和亚历克斯·斯特普尔顿一样，很多企业的所有者发现他们被困在一家无法出售的企业里。顾客要求和企业的所有者做生意，老板不得不事必躬亲地服务顾客，这又加强了顾客对老板的依赖性，如此往复，形成了恶性循环。一家依靠老板的企业是无法出售的，所以老板就被困在了里面。
以下的八个步骤将会为你指明一条道路，让你创建一家可以离开你独立发展的企业，我在实践于自己企业的过程中总结出来的个人观察和经验也包括在内。
在你开始这项进程之前，雇佣一名优秀的会计师，他应该在协助企业所有者制订接任计划方面有丰富经验。根据税收管辖权，你的会计师要制定一些切实可行的税务筹划策略，让你出售公司的时候最大限度地减少你的税单。绝对不能等到接到报价时才去聘请会计师。时机是至关重要的。
第一步：找出一种具有发展潜力的产品或服务
要创立一家离开你也能独立发展的企业，第一步是找出一种具有发展潜力的产品或服务。具有发展潜力的业务要满足三个标准：（1）它们对于雇员来说是“可传授的”（如斯特普尔顿的五步标识设计法），或者可以通过技术传播；（2）它们对于顾客是“有价值的”，这样可以避免它商品化；3）它们是“可重复的”，这意味着顾客需要一次又一次重复购买（例如刮胡刀片，而不是刮胡刀）。
集思广益地讨论你目前提供的所有商品和服务，将他们标在一张简单的示意图里。一条轴表示“可传授的”，另一条轴表示“有价值的”。
把你提供的一切东西都绘制在这张图上后，排除那些只需购买一次的服务和产品。
通常你会发现，那些最“可传授的”商品或服务往往是顾客认为最没有价值的。相反，顾客认为“最有价值的”商品和服务通常是最不可传授的。这是正常现象，你必须尝试着把一种或者多种服务或产品结合起来，创造最理想的形式。
用一个假设的例子，让我们来看看亚历克斯·斯特普尔顿在把重点放在标识设计之前，他是如何把他的服务放进这张图里的。你可以想起来，他让伊莱贾从事MNY银行分支机构的海报工作。创造这样一张海报是非常简单的事情，很多营销机构都可以做到，所以亚历克斯肯定必须把这项服务放在图的左上角：具有很高的可传授性。他可以吩咐最初级的设计师做这项工作，但是它对于顾客来说却没多大价值，因为其他很多营销机构都能做。
你可能还记得克里斯·索查克，他为了让当地的自行车商店能在谷歌自然搜索中排到第一，费了好大一番工夫。克里斯是一个通才设计师，他没有有关搜索引擎优化（SEO）方面的任何专业知识。实际上，搜索引擎优化能力在市场上是一项非常吃香的技能，因为它要求一个人掌握深奥的学科知识，拥有多年的经验。成功的搜索引擎优化是非常有价值的，但同时也非常难以教授给别人，所以亚历克斯必须把自行车商店的搜索引擎优化项目放在图的右下角。
而在另一个层面上，亚历克斯可以教授他的员工如何设计标识。而且他们想出了一个独特的方式来开发标识，客户也喜欢这种方式，所以亚历克斯可以把“齐格的自然萃取系列标识”放在图的右上角。
我的经验教训
一种具有发展潜力的产品或服务需要有三个特点：可传授的、有价值的和可重复的。我发现，提升我公司价值的唯一一个最重要因素是保证公司的收益是可重复的。这意味着顾客会定期地回购我的产品或服务。
虽然全部的经常性收益对你公司的价值都会有一个积极的影响，但某些形式比另一些更加可取。基于我和买家在会谈中获得的经验，以下六种经常性收益的形式代表了从最低价值到最高价值的顺序：
第六位：消耗品（例如牙膏）
消耗品是顾客经常会购买的一次性产品，但是他们没有牢固的品牌忠诚度。
每天早上起床后，我都会用佳洁士美白啫喱牙膏刷牙。我十分确信，所谓的“美白啫喱”只是一种心理安慰剂，但是它给我的感觉就是我可以去除喝黑咖啡和红酒时留下的牙垢。每隔一段时间我都会另辟蹊径去尝试一种标榜“超净白”的高露洁产品，但是过段时间就会用回佳洁士。
如果你出售的是消耗品，你要开始跟踪现有顾客的回购率。收购方会用这个数字来计算你未来的销售量，并计算他们愿意花多少钱来购买你现在的公司。
