固特异轮胎和橡胶公司：卸下包袱“轻装”上阵
陷入困境
从自行车轮胎起家，固特异轮胎经过了一百余年的不懈努力，最终成为了世界上最大的轮胎企业之一。2003年固特异全球销售额为124亿美元，全球轮胎市场占有率为17%。1999年9月1日固特异与日本的住友橡胶工业公司结成策略联盟，继1993年之后再次登上世界第一大轮胎公司的宝座。在2004年美国《财富》杂志500强中的排名由2003年的第139位上升至第137位。
但在20世纪80年代中期，公司却面临生死存亡的关头。1986年第一季度，公司亏损达1060万美元，这在固特异公司的历史上是罕见的。由于公司经营不善，严重亏损，在股票交易所里，公司的地位一落千丈，股票价格跌至最低点，已到了崩溃的边缘。巨人一下子变成了弱者。许多大公司试图将固特异公司一口吞掉，其中艾德史密斯公司已经在筹划将其吞并。
绝处逢生
作为历史悠久的固特异公司自然不会愿意看到自己为人所吞掉。可是通过什么样的措施才能使公司安然渡过此劫？
公司经过分析研究，决定将那些亏损的或经营不景气、前景暗淡的子公司和部门卖掉，甩掉包袱，其中主要是与橡胶轮胎业没有关系和关系不密切的子公司和附属部门。
公司认为，这样做至少可以获得三个方面的好处：使公司股票价格回升，从而使欲收购者的收购成本增加，使他们打消收购本公司的念头。由于卖掉了亏损的或经营不景气的子公司和部门，公司股票价格回升，会使公司股东利益增加，从而支持公司为改善经营所采取的行动；由于卖掉亏损的或经营不景气的子公司和部门，就使欲收购者失去了借以提出收购的借口和理由。
不出公司所料，在公司卖掉那些亏损的或经营不景气的子公司和部门之后，公司的财务结构得到了很大的改善，赢利上升，前景看好，公司股票价格不断回升，这既使收购者难以进行收购，也使公司股东不愿出售所持股票，积极支持公司的各项决策，同时也使收购者没有了收购的借口和理由。固特异公司终于渡过了公司历史上最大的难关。此后，公司的业绩不断改善，又成了实力雄厚的、任何企业都不能小看的橡胶轮胎业的“巨人”。
案例启示
企业陷入困境，要有锲而不舍、坚韧不拔、一拼到底的精神和毅力，但不是说企业要一味蛮干，而是应该懂得合理运用经营策略进行果断决策，学会以不变来应万变。固特异公司面临被吞掉的困境，依然忍痛割舍掉了不景气的子公司，并及时合理地进行改革，使公司重振雄风。
如果企业的某一投资或生产项目，或者企业的某一子公司，甚或某一部门等，不符合市场需要，或者虽符合市场需要，但企业目前根本没有能力经营而且影响了整个企业的复兴，那么企业就应该果断决策，采取卖的措施，尽早卸掉包袱，让企业“轻装”上阵。
企业的经营策略，就是企业为了了解环境变迁的趋势，借此掌握机会而避免威胁，或者是为了发挥既有的优势，来弥补现存的劣势，以达到企业经营的目的。经营策略的内涵就是要使企业经营从以前的“埋头苦干”，转化为现在的“抬头观望”，及早地发现问题，提出对策，也就是除了要把事情做对之外，还要同时兼顾效率与效能。
经营策略基本上有三个要素：为顾客创造价值、策略决策的品质、策略执行的品质。企业存在的目的与生存的前提都在于“创造顾客价值”，可是，顾客的需求与满意是“动态”的，并非一成不变的。顾客要的、想的事物一直都在“变”，价值的定义自然而然也会跟着变，为顾客创造价值的方法与手段也会随之进行改变。
可以这样说，在这个变化多端的时代，我们企业所处的环境也只有一个“变”字，不论是内部还是外部都是一样的，因而探讨管理未来的“经营策略”课题，就越来越受到企业的重视。企业在拟定经营策略时既要考虑所处环境的机会与威胁，又要考虑企业本身的优势与劣势。外部环境变迁所出现的机会与本身竞争优势之间，如果能够有交集，就是未来最佳的运营范畴与经营策略了。但是，有经营策略的企业并不一定就能够保证成功，没有策略的人也不一定就会失败，但是有策略观念的企业至少知道他为什么成功或失败。一个企业如果拥有雄厚的资源，但是没有策略观点，是会把企业带向错误的方向，而无法实现企业既定的目标的，就算有再多的资源也会转眼成空。
