我们陪他们作了三个月的调查，结果签字前一天他们告诉我，他们不做这个投资了。当时我累得不行了。当时还有一家美国的公司要投资我们，但是他们把价格压得很低。我接受不了，就回美国了，在美国的长椅上躺了一个星期，真的是非常累。后来我决定给搜房的投资一定要定金，因为公司要陪着作调查，我的人也会很累。后来高盛要投资我们公司，我保证给他们一个好的价格，另外它不能调查，因为我们什么都没有，就是一张地图。如果要调查就调查我个人，问问莫天全这个人是不是好人。最后高盛也同意了，因为我的教训太惨痛了。当时我给了高盛六个人的电话，三个国内的，三个国外的，他们真的去调查了我这个人，一调查说还行，莫天全是好人。最后高盛同意了，就把100万美元的定金给我们了，当时来说，100万美元还是很多的。后来这个做法就延续下来，我们所有的投资都要定金，这个定金是不返还的，但是可以按照当初谈好的价钱转成股权。你们以后创业的时候，也可以试试这样的办法。
搜房网的发展
这是搜房在创业时期的一些例子，一些经历，顺着这些东西我把我们的几次融资，把当中的一些故事给大家讲一下。同时我再全面介绍一下搜房。
当初因为我们搜房做得好，我们的成长非常好，成为了澳大利亚电讯的一家明星企业。1999年的时候，我们开始在美国酝酿创办搜房网；12月份，开始做香港、台湾、深圳、上海、北京五个城市。2000年，高盛和IDG投资搜房，同年我们扩张到了广州、重庆和天津。2004年，我们又地域性扩张，包括了五个城市，同时还进行了分拆，最早我们把整个业务分成新房、二手房、家居。这里我谈一下搜房的发展，搜房的扩张实际上是两个方面的扩张，一种水平式的扩张，就是从一个城市到五个城市，到20个城市，到75个城市。三年以前我们搞了百城计划，决定用四年的时间完成。从水平扩张来说，我们要扩展到100个城市。因为房地产业是本地化非常强的行业，所以这就是100个市场。第二种扩张就是垂直扩张，就是一个业务一个业务加到市场上。新房的，二手房的，家居的，包括社区的业务，不断地往市场上增加这个业务。我们通过水平和垂直扩张来支撑搜房网的扩张。
现在用“搜房”两个字已经描述不下我们整个业务了。在北京、上海这样的大城市，我们至少有五家公司，新房集团公司、二手房集团公司，家居集团；家居有两个，一是用家居的品牌，二是用家天下的品牌。当然还有我们的研究集团。一个市场我们有五种业务，每种业务都有独立的公司。这样的发展，达到了我们现在的一个口号，就是所有和家有关的，都是我们要做的东西。从买房到装饰装修，一直到住进房子以后，包括水电费，甚至油、盐、酱、醋都可以纳入其中。这是一整个产业链的介入。从搜房网公司的角度来说，我们把它叫做我们的生态链，公司的生态链是怎么做的呢？就是围绕和家有关的平台，并把它扩展得足够大，而且它的发展空间非常大。现在给我们带来收益的城市有25个左右，但是经过3～5年的培养，其他50个城市也能给搜房的增长带来很大的贡献。我们要保持这样的高速增长，就需要准备一个可以持续发展的平台。这就是我们从产业链一直到企业发展的生态链来组建的一个很大的平台。
我们股东中曾经提到阿里巴巴的平台，阿里巴巴为中小企业、贸易公司提供了一个平台。搜房呢？谁也离不开搜房。我们应该做得比阿里巴巴还要好。股东对搜房今后的发展还是相当看好的，搜房也得到了投资方的追捧。
到2005年3月份，我们扩张了12个新城市；2005年8月份，我们扩张到40个城市；2006年8月份澳大利亚电讯介入搜房；2006年我们达到了50个城市，到现在我们达到了75个城市。
我们是世界上访问量最高的房地产网站，我们是中国的第一这已经不用说了，人多力量大，中国的第一就有可能是世界的第一。我们在100个城市当中已经覆盖了75个城市。我们有最大的房地产数据库，覆盖面也非常广。
2007年时回头看我们当初的目标，搜房完全达到了当初计划的增长。
我们每年开庆祝会的时候，会把所有的管理层带到北京。七周年庆祝会的时候，当时代建功问我一个问题，搜房未来到底是怎么样的？我说扩张两个字也不能完全代表搜房的发展。于是我给了大家几个数字，搜房十周年的时候，我们搜房应该是什么样的。我们的收入可能在1.8亿美元，利润达到8000万美元，达到60%～80%的增长，员工达到3500人，这些在2008年就可以达到了，覆盖100个城市也没有问题。还有我们的搜房干校，这是非常有用的，因为在外面找不到有经验的人，我们只好建立自己的干校，来适应搜房的发展，我们培训了100多个人，这100多个人现在成为了我们的骨干，我们希望在2009年的时候找到自己的小区，然后希望在北京和上海有我们的办公楼。最后我们希望我们有自己的飞机。
搜房网的创业经验
