惠普公司原来的定位是“独特贡献”，这是公司的战略定位跟愿景。可是卡莉（卡莉·菲奥莉娜，惠普公司前CEO）加入惠普以后，认为这样的定位惠普没有办法生存，或者说这不符合她个人作为一个董事长对公司的愿望。她把惠普的目标改成确立惠普在行业中的领导地位，要做全球最大的IT公司。最大跟独特有时候是冲突的，要达到最大就要有合并，这个改变带动九个模块里面其他八个文化的相应改变。从研究、开发的战略到价值观、组织的运营、人才的发展、管理制度、领导职能、员工的行为、激励机制，会发生一连串的变化。卡莉之所以被董事会要求离开，原因就是这九个模块里面，她只完成了四个，另外五个模块并没有调整好，公司的财务就没有办法回到原来的状况。
马克（马克·赫德，惠普公司CEO）接任以后，就把没有调整好的五个模块补齐了，所以惠普公司很快就恢复了元气。我今天所谈的这个变革，主要就是把卡莉和马克两人到公司后的变化及所做的决定总结在一起。我的运气比较好，做全球副总裁和中国区总裁使我有机会跟卡莉和马克单独在一起聊天、谈他们的想法，可以感受到很多的变化。这里面关键制约因素是主管的领导责任，这是任何生态系统里面都最难处理的，管理制度相对还容易一点儿。
怎么去解决这个问题？我认为领导跟管理是归纳学。归纳就是像工程师，我要设计一个电路，我一定先把电路给学明白，即使今天别人拿这个去设计也会很成功，拿来也同样可以使用。归纳就是从我做的事情去归纳，别人用得好，拿来我用不见得可以，一定要从自身出发。任何人、任何企业都有它独特的地方，天底下的双胞胎也没有完全一样的，企业也是一样。
我们的学习过程实际上是一个归纳的过程，要归纳成我自己可以用的东西。所以这是领导职能第一个方法论的第一个原则，从自身的经验里去归纳，不能够只用别人的。有一些企业知道惠普公司的环境是开放式的，员工都叫我振耀，回去想学这样的方式，叫总经理只叫名不叫姓。可是如果他自己本身就不是这样个性的人，那多勉强、多别扭啊。我刚刚加入惠普公司的时候，我的秘书叫我振耀，我就全身起鸡皮疙瘩，我花好几个月时间才慢慢调整过来，因为只有我夫人会这么亲密地叫我。但是这是惠普公司自己的文化，因为有很多其他配套的条件在，才能够很自然地去很亲密地称呼一个人，而不是勉强规定的。
第二是归纳必须要不断地总结和修正。谈领导责任一定要言行一致，不能做虚伪的伪君子。公司里说以人为本，结果连自己做人都是以钱为本，那肯定不行。比如公司宣称说客户是我的上帝，可是事情发生的时候，客户都变成了你的敌人，那这家公司肯定会面临问题。所以我们常说小孩子是学父母亲的行动，不是学父母亲怎么说的。你对孩子说要准时起床，自己就睡到太阳晒屁股才起来，孩子绝对不会准时起床。这和领导的职能是一样的，领导职能是一种领导力的体现，知行合一、言行一致很重要。
所以领导层的定义是什么？我们要定义它、解剖它，把它解剖成几个元素，我们才能够知道它是怎样组成的。这里面有三个非常重要的元素，价值观、知识能力和领导行为，这三个元素放在一起就是所谓的领导职能。我们要把制约因素排除，然后找出里面每一个配套的关系，这三个因素是一定要加在一起的，不能分离。行为跟知识能力、跟价值观都要完整地结合在一起。而且公司的领导职能不是只有一套，一般来讲公司一定有一个共同的基本领导职能，大家都做得一样，可是一定有些部门会比较特殊。销售、财务、人事或者工程师也好，不能说每个部门都一样，总有一个部门和其他的不一样，但价值观一定是一样的。所以你的领导职能就是价值观、知识能力跟领导行为。
价值观像什么呢？有一点儿像中华美食：色、香、味俱全。中国人要求菜一定要色、香、味俱全，这是我们的价值观。
什么是知识能力呢？火候、选料、刀工、调味。
