因素造成的风险性，从而对战略草案进行修正、补充和完善。
最后，是企业发展战略的计划跟踪阶段。
详细和完善的战略实施计划是保证战略有效实施的关键。有了计划，就有了秩序和层次，就有了定性和定量的依据，才不会盲目。
基于计划的实施跟踪是企业发展战略落实的基本保证。通过实施跟踪，才可以及时了解和掌握实施过程中发生的现象和问题，据此进行及时的纠正和校正；通过跟踪，才可以有效地督促战略计划的有效实施。
发展战略规划的先期准备
首先，针对企业自身和环境的客观实际情况，分析制订企业发展战略规划的必要性，和采取什么样的企业发展战略（稳定发展或创新发展）。
1.稳定发展的条件。
市场需求稳定，产品处于市场饱和前期，可维持原有产品市场；市场需求稳定，但产品处于市场饱和后期，可采取改善现有产品，维持原市场。利用原有产品发展某个细分市场。
2.创新发展。
开发新的产品细分市场或是开发新的产品。然后，确定制订发展战略所基于的指导思想、方针和应遵循的原则。最后建立明确的发展方向和目的。制订发展战略与发展计划使企业更能明确企业前进的方向，长期计划和短期计划相结合是企业制订发展战略与发展计划的关键所在。
波音公司：飞出雷区的制胜之道
陷入困境
总部设在美国西雅图的波音飞机公司创建于1916年，是世界抗空航天业中一颗璀璨的明珠。它于20年代开创了世界上最早的航空邮政业务；30年代建立了自己的全金属运输机系列；第二次世界大战期间为战胜德意日法西斯立下了汗马功劳，第二次世界大战后率先把喷气式飞机送上了蓝天。波音公司取得了一个接一个的惊人成绩。到1991年，波音公司的销售额达到29314亿美元，利润额为1567亿美元，雇员16方余名，在世界500家最大的工业公司中排名第三十二位。然而，在令世人瞩目的业绩背后却是披荆斩棘的历程，波音公司的事业也非总是一帆风顺的。最让波音人刻骨铭心的是60年代末期，蒸蒸日上的波音事业开始由于机构的日趋庞大而运转不灵了。当时仅总部工作人员就达2000多名，官僚习气滋生，遇事互相扯皮，更糟糕的是公司领导人陶醉于已取得的赫赫成就，无视瞬息万变的市场和日益强劲的同行，躺在一两项大宗的官方合同上过舒服日子。很快惩罚来了，公司装配厂里摆满了卖不出去的喷气式客机，曾有18个月公司竟无一张订货单，此时公司的老板们才惊恐地发现，曾一度拥有的高效率已不存在。
与此同时，世界飞机制造业强手迅速崛起，特别是欧洲“空中客车”工业公司和老对手麦克唐纳·道格拉斯飞机公司实力雄厚，相继推出先进的新型飞机，其势直逼波音。波音公司面临强劲的挑战。
绝处逢生
威尔森受命于危难之际，出任波音公司的董事长。30多年的实际工作经验使他深谙企业面临危机的症结和回天之术。他一到任便使出被人称为“威尔森5招”的措施，使波音公司迅速摆脱了困境，再次走向辉煌。
“新官上任三把火”，威尔森到任后的第一把火就是力排众议，精兵简政。他从庞大的公司办事机构中调出1800名技术、管理人员充实到生产第一线，并把决策权逐级下放，将责权与各级主管负责人的经济利益挂钩。紧接着公司又大量裁减雇员，仅西雅图地区，就从10.5万雇员中裁掉3.8万人，这是一段至今仍使波音人回想起来都心有余悸的历史。但这一做法立竿见影，公司的办事效率和劳动生产率迅速提高。
为了振兴波音，公司在60年代末共投入了69亿美元的研究和开发经费，70年代后期面临石油危机，威尔森不惜投入30亿美元研制出被认为是现代民航史上最经济、最省油、最安全的“波音757”、“波音767”两种新型客机。波音公司的研究与开发经费逐年提高，1988年为7.51亿美元，1989年为7.54亿美元，1990年为了开发产品和新技术投入了16亿美元的新仪器和设备费用以及8.27亿美元的研究和开发经费。1991年研究与开发经费增到14.17亿美元。在愈来愈激烈的竞争面前，波音公司把加强研究和开发放在了首位，力争走在同行的前面。