第五位：比较昂贵的消耗品（例如剃须刀片）
比牙膏这样的基本消耗品更有价值的是“比较昂贵的消耗品”。在购买这些商品时，顾客相当于是在一个平台上进行了投资。
当我开始使用吉列感应刀片时，我得先买个刀柄。现在我每月要购买五包新的刀片，而且不能购买舒适牌的刀片，因为那样的话我还得购买它的刀柄。从我长出第一撮胡须的时候起，我就开始使用感应刀片了。我在这个平台上投入了资金，这让我不愿更换供货商。
办公室也是同样的道理。当我想购买一台打印机时，我买了施乐牌的。所以我虽然暂时不需要购买另一台打印机，却得不断购买施乐昂贵的硒鼓。
如果你能够向你的买家证明，你有一群忠诚的顾客在你的平台上进行了投资，你就能为自己的企业争取到溢价。
第四位：可再生订阅（例如杂志）
比拥有回购商品或者服务的忠诚顾客更理想的是拥有未来有保证的收入。举个例子，我是《局外人》杂志的忠实订阅者，每年我都会收到一封续订信件，我会寄去一张可以订购次年十二期杂志的支票。《局外人》收到我支票的当月就会寄来第一个月的杂志，接下来的十一个月里每月再寄一期。
与分析公司（如弗若斯特沙利文公司和国际数据资讯公司）的订阅费用相比，杂志是非常便宜的，那些分析公司可以赚进成千上万美元，相比那些提供一次性项目咨询的竞争对手们，他们更有价值。
第三位：比较昂贵的可再生订阅（例如彭博机）
当顾客投资钱和你做生意的时候，他们会变得非常有黏性。如果他们以一种订阅模式购买的话，你将成为所在行业中最有价值的企业。
证券交易员和基金经理都极度依赖彭博终端。彭博机的顾客首先得购买或者租赁终端，然后才能订阅彭博社的金融信息。由于拥有一批忠实于专有平台的黏性顾客，迈克尔·布隆伯格创立了一个有价值的公司。
第二位：自动再生订阅（例如文件存储服务）
当你在艾斯芒廷储存文件时，你每月都会被收取一些费用，直到你要求粉碎所有文件或者把它们都取出来。不同于杂志订阅由你来决定续订与否，在文件存储服务中，艾斯芒廷会一直向你收费，直到你不想用为止。
根据艾斯芒廷的跟踪调查，它的取消率小到了小数点以内，而且它能够正确预测未来收入，这就是它是一家非常有价值的公司的原因。
第一位：合约（例如手机）
唯一比自动再生订阅更有价值的业务是根据格式合同订立的苛刻合约。
尽管我们鄙视自己被迫和它们绑在一起，但无线公司掌握了获得再生收入的窍门。只要顾客签订一份两年或者三年的套餐合约，很多无线公司都免费赠送顾客手机。
当你行进在获得再生收入的阶梯上时，你的公司价值也在同步增长。
一旦你找出了什么是可传授的，什么是你的顾客认为有价值的，什么是他们最常需要的，就记录下你提供这种产品或服务的全过程，就像特德帮助亚历克斯明确和记录他的五步标识设计法。正如特德所解释的，详细描述每一步，这样你就能够每次都以同样的方式重复这个模式，这些将会成为你日后形成操作指导手册的基础。使用例子和填空模板来保证你的说明足够具体，别人能够独立参考它重复这一模式。在没有你参与的情况下要求团队或者团队中的一员来提供产品或服务，以测试你的操作指导手册。制作一份恰当的操作指导手册需要时间和耐心，你可能要修改很多版。
下一步，为你那个具有发展潜力的产品或服务命名。为你的待售品命名，赋予了你对它的所有权，并帮助你与那些潜在竞争对手区分开来。一旦你拥有一样独特的产品或者服务，你便从提供商品化的产品或服务，转型为了提供某种由你自行定义的专有产品或服务。如果你的产品或者服务不是那种毫无特色的东西，你的顾客就没法拿你的价格和其他的作比较。相反，为你提供的待售品和它的每一步命名，使它区别于其他产品或者服务，这样你就能够决定它的价格和付款方式了。
在你想到一个绝妙的名字之后，在你生产这个待售品的过程中，写下一份关于每个步骤的特征和相应效益的简短的描述。更新和顾客的所有交流工具（如：网站，小册子），以一种统一的方式描述你的进程。
我的经验教训
我曾经拥有过一份营销服务企业，提供焦点小组的服务。你可能听说过这种服务——客户在单向镜的一边啜饮啤酒，而八个倒霉的“受访者”在另一边，对客户提出的任何问题都必须作出反馈。