什么是领导行为呢？就是食谱。我们中国人的问题就是很少写食谱，这是秘密，而且还传男不传女。我们很多非常有经验的人，天天在厨房炒菜，而且炒得一手好菜，但是通常没有太多的时间写成食谱，不写成食谱就不能传授。当然写一个食谱只是完成三分之二，它只是个门槛，但是不写食谱是一定做不好菜的。台湾有家很有名的卖小笼包的店，这家店当初在日本要开第一家分店，日本人就派人去台湾学习怎么做小笼包，结果日本人就很晕，因为这个师傅做小笼包，配料、馅都是凭感觉的，没有标准程序。这样怎么去开分店呢？日本人就花了很长的时间观察师傅怎么做，把它编成一个标准程序，甚至包含了小笼包有18个褶皱等。后来小笼包在日本、纽约、新加坡都能开分店，而且能够尽量保证质量，都是因为有了这个标准的程序。麦当劳就是这方面最典型的例子。
领导职能也是一样，如果不能够把它变成很务实的行为，而只是一种很务虚的东西，也一样不能够被延续下去，很容易被稀释掉甚至走位了。所以描述领导行为的原则有很多，要描述它，首先是不需要再进一步解释，这里描述的方法很重要。我们国内的很多领导都比较务虚，要紧密、要积极、要主动。什么叫紧密、积极、主动？这些都需要进一步解释。如果说每个月开一次业务检讨会议，这就叫紧密，那就不用解释了。必须要把它们描述成一个很清晰的动作，你才能够进入快速发展的内部，你才不会被稀释掉。
特别要强调的是，我现在谈的是在企业快速发展过程中会产生的问题。如果企业发展很慢，靠我们天天在一起聊天、吃饭、务虚、喝茶，也可以把价值观延续下去。但是如果要快速地发展，就会有很多的变化，麻烦也随之产生，就像星巴克一样。所以一定要把领导职能写得很详细，这样才能让人可以很快地理解这个领导职能怎么体现出来。比如我要求各位主管开会要有效率，什么叫有效率？就讲明开会准时开始、准时结束、有会议记录。这就是效率的三个定义，这样的话做了或者没做就很清楚。
我来大陆的时候中国惠普还是一家以国有企业方式管理的公司，是100%的国企样板、模范。那时候我们的副总裁写了一篇非常有名的文章叫做《云跟剑的结合》。他认为惠普公司是一家中外合资的外企，是云和剑的关系。云是说中国人看事情就是在云里面，说不太清楚的感觉。而惠普公司作为外企是像切蛋糕一样很清楚的。这就是云跟剑的结合。我们更习惯的是云，可是这样的关系很难让公司有效地延续下去。如果时间足够多，少数人在一起总是会互相影响，那还是可以传承下去的，只是很慢，效果很差。
要让企业快速发展、持续发展，就要精确地描述出行为来。描述领导行为的重点在于建立行动的标准。像打太极拳一样，先谈谈内功怎么样，要打得像，把行动的标准先建立起来，那样才可以客观地评测做还是没做，或者做到了什么程度。至于效果，还是需要主观的感觉，需要时间，但是起码要先做了再说。比如说开会准时开始、准时结束，起码先做了再说，后面再体会有没有效率。
如果每次都准时开会，时间久了之后就能体会到效率的精神。为什么部队里要求这么严格？以前当兵的时候起床、刷牙、洗脸只有五分钟，不是说事情紧张到这种程度，这是故意创造一个环境让你去做，做过就会知道，作为一个士兵应该是怎样的一种思想。
我们国内执行领导职能这件事情时，常见的问题是什么？举一个例子，如果我是一把手，你们都是主管，我要求大家要以开放的心态对待合作主管，然后要能够欣赏他人、信任他人，你们怎么做？很难是不是？上层谈思想，下层根据自身的领悟发挥，是不是这样？我们为什么会形成制约因素？因为我们是这样去履行领导责任的，而且这样的做法很普遍。我看很多企业领导都是用这样的方法谈事情，很少有例外。
