我的经验教训
当我经营着自己的营销服务公司的时候，我引进了一位总经理，让我们称他为吉姆吧，我让他负责日常的企业运作。经过一段时间之后，吉姆证明了他是一位值得信赖的管理者。他和客户相处融洽，也可以处理公司的行政事务。
当时，我还没发现长期激励机制可以留住核心管理者，相对的，我发给他很高的薪水和公司利润的一定比率。在这种双重激励下，吉姆努力地增加我们的税前利润，因为我向他许诺，如果利润低于20万美元，我给他12%的奖励，如果利润高于20万美元，我就给他20%的奖励。
作为主要的股东，看着吉姆一年比一年为公司创造更高的利润，我感到激动不已。我们挣得的每一美元中，他都能得到20%，但我赚了80%。更重要的是，吉姆干得太出色了，所以我可以从一些日常运营事务中抽身出来，并久违地出去度了个假。利润和现金滚滚而来，而我的压力也减小了。
某一天，我决定卖掉公司。我没有告诉吉姆我的这个决定。
在为出售公司做准备的期间，我开始学习如何让收购者愿意出更多的钱。别人告诉我说，买家希望看到和顾客签订标准化的、长期的合约。所以我向吉姆解释说，我想要和所有客户都签一份长期合约，而作为回报，我们可以为他们提供折扣。这个折扣将会减少我们本年度的利润，当然，还有吉姆的奖金。因此可以理解，吉姆对这个主意并不上心，我们各自坚持自己的立场。
渐渐地，我发现我们两个对于每一个决定都意见相左，从创建一个新的网站到补贴销售人员。吉姆希望的是增加我们的年度利润，而我希望的是提高公司在市场上的价值——它虽和利润挂钩，但不总是一致。情况越来越糟糕了，吉姆开始把我隔离在客户关系之外，他让员工们反对我，公司变得支离破碎，有些员工忠于我，有些忠于吉姆。当我们目标一致时，他是一个卓越的执行者，但当我的目标改变时，我们不再团结一心。那些使吉姆成为一个出色执行者的因素——坚韧、动力和激情，现在却让他成为了一根可怕的刺。
最后，吉姆和我分道扬镳，我不得不同意把出售公司的计划延迟一年，以重新建立和客户及员工们的关系。我感觉我浪费了一个机会。
在经历了和吉姆的事情之后，我开始对核心管理者实行长期激励机制。这个机制使得我那些最有价值的员工对自己的工作奖励采取了一种更长远的视角。最终，在我打算卖掉我的企业时，他们也选择与我合作，而不是跟我对着干。
第六步：找一个经纪人
下一步就是找个代理人。如果你公司的销售额低于200万美元，一个商业经纪人（business broker）就能为你提供最好的服务。如果销售额高于200万美元，一家专业的收购公司可能是你最好的选择。找寻一家对你所在的行业有经验的公司，这表示它已经熟悉了许多潜在买家。为了找到一家合适的收购公司或经纪人，你可以从所知道的出售过公司的企业家那里寻求些建议。
你找到的经纪人应该欣赏你为改变公司所做的一切。如果他或她把你等同为行业内其他商品化服务的供应者，你得找其他人。你的经纪人需要认可你创造了一些特殊的东西，你值得获得更高的代价。
一旦聘请了一个收购公司或经纪人，他或者她会和你共同制作“介绍书”或填充“网上资料库”。这些东西会详细描述你的企业和业绩，并清晰明了地阐述你未来的计划。
经纪人通常会收取交易所得款项的一定比例，作为成功的酬劳。
我的经验教训
当我最终认真地想要出售我的企业时，我四处向人打听出售的流程。不久我就发现，有人正是以出售和购买企业为生的。随着了解越来越深入，我发现大多数经纪人专攻一个特定的行业。我把候选名单缩小到四家公司，它们全部位于纽约，专攻出售咨询企业。
有三家公司热情地接待了我，于是我约定了面对面的会谈。第四家没有回复我的邮件，我对此很奇怪，但是后来才知道这并不罕见。
我在曼哈顿与这些中介面谈，或者说是他们问我。只有当企业成功出售后，投资银行的顾问们才能够赚到钱，所以他们对我刨根问底，确保我拥有的是一家可以出售的企业。
“描述你的销售周期。”
“你有多少销售人员？”
“描述一下你的现金流周期。”
“你的顾客是哪些人？”
“你如何知道他们是否满意？”
“他们再次购买的频率？”
那天的最后一个会谈最令我记忆深刻。桌子另一边的顾问在一开始向我询问那一大堆固定的问题时，看上去并不感兴趣。但是因为我的每一个回答都切中要害，他的情绪开始热切起来，最后，他的脸上终于露出了一个大大的微笑，打断我说：“我正好认识一家能够买下你企业的公司。”
对于他的宣告，我的反应是兴奋和怀疑兼备。毕竟，我们才刚认识。我要求他讲得详细点，于是他描述说那是一家大公司，他非常了解，这家公司想在北美进一步发展业务——所以他认为这将是一桩完美的联姻。他解释说，他将收取成交价格的五个百分点，但我也得承诺把他的公司作为交易中唯一的经纪人。我同意了这些条款，于是这位新结识的朋友为我在曼哈顿的一家顶级饭店预定了晚餐，安排我和那位可能会收购我企业的公司分区总裁会面。
我们的会面定在下午七点，我提前几分钟来到了这家饭店，发现我的顾问和那个分区总裁坐在酒吧里，看上去像是老朋友了，我推测他们已经喝到了第二杯威士忌苏打。这让我觉得很奇怪，因为我的经纪人本应该代表我的利益，但他看上去和那个即将要谈判的人太亲密了。随着夜色越来越沉，我开始清醒地意识到，我的顾问和那个分区总裁是长期的合作伙伴，他们已经做成了很多笔交易。事实上，我的顾问收取的费用大多数来自买房公司，而不是出售方。
所以，我的顾问正试图把我的公司当做一件礼物送给他的朋友。如果成功了，他可以从我这里赚取快钱，又可以奉承他的大客户。而那个大客户能在毫无竞争压力的情况下抢先了解我的企业，压低价格。吃完晚饭时，我对整个收购过程有了更深的了解，但却决定放弃这个经纪人。第二天，我重新开始寻找新的经纪人——一名为我工作的经纪人。
第七步：告知你的管理团队
一旦你的经纪人找到了一个潜在买家，他或者她会为你和你的管理团队预约进行管理演示。在这个时候，你需要向你的核心管理者们坦白，你正在考虑出售公司。
告知你的管理团队是一个艰巨的任务。你得从他们的角度出发来考虑，确保如果交易成功，他们从中有利可图。一次收购对你的管理团队来说可能意味着巨大的职业机会，可能这对于他们来说就足够了。然而，收购对他们来说也可能是颠覆性的和令人不安的，所以我建议，如果收购能成功，给你的核心管理者提供一份包含在长期激励机制里（第五步）的奖金。潜在收购者会因为你投入额外的奖金留下核心管理者，而对你评价更高。
我的经验教训
当你的企业出售的是人的时间时，如果员工们的专业技能提高了，他们和客户的关系更加深厚了，你获得的好处也就越多。这就像你在最珍爱的拖车下安装轮子一样，员工在工作中的表现越出色，你最优秀的员工就越可能离开。这就是为什么服务公司的老板往往把自己当成是一个薪水更高的雇员，这类企业很少能被收购，除非是签订一个漫长而又折磨人的盈利能力支付计划。
