（4）巧用“鲶鱼效应”的刺激效果
什么叫“鲶鱼效应”？鲶鱼和沙丁鱼是一对冤家。捕捉到的沙丁鱼不易存活，如果在鱼槽里放进一条鲶鱼，就能使沙丁鱼活得更长久些。这是什么道理呢？原来，鲶鱼放进鱼槽之后，沙丁鱼便会变得神经紧张，加速游动，同鲶鱼展开角逐。这就叫鲶鱼效应。它揭示了这样一个真理：制造紧张气氛可以达到某种目的。聪明的日本企业三泽之家公司便是利用鲶鱼效应来进行企业人事管理工作的。
三泽之家公司原先的人事管理方法不管用，导致了生产滑坡，前景黯淡。经过公司的长期观察分析，他们发现企业的人员构成基本情况如下：第一种人员，是不可缺少的主要成员，约占企业员工的20％；第二种人员，是以公司为家的辛勤工作的员工，约占60％；第三种人员，是终日游手好闲、无所事事的拖企业后腿的蠢材，约占20％。
作为企业的领导者，应当设法将第三种人员减少，而使第一种、第二种人员增加。怎么办才可以做到这一点呢？三洋之家公司老板三泽千代治考察了企业的实际情形之后，从鲶鱼效应那里得到启发，找到了人事管理的新招式：根据鲶鱼效应原理，重点从外部“中途聘用”一些精明强干、思维敏捷的年龄在25到35岁之间的主力军，让全公司上下所有的“沙丁鱼”都有一种触电的紧张气氛。自从引入了这种人事管理方法之后，公司变得生机勃发，业务迅速上升，他们的这种人事管理方法也被越来越多的同行效用了。
（5）让员工评价自己的工作
如果你想让员工兴趣盎然地进行工作，就应该教导他们如何评价自己的工作。一般认为，直接涉及生产和销售业务的工作是比较容易进行衡量的，而管理间接业务或服务性业务则不太容易做到。其实并非如此，评价自己工作的尺度并非只有一种，而是多种多样的。
在某公司里，由两位女性员工组成的一个售后服务小组，每月受理顾客打来的售后电话至少也有上千个。为了更好地工作，她们决定对自己应酬顾客的完全满意率进行测试，并以图表进行统计。
统计结果表明，客户的完全满意率还不到一半，而且更为严重的是，她们必须经常请专门业务人员代她们接电话，才能说清问题。她们痛感自己商品知识的贫乏，于是主动请来一位技术人员给她们上业务课，并且针对日常工作中遇到的疑难问题进行研究探讨。一年之后，她们的工作绩效发生了惊人的变化，客户满意率超过了80％。她们的工作热情和积极性也越来越高。
工作同竞赛一样。不同的是打分方式没有一定的标准，必须经由自己研究设计出一套评价自己工作的方法。这种研究设计本身就是一件充满乐趣的事。
造成人们对工作不感兴趣的原因，常常不在工作本身，而是因为没有制定出评价自己工作的打分方法。让员工开动脑筋对此进行研究，可以说是提高士气的一个诀窍。
（6）让员工自己挑选处罚方式
假如你认为一位员工的行为应该受到某种处罚，但又拿不准什么样的处罚措施是恰当的，那么，可以列出三种可能的处罚方案来让员工自己选择。例如，可以说，“鉴于你所做的一切，我可以给你一天的考虑时间，或者你设计并制定出一份培训计划以使其他的人不再犯同样的错误，或者就仅仅把你的错误记录下来，或者让你留岗查看。你愿意选择哪一种处罚措施？”
通过允许员工自己挑选特定的处罚措施，能够达到下列三个目标：第一，可以增加员工从这次错误中吸取教训从而以后更有效地工作的可能性，使员工在这次执行纪律的过程中变成了参与者，而不是等待坏消息的观众。
第二，避免了做采取哪个措施处罚员工的决定。新任经理也许缺乏处罚员工的经验，所以通过向员工提供选择菜单，在一定程度上可以使你脱离困境。第三，通过注意他或她选择哪个处罚措施，你可以了解员工更多的想法。
（7）小心“伺候”特殊员工
在任何企业中，依靠裙带关系而狐假虎威的员工可谓相当普遍，且也是极为无可奈何的事。因此，领导者有时得看开些才行。
此类员工由于家庭背景，通常人际关系较广，如果本身又具有才能，不妨充分加以利用；如他们相当无能，也必须交付一些较为简单的工作给他们，不可让他们无所事事。