对于飞机制造业来说，产品质量不仅关系到企业的“生命”和前途，而且涉及亿万乘客本身的生命和安全。因此波音公司对产品质量格外重视。他们认为从长远看，无论在哪个市场上，唯一经久不衰的价值标准就是质量本身。公司要求每一个职员都要牢固树立质量第一的观念，每一家工厂、每一部门都要建立严格的质量管理制度，切实保证每一个部件、零件甚至每一颗螺丝钉都以第一流的质量出厂。威尔森逢会必讲：质量是飞机的生命，质量不合格就意味着杀死人的生命。
此外，飞机飞行是否安全还取决于航空公司是否对飞机进行严格的定期检测和维修，机组人员是否严格按规定操作以及天气恶劣时的操作程序等。波音公司对可能发生的飞机事故高度重视，他们重新设计了生产程序，以杜绝隐患。在车间里，工程师们对每个工人的每项工作都进行严格检查，公司对生产过程中的各阶段进行监控，联邦航空局任命的检查员对每架飞机的检查多达800多次。波音747-4005型大型客机研制后接受了巧00小时的飞行检验、1900小时的地面检验。这些检验涉及17000项不同功能、700多万个数据，如此严格的检测真是近乎“天衣无缝”。公司副总裁菲利普·康迪特先生说：“完全杜绝人为的错误事实上是难以办到的，但我们需要制定清楚的操作管理程序，发现错误马上改正，这是波音的传统。”
美国航空公司高级副总经理唐纳德·劳埃德曾说过：“从技术上说，波音公司是非常能干的，但洛克希德公司、麦克唐纳·道格拉斯公司也非常能干，主要的区别是波音公司有独特的推销方法。杰出的推销艺术使买主感到波音公司能充分理解自己的需要，从而形成了强烈的信心，因为波音公司说话一定能够兑现，并对顾客一视同仁。”
多年来，为了保持世界上最大民航飞机制造商的地位，为了同日益强劲的对手争夺有限的新订单，波音公司在推销上竭尽全力，采取了灵活应变的制胜谋略。例如：为了将波音757S飞机推销给伊比利亚航空公司，波音公司签订了允许西班牙CASA公司为波音飞机生产零件的合同，作为对英航订购21架波音747-400S客机的回报，波音公司将一个零件仓库设在伦敦附近……波音公司就是这样竭尽全力地向全世界推销自己的产品，绝对不放弃任何一个市场机会。如今波音公司已成为美国最大的单独出口者，在美国的对外贸易中起着至关重要的作用。
为全世界7000多架波音飞机提供维修服务，是波音公司的另一项重要业务。公司拥有一支效率高、技术过硬的维修队伍，只要顾客需要，波音的维修人员就会以最快的速度从西雅图赶到全世界任何一个地方。不少买主赞叹：我们在星期一下午向波音公司说需要一个零件，星期二上午我们就能得到这个零件。在波音没有“一锤子买卖”，公司在买主之中赢得了比合同和买卖更重要的东西，那就是信誉和信任。
由于成功地运用了上述策略，波音公司在激烈的竞争中取得了累累硕果，从此在远程洲际航线上又独占鳌头，畅销不衰。
案例启示
波音突出重围，走出困境，离不开“威尔森5招”，这5个重大决策，彻底改变了波音惨败的历史。而在这5招中，研究和开发新型客机是重中之重。
新产品的研究和开发，可以使企业跟上时代的潮流，使企业长期立于不败之地。
做好新产品开发的分类
为了便于对新产品进行分析研究，可以从多个角度进行分类。
1.按新产品创新程序分类
全新新产品。是指利用全新的技术和原理生产出来的产品。
改进新产品。是指在原有产品技术和原理的基础上，采用相应的改进技术，使外观、性能有一定进步的新产品。
换代新产品。是指采用新技术、新结构、新方法或新材料在原有技术基础上有较大突破的新产品。
2.按新产品所在地的特征分类
地区或企业新产品。指在国内其他地区或企业已经生产，但本地区或本企业初次生产和销售的产品。
国内新产品。指在国外已经试制成功，但国内尚属首次生产和销售的产品。
国际新产品。指在世界范围内首次研制成功并投入生产和销售的产品。
3.按新产品的开发方式分类
技术引进新产品。是直接引进市场上已有的成熟技术制造的产品，这样可以避开自身开发能力较弱的难点。
