管理流程重组
（Business Process Reengineer）目前管理流程再造BPR已为国内外诸多企业所广泛采用。管理专家认为，管理流程再造是21世纪企业管理方式中最有效的管理工具之一，是管理的第二次革命。管理流程再造是通过对企业旧有的管理流程不断的理顺、改造、更新来提高企业的管理效率和经济效益。
1990年，美国麻省理工学院Hammer教授首先提出管理流程重组概念，管理流程重组就是对企业的业务流程进行根本性的再思考和彻底性的再设计，从而使企业在成本、质量、服务和速度等方面获得进一步改善。
一、管理流程重组的真正意义
BPR作为一种管理思想，它的真正意义在于：
1.通过对企业原有业务流程的重新塑造，包括进行相应的资源结构调整和人力资源结构调整，提高企业整体竞争力。
2.企业将由以职能为中心的传统形态，转变为以流程为中心的新型企业，实现企业经营方式和管理方式的根本转变。
二、管理流程重组的类别划分
1.功能内的管理流程重组。是指对职能内部的流程进行重组。在旧体制下，各职能管理机构重叠、中间层次多，而这些中间管理层一般只执行一些非创造性的统计、汇总、填表等工作，计算机完全可以取代这些业务而将中间层取消，使每项职能从头至尾只有一个职能机构管理，做到机构不重叠、业务不重复。
2.功能间的管理流程重组。是指在企业范围内，跨越多个职能部门边界的业务流程重组。这种重组克服了传统管理中存在的机构设置分工过细及业务分段管理的情况，将各部门人员组织在一起，凡是能由一个部门或一个人管理的业务，就不设多个部门或多个人去管，使许多工作平行展开。在管理方式上实现各种物流、业务流自始至终连贯起来的全过程管理，使结构灵活机动，适应性强。
3.组织间的管理流程重组。是指发生在两个以上企业之间的管理重组。通用汽车公司（GM）与SATURN轿车配件供应商之间的购销协作关系就是企业间管理流程重组的典型例子。GM公司采用共享数据库、EDI等信息技术，将公司的经营活动与配件供应商的经营活动连接起来。配件供应商通过GM的数据库了解其生产进度，拟定自己的生产计划、采购计划和发货计划，同时通过计算机将发货信息传给GM公司。GM的收货员确认收到货物的同时，通过EDI自动向供应商付款。这样，使GM与其零部件供应商的运转就像在同一个公司，实现了对整个供应链的有效管理，缩短了生产周期、销售周期和定货周期，减少了非生产性成本，简化了工作流程。这类重组是目前业务流程重组的最高层次，也是重组的最终目标。
三、管理流程重组所应遵循的原则
BPR思想是一种着眼于长远和全局，突出发展与合作的变革理念。归纳起来有如下原则：
1.组织结构应该以产出为中心，而不是以任务为中心。这条原则是说应该由一个人或一个小组来完成流程中的所有步骤。围绕产出而不是单个任务来设计人员的工作。
2.让执行者有决策的权力。执行者拥有工作所需的决策权，可消除信息传输过程中的延时和误差，并对执行者有激励作用。
3.将信息处理工作纳入产生这些信息的实际工作中去。过去大部分企业都建立了这样一些部门，它们的工作仅仅是收集和处理其他部门产生的信息。这种安排反映了一种旧思想，即认为低层组织的员工没有能力处理自己产生的信息。而今伴随着IT的运用和员工素质的提高，信息处理工作完全可以由低层组织的员工自己完成。
4.将各地分散的资源视为一体。集权和分权的矛盾是长期困扰企业的问题。集权的优势在于规模效益，而缺点是缺乏灵活性。分权，即将人、设备、资金等资源分散开来，能够满足更大范围的服务，但却随之带来冗员、官僚主义和丧失规模效益的后果。有了数据库、远程通信网络以及标准处理系统，人们不再为“鱼和熊掌不可兼得”而伤脑筋，企业完全可以在保持灵活服务的同时，获得规模效益。
5.将并行工作联系起来，而不是仅仅联系他们的产出。存在着两种形式的并行，一种是各独立单位从事相同的工作；另一种是各独立单位从事不同的工作，而这些工作最终必须组合到一起。新产品的开发就属于后一种的典型。并行的好处在于将研究开发工作分割成一个个任务，同时进行，这样就可以缩短开发周期。
