举贤避亲与任人唯贤
中国传统上强调“举贤不避亲”，但在万科，始终提倡的却是“举贤避亲”。公司老总带头这样做，同时也要求下属遵照执行。为了避免造成裙带关系，公司不提倡夫妇双方同时在万科工作。由于最大限度地削弱了血缘、宗亲关系的影响，因此，在万科公司内部，人际关系相对而言比较简单，为公司的规范化管理创造了一个良好的环境。
与举贤避亲相对应，万科在用人上把任人唯贤做到了比较彻底的地步。万科强调能力主义，以能力、作用、表现作为对职员定级的主要标准，不分年龄、性别、学历和资历。职员进万科前的经历全部被冻结在档案里，以往的成绩和地位只作为定级的参考，更主要考察的是实际工作能力。在这种原则下，出现了一批资历虽浅，但实际工作能力强的年轻的中层管理人员和一批自学成才的经营管理骨干，为公司发展发挥了重要作用。
重视职员的长期培训
万科长期以来—直把职员培训放在十分重要的位置上，经常举办各种各样的培训班以提高员工的业务素质，并培养员工的敬业精神。
立业的根本是树人。重视员工培训，成为万科各级管理人员的一项重要工作。老总亲自带头，言传身教，将开会、交谈、工作交流等方式均视为培训员工的机会，不遗余力地向下属传授经营管理思想和经验。为了更好地培养后备管理人才，公司将一批思想活跃、素质优良的年轻的业务骨干集中起来，成立“管理研讨班”，对公司发展战略和经营管理问题进行经常性探讨，并提出可行性方案供决策层参考。
由于长期以来万科把人才储备和培养工作放在重要位置上，时至今日，万科已经得到良好的回报：在本公司职员队伍中培养出来的管理人员占70％以上，这批人既熟悉公司情况，对公司非常忠诚，又具有良好的素质、较高的业务能力和市场经济的观念，成为公司一支非常重要的力量。
在不断丰富人才理念的同时，万科在人事管理上也越来越多地引进科学化、规范化的手段，使现代化管理思想与公司人才理念有机融合。2003年以来，公司开始将电脑测评和心理量表测评的办法引入人事考核当中，通过人机对话和量表的方式对管理人员的素质、能力及个性类型进行客观评价。在人事培训中，公司创立了以自我设计、自我培训、自我考核为核心的“3S培训模式”。另外，公司还开始设立“万科人才库”，输入每一位员工的教育经历、工作业绩、管理类型、心理需求、群众威信、业务能力、培训成绩、发展潜力等数据，进行电脑分析，以供公司进行人才选拔之用。各种科学化管理手段的应用对推动万科人事管理水平的提高，起到了积极的作用。
1995年初，一位万科总部财务部资金组的职员这么说：“我是1994年分配来万科总部的五个硕士生之一，总体感觉，公司对我们这批硕士生还挺重视的，不到半年的工夫，都摆上了位置，有事做，并非只从事简单劳动。比起那些同时分配到深圳的同学，我算是幸运的。1995年，我的目标不大，就是在此基础上，把现有工作做得更好。万科公司有一种昂扬向上的气氛以及非常艺术性的经营手法，对于刚走出校门的学生来说，是一个不可多得的再学习的课堂。”
今天，说这番话的王文金已经是万科集团的财务负责人。王石善于用人，能够不断给年轻人机会，这并非空言。
王石的管理者三原则
王石对于下属的工作方式有比较独特的见解，他有一次这样袒露自己的思路：“有的人习惯表现自己，有的人不动声色，但后者并不意味着就是踏实肯干的。不同的人会有不同的表达方式，本身并不说明什么问题。观察一个部属的工作态度和能力要观其言，查其行。我的观察方法比较简单：判断你的行政管理能力，去看办公室的卫生间就可以了。设想一下：卫生间都打理不好，其他免谈。一般来说，万科办公间的卫生间还有吸烟室的功能，不讲究怎么行呢？”
有一次在一个论坛上，王石这套理论刚说到这里，北大的张维迎教授在旁边听了就打趣说：“那你的部下很容易揣摩你，专门打扫卫生间。”听众们忍俊不禁。
王石也哈哈一笑说：“这只是一个例子，说明观察要从细微之处着眼。到工地，不是看样板房，而是看施工队的宿舍，宿舍乱七八糟，施工能保证质量才是怪事呢……”
2003年以来，王石对于自己的董事长角色界定更加清晰。