独立开发新产品。是指从用户所需要的产品功能出发，探索能够满足功能需求的原理和结构，结合新技术、新材料的研究独立开发制造的产品。
混合开发新产品。是指在新产品的开发过程中，既有直接引进的部分，又有独立开发的部分，将两者有机结合在一起而制造出的新产品。
做好新产品开发的程序
1.产生构想
一个成功的新产品，首先来源于一个有创意的构思。新产品的“构想”是在企业战略基础上开发的。新产品“构想”主要来源有购买者（包括消费者和工业用户）、专家、批发商、零售商、竞争者、企业的营销人员及各级决策人员。
2.构思筛选
企业对从各方面获得的构思进行筛选，优选出好的构思进一步开发。筛选时要考虑到该产品的发展前景，避免误用和误舍。
3.商业分析
企业对设想好的新产品开发方案从技术、经济、社会等方面进行全面的调查研究和可行性分析，最终做出是否开发新产品的决策。
4.产品设计
经过商业分析，新产品的生产方案就进入了实施阶段。这一阶段通常要消耗大量的人力、物力，需要大量的投资。
5.市场试销
这一阶段的目的是了解消费者和经销商对处理、使用和再购买该实际产品会做出何种反应，以及市场容量。通过市场试销能够得到有价值的信息，如购买者、经销商、营销方案的有效性、市场潜量和其他事项等。
6.正式销售
在这一阶段，营销者应确定好新产品的生产规模，制定合理的营销策略。确定新产品的引入时机、投放区域和目标市场，以便顺利地打入市场，扩大销售。
要制定新产品开发的策略
新产品的开发是企业产品策略的重要组成部分。新产品开发的主要策略有：
1.领先策略
这种策略就是在激烈的产品竞争中采用新原理、新技术、新结构优先开发出全新产品，从而先入为主，领略市场上的无限风光。这类产品的开发多属于发明创造范围，采用这种策略，投资数额大，科学研究工作量大，新产品实验时间长。
2.超越自我策略
这种策略的着眼点不在于眼前利益而在于长远利益。这种暂时放弃一部分眼前利益、最终以更新更优的产品去获取更大利润的经营策略，要求企业有长远的“利润观”理念，要注意培育潜在市场，培养超越自我的气魄和勇气，不仅如此，更需要有强大的技术作后盾。
3.紧跟策略
采用这类策略的企业往往是针对币场上已有的产品进行仿造或进行局部的改进和创新，但基本原理和结构是与已有产品相似的。这种企业跟随既定技术的先驱者，以求用较少的投资得到成熟的定型技术，然后利用其特有的市场或价格方面的优势，在竞争中对早期开发者的商业地位进行挑战。
4.补缺策略
每一个企业都不可能完全满足市场的任何需求，所以在市场上总存在着未被满足的需求，这就为企业留下了一定的发展空间。这就要求企业详细地分析市场上现有产品及消费者的需求，从中发现尚未被占领的市场。
还有保障新产品开发成功的措施：
新产品开发的风险是很大的，高层经理可能会对市场调研已做出了否定的报告不管不顾，强力推行他钟爱的产品构思；构思可能是好的，但是对市场规模估计过高，实际产品可能并没有达到设计要求；产品在市场上的定位可能错误，没有开展有效的广告活动，或对产品定价过高，也可能产品的开发成本高于预计成本，或者竞争对手的激烈反击强于事先估计。
企业在开发新产品时一定要做到以下几个方面：
首先，必须进行细致、周密的市场调查，考察市场对此新产品的需求，使该产品上市时能够被投入事先界定好的目标市场。
其次，开发时需要有安全、可靠的组织保证。企业可以把新产品开发工作交给它们的产业经理，或者直接设立一个新产品开发部，专门负责有关新产品开发的各项事宜，再通过设立一个管理委员会监督、审核新产品的开发。
新产品的研究和开发不是一天两天就能实现的事情，这需要企业做出长远的措施和计划，更需要巨大的人力和财力，但是在企业的发展过程中，一定要将新产品的研究和开发进行到底。
粤海集团：大胆重组摆脱困境
陷入困境
粤海集团是广东省驻港龙头企业、窗口公司。在1997年亚洲金融风暴的巨大冲击下，香港股市、地产大幅下挫，以广信（全称为“广东省国际信托投资公司”）、粤海为代表的中资公司，不少因此财务状况陷入困境。