所以在今天的演讲中我们讲价值观、知识能力跟领导行为，而且能力、知识、行为三者混合在一起，究竟是能力的问题还是行为的问题？我举一个例子，有一个人发电子邮件，他的价值观中有一点很明确，就是我们要国际化。但他发电子邮件老是不用英文，都是用中文写的，这里有什么问题吗？把这件事情解剖一下，会发现其实是行为的问题，不是能力。因为这个人是海归派，英文很好，表示他的知识能力没有问题，其实是认同的价值观上的差异，所以他展现的行为就有问题，关键是在行为。如果不把问题解剖的话，就很难把它有效地进行传承。我刚才讲经验不能变成知识的话，没办法被传承。所以我们解剖问题的目的，就是要把问题分析得更清楚。
一般国内履行这些领导职能，很多都是用很主观的形容词，开放的心、信任等等，但是很难找出这些跟公司价值观的独特性有什么关系。有时候看一些公司的价值观，非常著名的一些词汇都用。有的公司价值观上写以人为本，他们感觉不写就像犯了罪一样。但是我们的行为能多有效地体现这种精神呢？什么叫以人为本？我有一次跟一家公司交流，问他们所有的中层主管，什么叫以人为本？解释很多，结果董事长就站出来说：“以人为本就是提供工作机会，努力工作。”主管就很惊讶，原来这就是以人为本？这当然是，发挥你的能力就是以人为本，他们真的是这样想的，只是没有讲清楚，结果员工都认为以人为本是工作生活不平衡，每天加班到很晚。很多中间的关系都不清晰，不清晰又怎么去传授？如果说一家公司里，高层的主管不断地进出，然后员工的级别、层级越来越多，基层主管就会是最大的问题。通常我碰到的情况都是这样。领导职能这个制约因素里面最难处理的地方在于，基层主管人数最多、经验最少、变化最快，而且离核心最远，可是他们是执行里面的最后一个接口，又是非常重要的一环。
前面我们所谈的都是实践机制，怎么去做好这个事情？一定要从内部归纳。很多公司把领导责任拿出来看，会发现很多东西好像很熟悉，在其他公司也看过。因为顾问公司就那么几家，公司寻求帮助的时候，数据库里有什么东西适合的，就会赶快拿出来给你用，这是必然的结果，因为我在惠普也是这样做的。这些就很难显示独特性。
归纳的重点在于描述，因为行为跟环境有关系。应该把行为跟环境的关系讲清楚，这样我们才可以帮他归纳跟价值观的关系，他的主观和客观的评价的标准等等。我举一个例子，我对一家公司做过访谈，从访谈记录里面能总结出七个行为。这七个行为中，勇于面对问题、选材并且部署成长空间、支持推广公司决策等，这些很重要。因为最前线的主管常常是在“反对党”和“执政党”之间，所以这些人会说：“那不是我的决定，我也是被逼要这样做的，其实我也觉得不好。”基层主管常常有这种心态，因为他不去想为什么做这个决定，他甚至不知道这个决定所要执行的细节。但是他的行为很重要，他要支持公司推广的决策，善用PDCA循环这种方法论管理项目，促进跨部门合作，挑战更高的目标，参与全球分工。公司里每一个行为体现什么价值观都有编号。比如说勇于面对问题体现了2、3、4，2是诚信正直、3是勇气深思、4是持续学习。那他需要什么能力支持这样的行动？在这里产业、专业、英语、面谈选材、绩效考核、激励部署、会议沟通协作能力、PDCA方法论等，都需要主管来解剖。
其实总结这么多，行为只有那几个而已，这些行为又要怎么去做好？我们把每一个行为展开，就是一个个动作。像食谱一样，每一个行为都是好几个动作组成的。在体现勇气深思、诚信正直及创新思维价值观的行为里面，原则上有五个动作，我们就检查这些动作做了没有，每一个行为都一个一个地作总结，总共有七个。这就是一个访谈过程，这样做出来以后其实最大的感触是当我作报告的时候，所有的主管都说，这些是非常熟悉的行为，因为他们天天在感受、接触并且在做的，他们只是以前没有把它总结出来，并不觉得这是一个外来的东西。我觉得这才能真正体现领导职能跟核心精神的关系，因为这是你内部自己总结出来的。
