谈下这个经销商之后，在杭州，李白完成了一个弱势品牌在这个城市的100％的分销，甚至鞋油还进入到了便利店。在A、B类店，其瑞赶超庄臣的态势已经十分明显了，这些业绩还是李白在公司没有任何广告投入的情况下取得的。分销、陈列、销售、收款，一个人一个省，他就是这样在和大品牌抗争着。
李白在J＆R干得如鱼得水，多年来在销售行业中积累的经验，还有他受过的专业培训的底子，都在这里得到了充分的发挥。无论多么杰出的营销战略，如果不依靠销售人员的执行，那么一切都是空谈。
弱势品牌做市场真的是很难的一件事情，要和大品牌抗争，惟有重视所有的零售网点，还有就是选择好优秀的经销商。不要以为弱势品牌找不到好的经销商，经销商做品牌也是有选择的，大品牌一般都没有什么利润，虽然销量大，但是做来做去是做搬运工。而弱势品牌固然销量不大，但是利润率还是很高的，经销商是不可能不组合一些相对弱势但利润较高的品牌的，而且他们会更乐意推销。说不定10万的弱势品牌的利润比100万的大品牌还高呢。所以，弱势品牌找经销商的时候千万不要妄自菲薄，一个品牌的存在，一定有它的卖点的，否则，那就不是弱势品牌了，那就是根本没有品牌的垃圾了。
经销商选择好了，接下来的事情就是做市场。弱势品牌该如何做市场呢？日化行业的竞争，比起食品饮料行业来，激烈程度要差一点。食品饮料行业是很注重区域化陈列的，但是日化行业就不是很讲究，因为很难。在超市里，鞋油和杀虫水是不可能放在一起的。李白就是用了食品饮料行业的陈列方式，像强盗一样的去抢竞争对手的陈列面，用双手——而不是用钱把自己产品的陈列面扩大，从而通过增加产品的展示空间以获得多一点的销售机会。
做市场，说到底是需要钱的。李白在杭州开发第2个经销商的时候，J＆R公司已经把原有的几个销售代表都解雇了，在没有新招聘人的时候，李白一个人肩负起了整个浙江省的销售任务。他既是省经理又是销售代表，他是一个既孤独而又充实的Sales，在市场上，以一己之力执行着公司的市场计划，抗争着竞争对手的围攻。
美资企业是非常强调个人能力的，体现在人上就是销售人员用得特别的少。但是，人少还是要做市场，资源不够，资源就要用在刀刃上。李白在这一年，使出了浑身解数，表现出了一位“出身名门”、经过严格训练的优秀外资企业销售经理的能力……
在公司把销售代表全部解雇的前提下，李白不得不说服经销商自己出钱雇业务员做市场。但是经销商早已习惯了公司出钱为他们雇人做市场，花了九牛二虎之力之后，李白终于说服他们必须自己出这个钱。李白的解释是人员工资已经包含在出厂价的扣点里面了，分销是经销商的责任，而做分销就必须要出人。显然经销商觉得李白说的是“歪理”，因为这不符合一般的行规。但是他们也知道无法从J＆R公司——或者说李白这里——捞到更多的钱了，算算利润尚可，经销商最后还是自己出钱雇了2个业务员来做市场。李白也终于说服了公司招聘了一个临时理货员来做杭州的市场。
零售店的店员最喜欢卖的是自己最熟悉的产品，经销商的业务代表最喜欢卖的也是自己最熟悉的产品。对经销商的业务代表，李白花了很多的时间去培训他们有关分销、陈列、销售和收款的每一个技巧。这个时候，李白那可口可乐全国销售亚军的扎实功底发挥了作用，他给业务代表做的那套销售拜访系统，经销商的总经理也拿去借鉴，每天他的嘴巴里也喊着“CALL－CARD、CALL－CARD”，他也很明白，这套东西也会为他带来销售的增长。当然销售增长对他的公司而言就是利润。
李白从来不相信经销商管理中那种“双赢”的鬼话。尽管公司和经销商都乐意见到销量的增长，但是各自都有自己的出发点，而且在利益链上，也并非是一致的。资源是有限的，不是你用我的资源就是我用你的资源。李白信奉的是美资企业强势经销商管理的风格，他始终相信“控制”和“管理”才是对付经销商真正的真理。天下没有白得的利益，经销商通过产品分销获得利益当然是应该的，但是他们必须为了利益的获得而付出自己的努力和劳动，而不仅仅是拿出点做生意的资金就等着公司的销售队伍为他们赚钱。
弱势品牌光靠分销与陈列也是不够的，天上没有广告去影响消费者，那么地面的促销就要跟上。李白花了不少精力去说服全国销售经理和市场部，来增加地面的促销投入。第一是堆头，堆头能很迅速地增加销量100％左右。第二是DM，李白说服了经销商自己做成熟产品的价格折让，巡回地在几个大卖场做邮报促销，当然很多也是配合堆头或者端头货架的。第三是人员促销，大多数的卖场是要求交促销小姐的管理费的，但是李白还是经由自己的谈判和经销商与卖场的良好关系，只支付了极少的管理费或者干脆就免了。促销小姐的进场，为零售网点大大提高了销量，曾经有一个大卖场还创造了单月6万的销售记录。对于一个弱势品牌而言，已经是了不起的业绩了。