最后有一个结论，我们要“To Win in China”。做到这一点有几个方面很重要，第一是要专注，我们今天做的就是中国房地产业当中的一个网站，其实我们就是做了这么一点点的事，但是我们扎扎实实地做了，我们把这个网站做了十年，做到了中国最大，也是世界最大的房地产互联网企业。刚刚毕业的时候，觉得这个世界都是我们的，但是最后发现世界不是我们的，中国也不是我们的，我们只是在一个公司的位置上，把自己的事情做好就可以了。
第二，我们确实要和当地的条件相匹配。其实搜房的经理是最难的，因为公司要变化。哪怕一个企业有五万人，不变化，它每年增长5%，也很好管理，按照惯例管就可以了。但是搜房每年100%的成长，这个管理难度就很大了。对我们这样的公司来说，最大的难度在于，我们天天在变，时时在变，我们管理的能力怎么样和变化相匹配，是非常重要的一点。
第三就是经验。
最后一个，我们这个企业一定要做好。我们一定要做领头羊，而且我认为，不仅要成为领头羊，最好是后面没有羊。我常常对公司同事说，你一定不要有竞争对手，一定不要让对手长大。
接下来我再谈一下创业过程当中一个很有意思的关系。就是在福布斯的中小企业排行榜上，去年我们是在40多位，2008年我们排到了第八位上下。2007年的时候有人找我去讲了讲创业者和投资方的游戏规则。
我觉得我们创业者是有双重角色的，第一我们是股东，第二作为CEO，我们又是经理。这一点一定要认识到。投资方也是双重角色，第一他是股东，第二他是顾问。为什么说是经理和顾问？投资方只是顾问，不要参与经理的管理中。这一点投资方一定要摆正心态。我觉得有相当多的投资方插足太深了，这对我们企业的发展是不利的。所以我们不应该让他们插足，不要让他们进来。这是统一和对立的关系。
从我们创业的过程来说，我们一直是以一种开放的心态来接受所有的合作伙伴。最早什么都没有，那时候是我们这些创业者拥有了这个企业。在发展过程当中，高盛进来了，IDG进来了，后来澳大利亚电讯进来了，发生了很大的变化，特别是和澳大利亚电讯签完协议以后，我们给全公司员工发了一封电子邮件，告诉大家交易完成。因为当时我们正好在准备上市，实际上我们的招股书已经递到美国证监会的门口了。我们停止了上市，和澳洲电讯进行交易。这当中有一个关键的点就是它是世界500强的企业，占了搜房51%的股权，这对搜房而言是一个根本的改变，从49%～51%是一个质的变化。这也意味着我莫天全的一个很大的变化，这是我故意的，也是我能接受的。搜房一定要以最开放的心态接受世界上最好的股东。我们迟早是要放开的。实际上澳大利亚电讯参股是对搜房本质的改变。我一直希望不要因为这个改变给公司的发展带来太大的影响。这一点很重要，因为很多公司由于这样的变化，公司就没有了。而我们改变以后，一直还是保持高速的发展，我觉得这是很好的。我们希望这个公司在我们这些管理者离开以后，还有人可以接替我们，我们更希望这个公司最后成为一家机构。
我们去香港的校友会交流的时候说，创业者的心态，就是从“没有”到“有”。我们把企业从小做大，我们现在正在从小到大的过程当中，这里面有很多的故事。但是我们做企业或者做任何事情，最高的境界，就是怎么把“有”做到“无”。大家想想，世界上很多伟大的公司、优秀的公司，惠普也好，可口可乐也好，大家知道这些公司是谁的？我们都不知道这些公司是谁的，甚至不知道这个公司的股东是谁，这是一个境界。从我们来说，到最后我们的财富，我们的公司都要全部回馈社会，一身轻了，就是从“有”做到“无”。如果我们自己可以保证一个开放的心态的话，对公司的长期发展还是相当有利的。
再说到投资方和创业者的关系，关键就是信任。大家一定要保证足够的沟通和交流，信任非常重要。我刚刚为什么提到三个搜房关键的股东呢？十年来我们的相互信任非常重要，因为作为经理人，我觉得沟通非常关键，所有的事情、关键的事情一定要让大家都清楚，大家自觉地做到让每一个人都达成一种信任，这样以后我们做任何事情都好办了。创业者一定要按照规则办事，保护所有股东方的利益，投资方也要给创业者充分的信任和支持。早期的规矩要有，但是都按照规矩来做的话，我们还能做成一个高速发展的企业吗？
我们经常听到创业者和投资方之间打架的事，实际上关系好不好都因为业绩，业绩好的话，一般情况下肯定不打架，如果业绩不好，就很容易打架。我觉得不用花太多的时间吃饭、喝酒、唱歌。管理者把业绩做出来，关系都解决了，这是最重要的。这一点，从开始一直到现在，搜房的投资方来了，吃饭从来都是他们付账的，他们有他们的道理，吃一顿饭花1000块钱，如果我们上市的话，PE值如果100的话，投资收益就不一样了。所以应该他们花钱。关系不好，其实就是业绩不好。
我们觉得好的企业一定要有一个不错的董事会，董事会一定要比较和谐，因为董事会不好这个企业是没有办法发展的。搜房网的第一届董事会由我们和IDG组成，第二届的时候高盛进来了，第三届的时候高盛又退出了，有其他人又进来了。慢慢地我们不管我们的董事会了。我觉得我们就是要组织一个和谐的董事会。
对话
