1．组织中的死角
有一天，在A科长主持召开的科长会议上，组长代表也出席参加。组长代表发言说：“昨天我们在组长会议上，提出了工作流程上的一些小问题，但我们发现上级并没有对这些问题加以改善。当然啦！可能是预算不足，或是营缮组的人手不够支配，但是上级主管也应该给我们一个明确的回答或与我们通通气。”主持这个会议的A科长将此提案移到下次会议，而结束了这次会议。
第二次的科长会议上，A科长就针对上次组长代表所提出的议案征求各位意见。但是Y科长认为在较高层次的科长会议上，不容许组长发言，尤其不容许直接提出不同的意见。这样一来，整个管理层秩序大乱，这个议案就这样流产了。
原本A科长主持组长会议的目的是为了训练组长，并且希望能将组织中的管理问题具体化，并加以改善。大致上来说，管理上的问题，就是将工厂中所发生的问题提出讨论并加以改进。
但是一次又一次的会议，并没有解决这个问题。A科长认为不应该让问题继续存在于组长之间，因此不但可在组长会议上加以讨论，甚至还可以在科长会议上提出讨论。
也就是说，他们有义务，将这个问题当成科长之间共同研究的课题。而且，从另一方面来说，召开组长会议，并且让组长代表出席科长会议，目的都是为了要让组长认为自己受到重视，所以由他们提出议案也无可厚非。但令人感到意外的是，Y科长竟然出面反对。
以A科长的看法，一个科长的职务就是要发掘问题，并且立刻加以改善。所以不论问题是由谁提出，或是提出问题者是否僭越了职责，只要是应该积极改善的问题，就不得怠慢。
何况，组长代表所提出的议案，也是他们努力研究后才得出的结论。这是他们自己无法解决的问题，所以希望能提给上级主管，并得到一个明确的指示。
所以，不要太介意组织中的职权界限，重要的是，如何去解决问题。
我们再来谈谈训练的问题。训练也未必需要一个明订的计划，只要一有机会就不该轻易放弃。就拿组长代表和科长一起研究议案的事来说，这就是一个很好的训练机会，可以让组长代表将自己的问题反映给科长。好不容易组长代表提出了问题，Y科长却认为他僭越了职权而不愿和他们沟通，这岂不是科长自己白白地放弃了训练员工的大好机会吗？
A科长心中叨念着，并且为今后组长会议和科长会议如何顺利进行而担心。
2．组织重要还是人重要
有一天，A单位的主管向M先生说了这么一段话：B单位的上司因为工作的需要，向A单位借机器；不久B单位的职工，就到A单位的工厂工作，但是B单位的员工并没有按照A单位的工作规则来操作机器，而且他的操作方式，很容易导致意外事故的发生。于是A单位的主管就出面提醒B单位的员工，应小心操作机器；这位主管认为虽然不是自己的部属，但若不事先防范，等到发生意外就太迟了。但是事后，这件事传到B单位主管的耳中，他勃然大怒地认为其他单位的主管不应该干预他所领导的下属的行为。但这个事件实在是太紧迫了，若先去通知B单位的主管，再回来警告员工，可能意外就已经发生了。想不到这样一个良好的愿望，却遭致对方主管的误解。
这样的问题，该如何解决呢？
那天，M先生的日记就这么写道：
由A单位主管的申述，我们可以知道类似的事很多，而且都未公开，而一直在组织内部酝酿着，成了当事人的烦恼。这种现象若不加以解决，便会酿成问题，使得部门与部门之间、单位与单位之间发生龃龉，进而使得当事人心灰意冷。这种情形，管理者应当如何来对待呢？
在科长会议上，常会为了管理组织不合理或是职务权限应如何划分等问题而争论不休，并且每次开会，都重复着相同的论点，却没有触到真正的核心问题。这个A主管的申述，就是权限问题的一个例子。
在过去，若发生这种问题，最高层的管理者就会将各单位主管的监督范围及权限划分清楚，凡不属于自己单位的员工或事情，便一概不得干涉，这是一种最简单的处理方式。但是当问题如此解决之后，牵涉事件的主管常会觉得似乎缺少了什么，而这个缺少的“什么”，就是问题的重点所在。
有人认为组织重要，有人却认为人更重要。双方就在此问题上争论不休，互不相让。一旦发生了问题，就拿人际关系这种美丽的词语来搪塞，或是从科学管理的理论中寻求结论。
人们常将组织、人际关系和科学管理混为一谈，其实许多问题的发生，并不是拿理论便能解决的。
因为这些问题已被大家视为理所当然而被漠视，所以一旦事情闹大，就容易使科学管理与人际关系产生重大的冲突。
所以针对A单位主管的申述，我们应寻求具体的解决方案，而不是将之视为一表面问题，而忽视了它的内蕴危机。
3．不求改善的经营死角
最近我参观了一家工厂，有很深的感触。