企业经营不仅是外部环境在变，内部的管理环境也在变。企业处于内外变动之下，所以企业未来的经营策略就显得尤为重要了。企业策略方向越正确，领导阶层的预测就能越准确，企业就越能及早对市场的需求进行定位。但是，企业组织如果无法跟上脚步，组织战斗力无法发挥，也是白费力气。很多实际的情形是，组织才刚开始形成、运作，却又发现策略因环境改变而作了调整，使得组织在策略之后苦苦追赶，等到组织调整至策略的要求，策略又改变了，因此组织又过时了，必须再度跟着调整，这就是组织太过僵化。
这也是近年来相当流行“组织改造”、“组织变革”的原因，企业唯有追求组织的效能，创造一个能迅速顺应环境改变的“弹性化”组织，一个可以不断创造的知识型组织，才能不论环境如何变动都能比竞争者更快速、更有效能地调整经营步伐，从而拥有把握胜算的优势。
一个企业如果空有策略，但是没有落实执行，也是没用的。策略必须对企业经营绩效发挥正面的效益，重点在于将其落实于组织中去执行。如果组织很弱，资源不足，就算有再好的策略与创意也是“落花有意，流水无情”。落实策略的执行力关键仍在于“人”，一个企业的成败就在于“人”，21世纪我们每个企业最重要的竞争武器也是“人”。“人”将超越资本、设备、专利、土地等成为企业的“竞争力”。
管理大师彼得杜拉克认为即将来临的社会是“知识型社会”，人不再是组织中的一颗小螺丝钉，生产因素拥有者不再是资本家，人拥有知识、创造知识生产力，其本身就是一个重要的生产因素。因而企业在追求市场占有率、资本生产力之外，也要提升企业优秀人才的占有率与脑力的生产力。人才的培育必须从提升“能力”与“意愿”两方面同步着手。
如果员工能力强但意愿低，就会形成“人在曹营心在汉”的状况。而如果员工工作意愿高但能力又不足，则又会出现“心有余而力不足”的状况。这两种情况对企业有效发挥人力资源都是一种障碍、一种损失。另外，就是培养“容许犯错、勇于认错”的组织气氛，这样更加能发挥员工的潜力，也就是在做的过程中进行学习，尤其在现在变动无常的环境之下，如果员工完全按照书面化的制度去做事，是很难激发新创意、创造企业经营的新格局的。企业应该创造机会或增加员工的工作挑战度，让员工乐于贡献自己的所长，让员工看到自己的发展，肯定自我的价值。还要通过决策透明化，让员工对重要决策有参与感，使其有高度意愿贡献自己的所学和所知。
可见，企业的经营策略不可一成不变，必须随着内部、外部的变动而进行调整和改动。根据企业的不同的体质以及不同的发展阶段，也要有不同的管理模式和管理制度，出台与时代同步的相应的举措。尤其是在这个瞬息万变的时代，每个企业更应该首先学会以不变应万变，随时调整跨出具有弹性而稳健的经营步伐。
三菱公司：调整战略绝处逢生
陷入困境
三菱企业集团是一个由40多家彼此独立的三菱系列公司所构成的企业集团。大约125年前以三个菱形标志为商标兴办的海洋运输业就是三菱企业集团的起源。
1872年，日本的岩崎弥太郎经营着横滨一大阪一神户一高雄间的海运事业，当时他领导的三菱公司正处于事业的高峰期。但是此时，一家由于受到政府的庇护，而且资本雄厚的半官半民经营的三井系列公司，成为了岩崎弥太郎最大的竞争对手。岩崎弥太郎为了对抗三井系列公司，采取降低运费的做法，大阪到神户间的运费原来为一个人1枚银币，后来，降低了五分之四，最后甚至足免费服务。这种做法不仅使三菱无利可图，甚至直接把三菱推向了倒闭的边缘。
绝处逢生
此时，摆在岩崎弥太郎面前的只有两条路可走：要么就此放弃，顺其自然地做一个失败者，要么调整战略以期东山再起。
“知己知彼，百战不殆。”岩崎弥太郎从一开始就分析到了三井系列公司的服务质量非常差，针对此种状况，岩崎弥太郎立即着手推行“货主至上，旅客至上”的亲切口号，以最佳的服务态度与三井公司相抗衡。在这种鲜明的对比之下，三菱理所当然地首先占了上风。这样，虽然三井系列公司的实力很强，却无法挤垮岩崎弥太郎的海运事业。