焦点小组曾经是一项了不起的业务。每个小组要花费2500美元来租赁一套设备，并支付报酬给“受访者”。我们向每组收费6000美元，扣除其他费用能赚3500美元，即大约能获得58%的毛利率。我刚才说“曾经是一项了不起的业务”，是因为随着其他公司了解到焦点小组有利可图，竞争日趋激烈，迫使我们降低了收费。更糟的是，客户开始为他们的焦点小组发出招标书，要求我们先提出策划案，让多家企业竞争。
当我第一次见到招标书时，我兴奋不已。客户是一家大型电话公司，它要求我们这家小公司提供一份开展六个焦点小组的策划案。一个3.6万美元的潜在订单，对于我们来说是一桩大生意，所以我绞尽脑汁回答了招标书上所有的问题。我把策划案发给对方，等待答复。最终我接到了电话公司打来的电话，告诉我他们选择了另一家投标公司。我简直不敢相信这个结果，我本以为我的策划案做得完美无缺。
我试图与招标人联系，失败多次后终于和他联系上了，我想要一个解释。他告诉我，赢得投标的人的出价是每组3500美元。我意味着我的毛利要降到每组1000美元，29%的毛利率！我将只有少得可怜的29%的毛利，而这些钱还要用来支付我的运营成本，比如员工工资和办公室租金等。
如果你希望你的企业有利可图，享受丰厚的利润，而且能在没有你的情况下独立发展的话，你就得停止回复那些招标书，开始创造出属于你的独一无二的产品或服务。招标书会使一种商品或服务变得商品化，企业赢得合约的唯一方法就是成为一个最低价的供应商。
针对我的公司，我决定为焦点小组开发另一种方式以使我能够掌握定价，我把他们叫做“顾客咨询委员会”。如果某家公司想要从顾客那里获得持续和坦率的反馈，就会雇佣我们来成立和运营一个年度顾客咨询委员会。我们记录了这个流程，为我们的销售人员制作了一份不可编辑的PDF，销售人员使用这份PDF来推销这种服务。由于顾客咨询委员会在市场上是独一无二的，我们便能制定一个价格，让毛利率重新回到历史平均水平。
第二步：创造一个良性现金流循环
故事中，亚历克斯发现实施特德提议的大型策略改变是非常困难的，一部分原因是因为他的银行账户里没有足够的钱支付员工的工资，这让他非常头痛。
通过创造一个良性的现金流循环，你就会有足够的金融缓冲，对于在接下来的第三步和第四步中要求的有难度的改变，也会变得有信心。为了创造一个良性的现金流循环，你要在支付成本之前，向你的顾客收取全额或部分费用。举个例子，当你订阅一本杂志的时候，你要先把支票寄给杂志公司，几个星期之后，你收到了相应的第一期杂志。杂志公司用你（和其他订阅者）支付的一整年的钱雇佣作家、编辑和摄影师来编写杂志。
如果你能恰当地让你的待售品变得独一无二（第一步），你就能预先向你的顾客收取产品或服务的费用。根据你的产品或服务的性质，你可能无法提前收取全部的费用，但是尽量先收取一部分的费用。
一个良性现金流循环同样可以提升公司的价值。当收购者买下你的公司时，他或者她需要开两张支票。第一张支票当然是给你这个所有者的，而第二张支票则是给你的公司作为其运营资金的——你的企业每天需要支付的日常账单费用。如果你的公司需要大笔的现金，收购者便不得不给运营资金多留一部分钱，这会降低他或她给你开一张大额支票的欲望。反之也是如此——如果你的公司有盈余的现金，收购者通常会为你的企业支付更多的钱，因为他或她不必再给企业拨付运营资金了。
我的经验教训
我驱车回家时接到了来自收购公司的电话，这个电话我期待已久了。我把车停在了路边——这场谈话需要我聚精会神才行。
“我们收到了两个报价，想跟你当面好好讨论一下。”我的金融顾问说道。
我的脉搏加速跳动，我试图让自己平静下来。“当面谈？”我不安地问道。我迫不及待地我想知道我的公司在一个收购者眼中值多少钱，“你是在跟我开玩笑吗？他们报价多少？”
我的顾问继续告诉了我在那个时刻唯一关心的数字：收购者开出的购买我企业的价格。