这家工厂是由公司经营的，专门制造公司所需的物件。厂内大约有五十名职工，还有总经理、技术员、事务科长、两名女秘书和工厂生产线的组长。
我去参观时，总经理及技术员都不在，所以由事务科长带我参观工厂，并对我详细介绍工厂的情况。
这位事务科长先在办公室内为我作简介。我的眼光落在他背后的书架上。那个书架摆满了许多有关经营管理的书籍，还有增进效率手册、色彩管理、品质管理等专门的管理书籍。这些书在一般的小企业中是很难看到的，有了这一书架的管理书籍，使他们看来俨然像个大企业。而更令我惊讶的是，他们还向我说明了参加CCS、WF、TWI等讲习的情形。
后来我又参观了工厂，但却令我感到十分遗憾，觉得他们白白糟蹋了那一大书架的书。因为他们的工作设计和职工的作业情况都和一般的小企业没有两样，似乎那一书架的书对他们一点帮助也没有。
我认为虽然他们是按照接到的订货量来组织生产，但实在也可以在合理的范围内，自己制订生产指标来生产。产品虽然已有一定的格式，但他们也可以在技术方面寻求更佳的改进方式，而不是永远按照几十年前设计的模型来生产。另外，使作业标准化，增进工作效率，制订一套合理的奖惩办法，都是他们可以努力的目标。
这种企业因为太稳定了，既没有同业竞争也没有商业风险，于是便忽略了管理的重要性。高层主管徒有丰富的管理知识，却未将之运用到实际工作上，岂不是太可惜了？所以我认为做技术人员的应自问：
（1）是否将你自己的潜能和学识充分发挥了—因为怕麻烦或是怕上司不能接受，而有意无意地将自己的学识和才能埋没了？
（2）是否具有目前工作的充分知识——你是不是有意地让自己成为一只可怜贫乏的井底蛙？
而管理者应时时检查自己，是否因为管理不当而埋没了技术人员的才华，或是自己的管理知识不足而阻碍了企业的发展？
4．成天忙个不停的人，工作效率未必好
有些主管整天踱来踱去，骂这骂那；书桌上的公文及资料文件堆积如山。似乎有忙不完的工作，我将他们称为“无事忙”。
若是你有事请教，他会很不耐烦地转头说：“我很忙。”在你问题尚未说出前，就给你来个下马威。的确，他是很忙，但这种忙碌是否具有实质意义呢？相反地，有的人对每件事都处理得井然有序，不管公司内外，大大小小的事，他都能迅速地亲自处理，并且让人一目了然，甚至有时还悠闲地表现一些幽默和情趣，这到底是怎么回事呢？我曾对公司内那些“无事忙”的主管做过心理分析，很不幸地，我发现他们忙碌的理由都是可笑的，有的甚至只是为了要将自己能力表现给他人看，却完完全全地与效率和合理脱了节。
在我们做一件工作前，应当考虑如何用最简省的方法去获得最佳的成效，拟订一个周密的计划，再着手去做，若只是因一时的兴趣而从事工作，不但事倍功半，而且也不易成功。如果只是要将自己的忙碌告诉他人，我们可以断定他所忙的部分是一些无聊的事，因为一个工作有计划的人，是不会那么忙碌的。我认识一位公司的高级主管，他总是笑脸迎人，悠哉自若，非常有效率。你们一见面，他会直截了当地告诉你：“今天我只有三十分钟能和你谈。”或是“今天我的时间较充裕，我们可以慢慢谈。”有一次我为了一件重要事情去拜访他，他立刻就将事务科长叫到办公室；第二天，这件事情就解决了。因为他冷静，所以能很快地下决断；成天无事忙的人，是绝对没有这种“当机立断”的能力的。
无论是高层主管还是员工，若能在一天规定的八个小时工作时间内将预定工作做完，才是一个有效率的人。我常看到有些人，要在下班铃响后，才开始紧张忙碌地工作。如果有这样的员工，必定也有这样的主管，因为他的无能，双方才能臭味相投。若是一个主管认为员工如此工作是没有效率的，相信员工也不会有如此恶劣的表现。
5．祛除顽固的毛病
这件事发生在几年前，当我在M公司当股长时，因为对A组长提了一些有关工作和作业规范的建议，竟然发生了口角。当我们正在争执时，来了几位A组长的下属，他们一起攻击A组长：
“我们不清楚你们谈话的内容和争执的原因，但是组长你应该听从股长的指挥啊！我们早就对你不满了，平日一副道貌岸然的模样，早上和你打招呼，你总是一副爱理不理的不屑表情，实在令人无法忍受。”我被突如其来的意外吓了一跳，而A组长也因为受下属出其不意的攻击，脸色大变地调头就走。
当时我立刻就问A组长的下属，为何要攻击自己的组长呢？他们说：“我们早已经看不惯他的傲慢，今天好不容易逮到这个好机会，当然要好好地出出这口怨气。股长您就和他不同了，每天早上我们向您打招呼，您总是很亲切地回应，让人觉得好愉快。”
因为A组长的扑克脸，整日没有笑容，所以人家便给他取了一个“青面獠牙”的绰号。
