评价是部门主管活动中不可或缺的程序，评价是为总结做结，是部门主管对部门工作、下属工作做的终极判定，为此它的影响意义巨大。
工作评价包括考评、考核、评价等内容，它们都是重要的管理工作。举凡下属的调任、升迁、加薪等重大决定，都必须依据精确的考核结果。因此，如何在下属日常表现中制定一些明确的评估标准，据此施行适当的在职训练，再系统地进行评价工作，这显然是管理上的一大课题。
一、评价的目的
今天的部门主管及经营者，不分行业、规模，都相信人力资源是企业营运表现和目标达成的关键，而在人力资源的妥善运用与发展中，员工考评显然是最直接的一环。作为部门主管的一项重要常规工作，每个月都要对员工做出绩效的考核，以便于今后做出对员工任用的原始资料。所以，部门主管就要综合地给予员工评价。
如果能有效考核员工的成绩与效率，则不仅能掌握个别员工对公司的贡献或不足，更可在整体上为人力资源的管理，提供决定性的评估资料。当然，做评价之前，必须先有一套考评衡量标准与程序，否则，不正确的考评结果可能导致错误的管理决策，没有意义的考评是没有任何价值的。
从理念上看，传统的人事考核，大都是“回顾性”的，即过去一年下属员工工作得如何。
现代人力资源管理理念认为，考核是一种开发、发展的方式，不仅仅是有“回顾性”，关键在于“展望性”，即要对员工将来在公司的发展，以及如何使他实现这种发展等做出决策，将教育训练与薪酬、奖惩、升迁放在同等位置。
考评包括部门主管对下属员工工作的观察和评价，如果程序中有“自我考核”部分，则也包括了员工的自我观察和评价。
大体而言，考评的动机与目的，由下列三大项构成：
1.作为人事决策的指标
传统上，考评是做人事决策时重要的参考指标，诸如升迁、任免、调遣、加薪等人事决策，都牵涉到考评评估。所以，每个部门主管都必须知道如何合理而有效的运用考评的结果。
就管理上的作用而言，考评使得人尽其才。此外，人事决策如加薪、晋级等，也可鼓励下属员工，激发他们力求表现的动机。
2.作为对员工的回馈
考评最积极的目的，应该是使员工了解考评与公司或部门期望的关系。
部门主管为何要将考核结果回馈给员工知道呢？第一，因为被考评的部属有权知道自己是如何与公司或部门协调一致的；第二，回馈可帮助员工认识自己的潜力，从而知道如何发展自我；第三，考评回馈可以使员工觉得努力与奖酬之间大有关系，因而鼓励员工发展自我。
3.作为部门政策与计划的评估
部门政策与计划的评估也涉及到下属员工的考评。例如欲评估一项新的管理计划时，一定要参考下属员工在工作改变前后的成绩与效率，或将部门的成绩与效率与类似部门“未采用新计划”的成绩与效率做一比较等。
所以考评对部门政策的拟订、修正是绝对必要的。
另外，在人力资源活动上，有两件事尤其需要借助考评的结果，一是员工甄选，二是员工训练。
简言之，考评的目的与动机是多重的。可归为下列诸点：
作为一般人事决策的参考，如升迁、轮训或调遣等。
确认训练与发展的需要。
作为训练计划之标准依据。
提供给员工信息，使他们了解组织对其成绩与效率的反应。
作为评估、甄选及工作指派的标准。
作为奖酬分派的基础，如加薪、晋升及其他报酬。
了解个人及部门对高层次目标的贡献程度。
提供信息作为工作时序计划、预算编制及人力资源规划的依据。
二、考评的原则
考核下属关系到对下属工作的全面评价，关系到对下属是非功过的认识以及升迁的决定，因此务必严肃、谨慎。要严格按照考评标准进行，力求避免发生偏差和失误，甚至不公正行为，如片面性、随意性、感情代替标准，以及打击、报复、整人、压制人才。为此部门主管在考核下属过程中，应遵循以下基本原则：
1.公平原则
对任何一种组织而言，考评都是一件非常重要、而且是不可废除的大事，其结果更是关系许多人升迁和奖励的一项重要依据。所以部门主管考评员工一定要合理，要客观，能使员工心悦诚服。
首先，在拟定考评方法之前，应该先了解绩效考核的目的在于：设计一种公平合理的方式，在一段时间内，尽量客观地衡量出个别的下属成员对组织的实质贡献或者存在价值；确实让被考评的人能够了解考评的结果，以便依据此结果来修正自己的行为，提高对组织的实质贡献。
其次，考评实质贡献时应注意两个重要的尺度，一个是实际完成工作的质与量；另一个是对组织的无形贡献，包括对部门的认同态度、责任感，与其他人员的配合度和相处情况等等。这两个尺度是不可偏废的。就考评的方法而言，实际完成工作的质与量是比较容易精确计算的。至于无形贡献的衡量，利用无记名问卷的方法比较可行。但是在设计问卷时应以简单、明了及有效为准。
再次，不同岗位和不同功能的人员，考评的内容也应该有所区别。例如：执行岗位的人员和规划岗位的人员就应该有不同的考评内容，而且考核期间长短应该适当，太长或太短都无法有效发挥考核的功能。
最后，我们应该了解，无论多么精密的考核方法均很难绝对公平合理，还精确地考评出每一位组织成员的实质贡献度。
因此，应该让每一位被考评者，除了了解考评结果外，并且有机会对考评结果说出自己的看法而且得到适当的回应。
2.历史原则
对下属进行评价时一定要注意以下两点：
第一，不要因为下属最近犯了一次错误而抹杀他所有的工作成绩；第二，不要图省事随便给下属过高的评价。
调查发现，下属倾向于过高评价自己的表现。如果部门主管的评价低于他们的估计，他们就会失望，不满。下属无视部门主管的信息反馈，坚持高估自己的原因有二，一是反馈信息不够详细具体，二是不愿接受消极的反馈信息。因此，当部门主管的评价不高时，要及时解释清楚。下属们习惯于把表现不好归咎于客观原因，如工作条件、工具、各种不合理的限制等等；部门主管们则习惯归之于主观原因，如不负责任，不够努力等等。如果双方不能就原因达成一致意见，下属就会拒不接受部门主管的评价。
研究表明，下属对评价的反应是和他们总的工作经历相适应的。部门主管应当借鉴其全年的工作表现，或者可以把这段时间再放长，要考评全过程，而不是一段经历。