“虽然海运业的利润微薄，但国家仍非常需要海运，将来仍有赚钱的希望。”这是岩崎弥太郎当时的想法。所以，他决定，即使是财务亏损，即使是在垂死的边缘，还是要咬紧牙关支撑着，倾尽全力冲刺，对于每个竞争的细节绝不懈怠。
三菱还是在绝处逢生了。就在岩崎弥太郎用尽精力、财力快要崩溃之际，没想到好运也接踵而至——日本政府宣布人侵台湾，指定邮便蒸汽船公司（属三井系列公司）做军事输送工作。但是，该公司因为和三菱的竞争遭受重创，无法负担重任。三井在不得已之余，只能联合政府转向三菱要求协助，虽然这对于肩负巨大压力的三菱来说更是困难重重，但是他们还是接受了这项委托。因为三菱认为，这可能就是一个反败为胜的契机。
奇迹真的发生了，战事不到5个月就结束了，此举对三菱的影响很大。1874年三菱被指定为官方保护公司，政府无条件地提供12艘轮船，并把邮便蒸汽船公司的18艘轮船给三菱，并且每年提供25万日元的航运补助金。就这样，三菱在海运业界奠定了屹立不动的地位。到了1877年年末，三菱已拥有61艘轮船，占轮船总数的75%以上，成为一个海上王国。基于这样的场面，三井系列公司的益田孝对三菱恨之人骨，不甘心落败的三井放出口风，扬言要击垮三菱。
三井之所以这么大言不惭，是因为三井的领导人益田逮住了这样一个机会：他说服了长州的井上薰策反大限，和反三菱的强硬派农商务部长晶川弥次郎共同设立“共同运输公司”。这家公司的成立，是前所未有的大手笔。所以三井对于三菱才会虎视眈眈。
而1881年日本发生政变，三菱的保护者大喂重信离开内阁。岩崎弥太郎又因为大久保利通被暗杀而失去了和政府联系的管道。这样，三菱不得不面临和三井正面冲突、孤立无援的战斗。
这次的商战足可以用“疯狂”两个字来形容，两者互不相让，共同运输公司从英国订购新式的轮船，加人三菱的航线内彼此争斗，并且双方均在同一港口、同一时刻驶向同一目的地。后来演变为速度的竞争，甚至出现过轮船相撞事件。
由此，运费竞争也跟着愈演愈烈，加上此时官方宣布通货紧缩政策，于是物价下跌，经济活动停滞。在此情况下，三并和三菱的争斗，使三菱蒙受极大的损失，巨大的赤字累积使他们不得不封闭香港和环球航线，也逼得三菱汇兑交易所倒闭。岩崎弥太郎也因负荷不了压力而病倒。
尽管如此，岩崎弥太郎不畏艰难，拼命支撑。由于长期争斗，同样，共同运输公司也面临困难，加上他们内部不和，于是共同运输公司的股票就一直下跌，跌到只剩下面值2/3的价值。股东们发觉后都心慌了，纷纷抛出股票。而病床上的岩崎弥太郎闻讯后秘令收买共同运输公司的股票，直到岩崎弥太郎买到共同运输公司的股票过半数时，共同运输公司竟然没有察觉。这为此后三菱的反击提供了一个很好的机会。
岩崎弥太郎死后，岩崎弥之助继承了他的旨意，继续战斗，不放松每一个细节。他刚一上阵就将5角5分的运费，再降至2角5分并附赠礼物，使共同运输公司看得目瞪口呆而无计可施。
同时，为了一决胜负，岩崎弥之助一边凑齐资金，准备还政府的补助金，同时散布消息：公司准备集体烧船，以要挟政府。
此时正值日本要发动战争，政府是绝对不允许烧船的，这时，有人提议三菱和共同运输公司合并，三菱没有意见，但三井运输公司的董事会则提出抗议，尤以益田最为强烈。后来在股东大会的投票上，益田败北，合并成定局，三菱公司也终于绝处逢生，改变了一度摇摇欲坠的局面。
案例启示
俗话说：“狗急跳墙，人急生智。”三菱公司之所以能够反败为胜，就在于它被逼得无路可走时，便不得不破釜沉舟，背水一战。最后终于扭转了败局，绝处逢生。
高科技、高速度、全球竞争，造就了现代企业迷宫式的外部环境。有人说，在这个迷宫里，战略已经失去了意义。其实，并不是战略失去了意义，而是“死”战略失去了意义。今天，只有采取适应变化的战略，通过在目标与环境、实力之间进行匹配，根据变化及时调整企业战略，才能够帮助企业赢得未来。