我告诉A组长的下属：“我会好好地和A组长谈谈。但是你们不应该对他持有成见，好好去工作吧！”我一边走回办公室，一边想A组长如此不受员工爱戴，难怪他们的工作效率会不好。我一走回办公室，就看到A组长在那儿等我，他生气地指着我说：“算你厉害！我要辞职！”我心平气和地说：“你为刚才的事还生气啊！让我们好好谈谈好吗？”他并不理会。他说：“我是一个有原则的人，怎能忍受他们那样无理地对待我？”他坚持不听我的劝告。
以后，我总是尽力地去与A组长沟通，但他还是顽固地不加理会。我怕因为我们的冲突，影响到公司的秩序，只得答应A组长的辞职。几个月后，我由组员中再选出一位组长，果然效率提高，整个组织和谐融洽。
6．赋予管理者合理的职权
H公司铸造部的合金工厂，制造了许多种半克以下的裁纸器零件，因为体积过小，所以在管理上极为困难。
这条生产线的最困难部分，是在接近完工的最后一段上，而这个部分的T班长是由组长罢黜成班长的。T并不是不做事，而是他总是自以为是，只要有人给他提一点意见，他就很不高兴地和对方大吵一顿，有时甚至还抓起零件，向对方丢去。他是一个典型的难驯者，连高层的管理者都拿他没有办法。每次都只能安抚他，再找其他人来完成他的工作。
我到这家公司担任进度监督是一年前的事。对于T，我真是使出了浑身解数，后来甚至还有讽刺、责骂、威胁等不得已的规劝方式，但情况却是越来越糟。
最后，我实在无计可施，于是做了多方的调查。我发现T虽然是班长，但大家都不把他当班长看，而H虽无班长之名，却像是实质的班长。因此，我决心让T名副其实，便找股长商量这件事。获得股长的同意后，第二天，我就这样告诉T：
“造型部的班长，每天早上都要到厂里来安排一下作业进度。因为工作上的需要，从明天早上起我们也要开始实施，请您确实做到……”
T露出了诧异的表情，然后生气地说：“我每个月就拿那么一点点薪水，为什么要做那么多事？”我听到了预期会听到的答案，所以也没理会他，就静静地走开了。第二天，我还是同样地告诉他：
“……今天，要做这些比较急迫的工作，那些可以慢点，另外，那边的东西要先准备好……”T还是不说话，但我发现他似乎比较妥协了。就这样把他训了几十次，一个月过去，三个月过去，渐渐地他已能完成我指定的工作，而且不发脾气，有时甚至还能听到他的笑声呢！
从另一方面来看，原本无班长之名却有班长之实的H，很高兴地说：“产量增加，也没有人再对我发牢骚，我觉得轻松多了。”
我想当初事情闹得那么糟，原因当然是在T。但会使得T有那么无理的行为，高层管理者应该好好反省。
7．头脑给薪和效率给薪的区别
我常常在想：仗恃着年资久或是毕业于最高学府，脑筋却不怎么样的人，凭什么比只有高中毕业的优秀者领到更多的薪水？靠关系走后门却没有能力的人，凭什么比辛勤努力的人领到更高的薪水？
美国的一本袖珍读物上，有这么一段故事：
在东海岸的某一港街，有一家著名的毛皮公司。这家公司的工作人员中有三兄弟。有一天，他们的父亲要求见总经理，原因是他不明白为何三兄弟的薪水不同？大儿子（A）的周薪是350美元，小儿子（B）的周薪是250美元，二儿子（c）的周薪是200美元。
总经理默默地听三兄弟的父亲说完，然后说：“我现在叫他们三人做相同的事，你只要看他们的表现，就可以得到这个疑问的答案了。”总经理先把C叫来，吩咐说：
“现在请你去调查停泊在港边的H船，船上的毛皮的数量、价格和品质，你都要详细地记录下来，并尽快给我答复。”
C将工作内容抄下来后，就离开了。五分钟后，他又出现在总经理办公室。
C因为总经理命令他要尽快，所以他就利用电话询问：一通电话就完成了他的任务。
总经理再把B叫来，并吩咐他做同一件事情。
B在一小时后，回到经理办公室。一边擦汗一边解释说他是坐公车往返的，并且将H船上的货物数量、品质等详细报告出来。
总经理再把A找来，先把B报告的内容告诉他，然后吩咐他再去详细调查。A说可能要花点时间，然后走了。
3小时后，A回到公司。
A首先重复报告了B的报告内容，然后说他已将船上最有商品价值的货品详细记录下来，为了方便总经理和货主订契约，他已请货主明天上午10点到公司来一趟。回程中，他又到其他两三家毛皮商公司询问了货的品质、价格，并请可以做成买卖的公司负责人明天上午11点到公司来。
在暗地里看了三兄弟的工作表现后，父亲很高兴地说：再没有什么比他们的行动更能给我满意的答案了。
由这个小故事，我们可以知道能力薪和脑力薪是有所不同的，只是人们常将它们混为一谈。
8．管理者的五点心得