6.使决策点位于工作执行的地方，在业务流程中建立控制程序。在大多数企业中，执行者、监控者和决策者是严格分开的。这是基于一种传统的假设，即认为一线工人既没有时间也没有意愿去监控流程，同时他们也没有足够的知识和眼界做出决策。这种假设就构成了整个金字塔式管理结构的基础。而今，信息技术能够捕捉和处理信息，专家系统又拓展了人们的知识，于是一线工作者可以自行决策，在流程中建立控制，这就为压缩管理层次和实现扁平组织提供了技术支持。而一旦员工成为自我管理自我决策者的时候，金字塔式组织结构以及伴随着它的效率低下和官僚主义，也都会消失。
7.从信息来源地一次性地获取信息。在信息难以传递的时代，人们往往会重复采集信息。但是，由于不同人、不同部门和组织对于信息有各自的要求和格式，不可避免地造成企业业务延迟、输入错误和额外费用。然而今天，当我们采集一条信息之后，可以将它储存于在线数据库中，与所有需要的人实现共享。
局部流程再造让柯达电子新生
柯达电子（上海）有限公司是美国柯达公司（Kodak）在上海的全资子公司，1996年3月建成投产，现有员工400多人。该公司主要负责柯达相机的生产，其销售则由柯达公司上海总部负责。该公司产品主要有APS相机、CBIO相机与一次性相机等。公司成立之初，采用了传统的以职能为取向的组织结构模式。在这个组织结构中，整个公司生产运作由执行经理负责，其下属的生产部经理、工程部经理。品管部经理及物料部经理，分别负责相应的生产、工艺过程和成本控制、质量管理及物料管理的采购与库存。在原有的组织结构中，该流程被严重破坏。
1997年3月，盛行于美国的流程再造热潮传到了柯达电子（上海）有限公司，公司决定对其生产流程进行再造。由于公司规模本身不大，业务单一，而拟再造的生产流程又很普通，国外多有成功的模式，因此，该公司并没有组织再造小组，也无须流程分析、创意设计等，基本上是借鉴他人现成的模式。其再造过程十分简单，就是将以职能部门为主体的组织架构，变为以产品为中心组织起来的流程小组作为主体而构筑的组织架构。原有的职能部门经理，能够胜任者，则变为流程小组负责人或称产品经理，不能胜任者则另作安排。
经再造后，其生产流程并没有发生大的变化，只是以前由执行经理负责的顾客满意度的问题，交由各产品经理负责。再造后，这些产品经理们不再是管理某一职能部门，而是承担起某一产品从投入到产出，直到顾客的满意度等整个管理工作。流程不再是片段化的碎片连接，而是一个完全的整体。顾客这个在以往的生产流程图中被忽视的对象，在新的流程图中则变得十分显赫。
原职能经理变为流程经理或称产品经理，他们对此有着深切的体会。主要表现在：
（1）责任扩大，工作强度提高；
（2）权力的扩大；
（3）避免了经理人员之间的矛盾，部门间的摩擦消除；（4）工作效率提高；（5）顾客成为第一服务对象；（6）统筹、协调力度提高。
通过柯达电子（上海）有限公司对其生产流程的再造，我们可以看出，局部流程再造有以下几个特点：
（1）再造的范围窄；
（2）牵涉面小；
（3）再造流程方式简单；
（4）实施阻力小。
总之，再造流程在柯达电子（上海）有限公司中，并不是体现在对生产流程的再设计，而是打破组织的藩篱，将生产流程中的人，由从属于不同的部门再造为同一个小组中，流程参与者们的工作也许并没有发生多大变化，但职能经理，或者说产品经理们的工作性质与工作内容却发生了巨大的变化。再造前，他们是流程运作各环节的监督者与协调者，他们的活动本身并不为顾客创造价值；再造后，他们是流程运作的直接参与者，他们工作的本身也成为了流程运作的一部分。
德尔菲法
（Delphi Technique）
德尔菲法是在20世纪40年代由O·赫尔姆和N·达尔克首创，经过T·J·戈尔登和兰德公司进一步发展而成的。德尔菲这一名称起源于古希腊有关太阳神阿波罗的神话。传说中阿波罗具有预见未来的能力。因此，这种预测方法被命名为德尔菲法。它建立于专家意见基础之上，最简单的实施方法是对在某个特定功能领域内具有专门技能的人进行提问，并且不许他们相互交换意见。通常要求参与者进行定量估算，例如，让他们预测来年的道·琼斯指数平均值。