在与他们交往时，不可过于密切，以免引起其他员工的不满，但应避免排斥或得罪他们。最好技巧性地保持双方不温不火的关系。
那么，又该怎样应付攀上裙带关系的员工呢？
一般说来，攀上裙带关系的员工由于在先天上可能继承了最高阶层人物的能干素质，在后天上也往往受过高等教育，因此他们的能力通常不错。
此外，由于他们备受家庭背景的余荫，在工作上极宜得到人际关系上的配合，因此领导者大可充分利用他们的优点。
然而，这类员工的共同缺点便是恃着裙带关系而狐假虎威，经常态度傲慢，不肯认真工作。由于他们的后台很可能即为领导者本身的上司，因此仍应避免得罪他们，但就公司的立场而言，切不可对其过于放纵。一旦他们的行为过分，或是犯了差错，领导者不妨在私下纠正他们，以保全他们的面子。
即使这样员工的能力乏善可陈，仍应安排较简单的工作给他们，如此，一方面算是给予最高阶层者一个交待，另一方面则可避免对方无所事事而成为公司的累赘。
（8）让狂傲下属不再狂傲
在一些公司里，有的下属仗着自己才高，就目空一切，谁都看不起，包括自己的上司。但他又有一手好技术或绝活，公司离不开他，因此，管理者掌握这种下属的个性并学会与之和谐相处，是非常有必要的。
一个人狂傲未尝不可，有时狂还是优点。如果狂妄就不太好了，狂中带有妄想，虽然这种人是个人才，但他却自命不凡，以为自己是旷世之才，前无古人后无来者。如果一个下属狂妄到了这种地步，那真是叫管理者头痛。
在一般情况下，狂傲与狂妄是很难分辨的。
大凡恃才傲物的人都有如下的特性：
第一，把自己看得很了不起，别人都不如己，有一种舍我其谁的感觉。
说话也一点不谦逊，甚至常常硬中带刺，做事也我行我素，对别人的建议不屑一顾，自信心特别强，甚至于可以说是自负。
第二，恃才狂傲者大多自命不凡，好高骛远、眼高手低，即使自己做不来的事，也不愿交给别人去做。
第三，恃才狂傲者往往性格古怪，喜欢自我欣赏，听不进也不愿听别人的意见，不太喜欢和别人交往，凡事都认为自己对，对别人持怀疑态度。
与这种下属相处，管理者在掌握了他们的心理后，就要有的放矢，采取有效的方法来和他们接触。
第一，用其所长，切忌压制打击或排挤。恃才狂傲之人，大都有一技之长。因此，管理者在看到他不好的一面时，一定要有耐心地与他相处，要视其所长而给以任用，绝不能因一时看不惯，就采取压制的办法，把他搁在一边不予重用。否则，只会让其产生一种越压越不服气的逆反心理，在需要用他的时候，他就可能故意拆你的台。因此，管理者每碰到这种人，就要想想刘备为求人才“三顾茅庐”的故事，毕竟你是在为整个企业的利益，而不是为你个人的利益在求他。因此，在这种人面前即使屈尊一下也不算掉价。
第二，有意用短，善于挫其傲气妄念。狂傲之人虽然在某些方面某个领域内才能出众，但他仍有他的不足和缺陷。因此，管理者可利用这点来让他自己看到自己的不足，以自我反省，减低自己的傲气。
譬如，安排一两件做起来比较吃力估计完不成的工作让他做，并在事先故意鼓励他：好好做就行，失败也没关系的。如果他在限定的时间内做不出，仍然安慰他，那么，他就一定会意识到自己先前的狂妄是错误的，并会从此改正。
狂妄之人，一般对自己说过的话不负责，信口开河，说自己样样都能，其实他能干的也只一两个方面。这时你不妨抓住他吹嘘的话，说这件事情全公司人都做不来，只有他行。而给他的恰恰是他陌生或做不好的事情。他遭到失败是在情理中的，失败之后，同事肯定会嘲讽他，令他难堪，这时作为上司的你要安慰他，不要让他察觉出你是故意让他出丑，这样他就会服帖，虽然不可能彻底改掉狂傲的脾气，但你以后使用这种人时就顺手得多。
第三，敢承担责任，以大度容他。恃才狂傲的人由于总认为自己了不起，因此，做什么事都显得漫不经心，以表现出自己是多么有水平，随便就可以把一件工作做好。所以，常常会因这种思想而把交给他的事情办坏。这时候，作为上司切不可落井下石，一推了之，相反，要勇敢地站出来替他承担责任，帮他分析错误的原因。这样，他日后在你面前就不会傲慢无礼了，他会用他的才能来帮助你工作。