“作为管理者来讲，我把握三个原则。第一个，决策，就是事做不做，这是王石来决定的，否则当董事长、总经理就失职。第二个，要谁去做，就是用人的问题。第三个，他一旦做错了，得承担责任，无论他是什么原因做错了，都得承担责任。这是我作为管理者的原则。”一向自信的王石在万科的实践之中也一直是这么做的。总的来说，能够把万科从无到有、从小到大这样做起来，不能不说王石的用人之道确实是成功的。
王石对于他的三原则是这么理解的：“很简单，你重用他，他做错了，他已经诚惶诚恐了。你可以有两种态度：他辜负了我的信任，我信任他，他把事情做砸了。这是一种态度，但不是我的态度。我的态度是他做错了，不是他的责任，而是我的责任。因为首先他不适合做的事情，我信任他让他去做，这是我用人的问题，责任在于我，而不在于他。总有人问我，性格和事业有什么关系，我觉得，关系不是很大。你脾气好一点，脾气不好一点，都问题不大。但是如果你不善于沟通，是会很吃亏的。更重要的是，在事业上首先要能干，这是非常重要的。”
万科的用人策略也是逐步变化的，招募人才的渠道前后也很不一样。
王石自己总结：“1999年以前，万科是综合性地招收人员，我个人喜欢用北大毕业生。目前，万科作为专业的房地产公司，重点是招收房地产方面的人才，主要从清华、同济、哈工大、东南大、西安冶金、重庆建筑、天大等八所建筑类重点院校招收人才。此外，公司也积极吸收外部专业人才。根据万科的发展，今后不仅仅需要房地产专业人才，也需要各种综合性的人才，例如MBA及其他各类管理人才。”事实上，从学校进入万科的毕业生，经过一两年的锻炼，普遍能找到合适的位置并发挥作用。王石曾形象地说，万科要吸收一些没经过社会污染的毕业生，与其让社会来“污染”，还不如我们来“污染”他们。
对于未来的万科用人之道，王石认为：“如果说90年代万科以索尼、新宏基为学习的榜样，那么新的世纪，从2003年开始，万科在经营管理方面追求的目标就是西点模式。所谓西点模式，简单来说就是斯巴达（严格治理军队）＋雅典（艺术、灵活）：严格纪律下的艺术。万科一直强调企业文化、人文情怀，但缺少像斯巴达那样的东西。”
2001年，曾经有媒体当面对王石提出挑战性的问题：每年离开万科的人多吗？如果一个企业的管理者不能给优秀的人才提供一个发挥的舞台，不能得到相应的提拔，而导致大批优秀员工离他而去，您认为管理者应承担什么样的责任？
事实上，这个问题的潜台词就是，印象之中，万科历年这么多员工离开，王石你是不是没有做好呢？你是否应对此负责？
王石的回答不算巧妙，但是很真实，他说：“2000年万科的发展整体上是不错的，但在总结一年的得失时，我们发现中层管理干部的流失率偏高。基于这样的认识，我们提出了三个善待：善待股东、善待客户、善待职员。因此，2001年万科对外签订的第一个顾问合同就是制定新的薪酬管理制度，创造更好的环境，使职员能够安心地长期在万科服务。”
后来，万科集团人力资源部经过多月的调研和谈判，最终选择了美国的翰威特顾问公司。双方拟定的合作项目为：薪酬状况评估并提出改进建议；绩效管理方案设计并培训内部培训师；期权方案的评估、设计。
上述项目的顺利实施，帮助万科提升了管理水平，保持和提高公司对人才的吸引力，有助于万科建设阳光照亮的体制。所有这些既是职员所广泛关注的，也是管理上的现实要求。
2001年3月底，万科完成了薪酬评估工作，5月底完成期权计划和绩效管理的方案设计，绩效管理从该年6月起在集团内进行培训和推广。直接的结果是，很多万科的职员获得了加薪，当然，更多的是明确了更为清晰的职业发展层次，简单来说就是有了奔头。
而万科的用人标准，按照王石的归纳，就是不问出身来历，只要是德才兼备的人才，能够适应万科的企业文化，在万科就可以获得很好的发展。
当然，王石也有喜欢用的手下的标准，他归纳为以下几点：才华横溢，有独立见解，勇于承担责任。王石还常常强调，他用人重学历，而且重是哪个大学的，因为教育是很重要的。名校生首先经历过竞争，相对于其他人来说，已经被优选过一遍。
万科作为一个面向全国发展的公司，常常面临一个人力资源调整分配的问题。那些职员（如深圳的）去外地工作，由于家庭关系，也会有员工不情愿，万科一般怎么办？
根据他的经验，王石说，现在的问题常常是深圳的职员热情洋溢地争着申请到新的公司去，因为这样能获得更大的发展空间。但如果因为家庭关系，职员不愿去的，我们将充分尊重职员的选择。