德尔菲法是有关专家对企业组织某一方面的发展达成一致观点的结构性方法，它是一种复杂、耗时的方法，除了并不需要群体成员列席外，其他方面类似于名义群体法，本质上是一种反馈匿名函询法。
德尔菲法的做法是，在对所要预测的问题征得专家的意见之后，进行整理、归纳、统计，再匿名反馈给各专家，再次征求意见，再集中，再反馈，直至得到稳定的意见。其过程可简单图示如下：
匿名征求专家意见——归纳、统计——匿名反馈——归纳、统计……若干轮后，停止。
一、德尔菲法的特点
与其他的预测方法相比较，德尔菲法具有其他方法所不具备的一些特点，正是这些特点使得德尔菲法成为一种较为有效的判断预测工具。
1.专业性。德尔菲法吸收专家参与预测，充分利用专家的经验和学识。这些专家一般都具备与策划主题相关的专业知识，熟悉市场情况，精通业务策划。
2.匿名法。德尔菲法采用匿名或背靠背的方式，要求每一位专家独立自由地做出自己的判断，专家之间不得发生与主题相关的任何联系。
3.收敛性。在收到专家的问卷回执后，将他们的意见分类汇总，并及时反馈给各位专家，以便他们分析判断，直到最后对某一问题达成一致的意见。其间要进行多个轮次的征询归纳和修改。
德尔菲法既能发挥专家们的集体智能，又可以避免专家会议的缺点。通过背靠背地发表意见，可以把心理因素的影响降低到最低限度，然后将各个专家的不同意见进行分类处理，经多次反复征询、分析处理，最后形成比较客观的预测结果。这种方法对于解决被认为有困难的、有争论的和带有感情色彩的问题相当有效。
二、德尔菲法的优缺点
德尔菲法同常见的召集专家开会、通过集体讨论、专家会议法等既有联系，又有区别。与其他各种方法相比，德尔菲法优劣并存：
1.优点
（1）参与论证的专家们互不见面，不会产生权威压力，因此他们可以自由而充分地发表自己的意见，从而得出比较客观的评价。
（2）能更加充分地发挥各位专家的长处，集思广益，准确性高。既可避免面对面讨论带来的缺陷，又可以避免个人一次性表态的局限。
（3）能把各位专家意见的分歧点表达出来，有利于发现新的问题。
2.缺点
（l）德尔菲法虽然能集众人之长，但主要是凭借专家主观判断，缺乏客观标准，尤其是那些不具备相应专业知识人的意见很难从总体意见中剔除出来。
（2）由于次数较多，反馈时间较长，有的专家可能因工作忙或其他原因而中途退出，影响策划的准确性。
（3）在第二轮、第三轮和第四轮反馈过程中，权威人士的意见可能会影响他人的判断。
（4）由于专家组成成员之间存在身份和地位上的差别，以及其他社会原因，有可能使其中一些人因不愿批评或否定其他人的观点而放弃自己的合理主张。
（5）一些专家出于自尊心而不愿意修改自己最初的意见。
（6）因各专家在封闭状态下思考，往往无法考虑到突发事件。专家之间不能相互交流意见，共同讨论问题，也不易取得共识，缩短评价时间。
（7）有些咨询意见缺乏深刻论证，有的专家由于一些主客观原因，对表格的填写未经过很深入的调查和思考，从而影响到评价结果的准确性。但不管怎样，德尔菲法作为技术预见的最有效工具，将会由于自身的不断完善而享誉全球。
三、德尔菲法的基本步骤
根据德尔菲法的基本原理，预测的程序简要地概括为以下步骤：
1.预测筹划。
2.专家预测。
3.统计分析。
4.逐轮咨询。
5.表述预测结果。
德尔菲法如何预测图书销量
市场经济中充满了不确定因素和未知事件，因此，需要通过市场预测不断为决策提供可靠的依据。作为最主要的预测方法——德尔菲法对企业的经营管理起到重要的作用：
（1）可以为新产品的发展提供依据。即通过企业的长期销售预测，了解目前产品究竟处在寿命周期的哪个阶段。
（2）作为生产计划及采购计划的依据。即根据短期销售预测的资料，编制销售计划，同时根据销售计划假定年度和月度生产计划以及采购计划。
（3）可作为资金计划、增资计划及人事计划的参考。如果销售预测显示销路不久后将大增，则应尽早拟定资金计划，开辟新财源，准备扩充设备，增加生产量。
（4）作为定价政策的依据。根据销售预测和市场占有率的大小，企业可决定何种定价策略较为有利，并采取对企业较为有利的相关策略。
（5）可据之拟定存量水平。如果企业不注重销售预测，则会出现生产过剩或不足现象。
